民營(yíng)企業(yè)問(wèn)題總結(jié)

1、H R危機(jī)中求生存六方法當(dāng)今世界，企業(yè)所面對(duì)的外部環(huán)境越來(lái)越紛繁復(fù)雜，外部環(huán)境中的不可控因素越來(lái)越多，如何化解危機(jī)，是面臨的新課題。方法一：穩(wěn)定員工情緒在危機(jī)中，員工往往會(huì)出現(xiàn)不穩(wěn)定心態(tài)和情緒，管理者如何管理和對(duì)待危機(jī)中的員工，消除員工的種種不穩(wěn)定心態(tài)和情緒，穩(wěn)定人心，對(duì)于企業(yè)順利度過(guò)危機(jī)是至關(guān)重要的。方法二：保持鎮(zhèn)定在危機(jī)中，應(yīng)該說(shuō)管理層的不安和感受到的壓力比其他人更大。盡管如此，一定不能輕易流露出任何惶恐情緒，在危機(jī)中要明確自己的 “頂梁柱 ”角色。 “頂梁柱 ”若是倒了，別指望整座大廈還能撐多久。事實(shí)上，危機(jī)中人們感興趣的往往不是事情本身，而是管理層對(duì)事情的態(tài)度。這時(shí)候，幾乎所有員工的目

2、光都會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地集中到組織中主要領(lǐng)導(dǎo)者身上， 領(lǐng)導(dǎo)的每一個(gè)細(xì)微的動(dòng)作和表情都會(huì)傳遞出某種信息，員工會(huì)就此猜測(cè)企業(yè)的真實(shí)狀況到底如何。方法三：直言真相管理者在危機(jī)中要保持鎮(zhèn)定，如果危機(jī)已經(jīng)暴露無(wú)疑，管理層就不應(yīng)該再遮遮掩掩，要及時(shí)向員工通報(bào)危機(jī)情況和危機(jī)處理的進(jìn)展，告訴大家危機(jī)發(fā)生了，但很快會(huì)被解決并提出解決的辦法，這樣才有助于員工在危機(jī)中保持正常的心態(tài)。方法四：注重需求當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)，管理者應(yīng)及時(shí)深入第一線，了解員工的情緒和與員工有關(guān)的各種情況。危機(jī)的影響往往是多方面的，忽略任何一方面，都將付出很高的代價(jià)。留心那些細(xì)微的地方對(duì)企業(yè)非常有益。方法五：化危機(jī)為生機(jī)危機(jī)往往給人們提供更多溝通和了解的

3、機(jī)會(huì)， 無(wú)論是管理者還是員工都可以借此機(jī)會(huì)了解一下自己在其他人心目中的角色和工作失職的地方，以改進(jìn)自己今后的工作。有些時(shí)候，危機(jī)的發(fā)生直接暴露出企業(yè)管理體制中的很多漏洞， 企業(yè)也可利用危機(jī)處理的機(jī)會(huì)進(jìn)一步提升自己的組織管理水平。 “塞翁失馬，焉知非福。 ”能不能變壞事為好事，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者的把握和引導(dǎo)。方法六：防患未然什么樣的環(huán)境會(huì)讓員工產(chǎn)生適當(dāng)?shù)奈C(jī)感呢？經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)意識(shí)到， 一個(gè)太過(guò)平靜的環(huán)境容易滋生安逸的情緒。實(shí)際上，很多企業(yè)面臨危機(jī)，而一些員工卻抱著無(wú)所謂的態(tài)度，認(rèn)為工作穩(wěn)定是員工的權(quán)利。要打破這種無(wú)所謂文化，或調(diào)動(dòng)那些惟恐失去工作的人們的積極性，在風(fēng)險(xiǎn)與穩(wěn)定之間建立適當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)，因?yàn)槲?/p>

4、機(jī)感對(duì)企業(yè)和員工都有好處。中國(guó)的經(jīng)理人為什么頻頻跳槽跳槽動(dòng)因參與調(diào)查者是一群工商管理碩士畢業(yè)生。 他們?cè)谥袊?guó)屬精英一族， 適合擔(dān)任外資企業(yè)的管理職位。在所有參與調(diào)查者中，男性占 72 名，女性 8 名。他們從畢業(yè)后，曾就職于 173 個(gè)不同企業(yè)，在每個(gè)企業(yè)的任職期限平均為 2.4 年。在他們參加工作的前五年中，約有三分之二從事過(guò)一到兩份工作，三分之一的人從事過(guò)三份以上的工作。這些人在做出跳槽決定時(shí)，考慮的不只是薪水，也會(huì)考慮現(xiàn)任職位的各種不盡意之處。近一半人離職是因薪水低、上司難處或不公正及工作無(wú)挑戰(zhàn)性。約有半數(shù)的被調(diào)查者表示，他們之所以跳槽，是因?yàn)槭艿叫侣毼环N種誘惑的影響，其中包括新任職的公

5、司是國(guó)際知名企業(yè)、薪水更高以及與新公司其他員工的私人關(guān)系等等。更多的被調(diào)查者把事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、人際關(guān)系等 “軟性 ”因素作為考慮跳槽的關(guān)鍵，他們很少考慮高工資等 “硬性 ”因素。制勝之道對(duì)外資企業(yè)來(lái)說(shuō)，采取綜合措施留住人才的重要性，無(wú)論如何強(qiáng)調(diào)都不過(guò)分。富有競(jìng)爭(zhēng)力的高薪對(duì)吸引員工雖然必要，但單靠工資顯然不能留住人才。對(duì)工作的整體滿意度，部分取決于外企對(duì)自身的監(jiān)督方式是否反應(yīng)靈敏以及能否賦予經(jīng)理人更多的職責(zé)。例如，在中歐國(guó)際工商學(xué)院對(duì)外企的中國(guó)高級(jí)經(jīng)理人的調(diào)查中，36 名受訪者中有三分之一表示，外企的外方經(jīng)理人常常懷疑中國(guó)經(jīng)理人是否了解西方的商業(yè)實(shí)踐。 這些外方經(jīng)理人似乎不愿理會(huì)中國(guó)經(jīng)理人的想法，

6、往往對(duì)他們提出的替代方案斷然予以否決。闡明晉升之道、關(guān)注工作中的人際關(guān)系質(zhì)量也是挽留人才的關(guān)鍵措施。外企應(yīng)推行完善的管理系統(tǒng)，能明確傳達(dá)工作要求及業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，給員工提供擔(dān)負(fù)更大職責(zé)的機(jī)會(huì)。這一切對(duì)外企留住人才大有裨益。在中國(guó)，外企任何成功的留住人才方案都必須包括提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)和定期的薪資評(píng)估。這些因素，再加上對(duì)中國(guó)文化價(jià)值觀念的認(rèn)識(shí)，就極有可能打消外資企業(yè)里中國(guó)員工另謀高就的念頭。員工離職原因研究員工離職會(huì)給組織或企業(yè)帶來(lái)很多消極后果。離職的原因分析已有的研究大致涉及以下三個(gè)層面：社會(huì)經(jīng)濟(jì)因素；組織及工作相關(guān)因素；個(gè)體因素。一、 社會(huì)經(jīng)濟(jì)因素企業(yè)和員工都存在于社會(huì)中，社會(huì)環(huán)境大背景的影響滲透在每一

7、個(gè)地方。Proctor 等（ 1976）在研究中指出，勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況是影響年輕管理者離職的重要原因之一。Wayne 等（ 1997）用美國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)接收活躍期（1984-1988 年）的 227 家企業(yè)和不活躍期（1988-1993 年）的 218 家企業(yè)為樣本，對(duì)這些企業(yè)的歷年數(shù)據(jù)進(jìn)行整理分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)企業(yè)主席、CEO、高層管理者的離職大多發(fā)生在勞動(dòng)力市場(chǎng)的接收活躍期，并且發(fā)現(xiàn)勞動(dòng)力接收市場(chǎng)的活躍還影響到企業(yè)管理制度的強(qiáng)度。在David 等（ 1999）提出的離職復(fù)合模型中，勞動(dòng)力市場(chǎng)流動(dòng)狀況在績(jī)效對(duì)離職的影響過(guò)程中起到了中介作用。另一影響離職的社會(huì)經(jīng)濟(jì)因素是失業(yè)率。 Charles（ 19

8、99）對(duì)美國(guó) 25 個(gè)州的 66 個(gè)城市的 456名銷售人員通過(guò)郵寄的方式進(jìn)行離職問(wèn)卷調(diào)查，結(jié)果表明失業(yè)率與員工工作滿意度呈正相關(guān)，與員工離職率呈負(fù)相關(guān)；并指出失業(yè)比其他任何變量對(duì)員工離職有更直接的作用。這一結(jié)果很容易理解，出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，失業(yè)率很高，找工作很難，人們很珍視已得到的工作，所以很少會(huì)自愿離職。二、組織及工作因素組織變革組織或企業(yè)的改組變更會(huì)帶來(lái)很多連鎖反應(yīng)，這其中就包含員工離職。Claudio（1998）通過(guò)對(duì)意大利金屬制造業(yè)和勞動(dòng)力市場(chǎng)數(shù)據(jù)分析研究后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)無(wú)論是解散、合并還是分割，都會(huì)對(duì)離職率產(chǎn)生影響；其數(shù)據(jù)分析顯示，同行業(yè)之間的合并可以成功地降低離職率。另有一些研究表明，

9、通常企業(yè)裁員會(huì)對(duì)留任員工造成很多影響，如何在裁員后盡快恢復(fù)員工士氣并使留任者忠實(shí)依附于組織，對(duì)減少自動(dòng)離職極為重要。 John 的研究發(fā)現(xiàn)，在裁員過(guò)程中管理者的可信度、分配上和程序上的公正以及在這三個(gè)維度上對(duì)雇員的適當(dāng)授權(quán)，都可以推動(dòng)留任者對(duì)組織的依附，而這種對(duì)組織的高度依附促成接下來(lái)幾年中很少的離職。組織特性企業(yè)的組織特性、組織文化和管理運(yùn)行機(jī)制同樣會(huì)對(duì)員工離職行為產(chǎn)生影響。在我國(guó)改革開放的初期，外資、合資企業(yè)不斷涌現(xiàn)，由于其在薪酬福利等方面相對(duì)我國(guó)傳統(tǒng)國(guó)營(yíng)企業(yè)頗顯豐厚，并有先進(jìn)的管理運(yùn)行機(jī)制，吸引了大批國(guó)企人員紛紛離職而進(jìn)入這些外資合資企業(yè)工作，這是較為典型的組織特性對(duì)員工離職帶來(lái)的影響。

10、不同的組織文化也會(huì)對(duì)離職發(fā)生作用。當(dāng)一個(gè)新員工進(jìn)入組織之后，他的個(gè)人價(jià)值取向和預(yù)期與組織的文化及管理運(yùn)行機(jī)制間要經(jīng)歷一個(gè)磨合匹配的過(guò)程。 Vandenberghe通過(guò)對(duì) 433 位護(hù)士?jī)r(jià)值取向的測(cè)查和一年后的跟蹤調(diào)查研究，證實(shí)個(gè)人價(jià)值取向與組織文化的一致性可以預(yù)測(cè)護(hù)士的留任情況。一致性越高， 留任的可能性越大。 Hatton 等（1993）也在對(duì) 64 位服務(wù)于殘障人士的雇員調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，員工個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)很好地契合可以成功地減少員工離開組織的可能性。組織公正雇傭關(guān)系與企業(yè)管理程序中的公平性問(wèn)題與離職相關(guān) 。員工感到雇傭關(guān)系不公平時(shí)，會(huì)表現(xiàn)出憤恨情緒和低組織承諾，從而影響離職行為。 Hend

11、rix 通過(guò)對(duì)美國(guó)南部?jī)杉夜S的 310 名雇員一年的跟蹤調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)元論在程序上還是分配上的公正，都會(huì)直接和間接地與員工離職相關(guān)。這種相關(guān)是通過(guò)影響到員工的工作態(tài)度變量（工作滿意度、組織承諾）而形成的。工作態(tài)度有關(guān)員工工作態(tài)度與離職關(guān)系方面的研究，多集中于工作滿意度和組織承諾對(duì)員工離職的影響。分析結(jié)果表明，員工的工作滿意度和組織承諾各自具有顯著而獨(dú)特的特點(diǎn)，兩者都能預(yù)示員工的離職傾向。Woturba 等（ 1991）對(duì) 491 名直銷人員的一年跟蹤調(diào)查結(jié)果顯示：?jiǎn)T工對(duì)于期望實(shí)現(xiàn)的滿意度顯著而直接地與離職呈負(fù)相關(guān)。員工在工作后所得到的實(shí)際狀況（工作環(huán)境、薪酬福利等方面）與工作前的期望越符合，

12、對(duì)于期望實(shí)現(xiàn)的滿意度越高，離職傾向越低。工作滿意度和組織承諾中哪一個(gè)因素對(duì)員工離職的作用更強(qiáng)，陳曉萍等（1998）發(fā)現(xiàn)組織承諾比員工滿意度更能影響離職。他們通過(guò)對(duì)中國(guó)大陸 11 家企業(yè)的 228 名中層管理者及他們的直屬主管的問(wèn)卷調(diào)查和三個(gè)月后的跟蹤調(diào)查， 發(fā)現(xiàn)員工另謀高就的可能性和員工的組織承諾是影響離職的關(guān)鍵因素，而工作滿意度與離職傾向之間并不存在直接的關(guān)系。工作性質(zhì)工作本身的特性會(huì)造成員工的工作壓力和工作緊張度的不同，Woturba 等（ 1991）通過(guò)對(duì)直銷人員的離職研究， 發(fā)現(xiàn)直銷工作本身的特點(diǎn)如經(jīng)濟(jì)收入的不穩(wěn)定性，對(duì)直銷人員離職有顯著影響；Patrick等（ 2000）通過(guò)對(duì) 20

13、00 名高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)員工的離職分析發(fā)現(xiàn)，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)工作本身的內(nèi)在激勵(lì)，能對(duì)從事這種工作的員工的工作滿意度產(chǎn)生積極的直接的影響。職業(yè)工種職業(yè)不同，工作種類不同，其相應(yīng)的工作環(huán)境、報(bào)酬等很多方面自然會(huì)有差別。這就造成不同行業(yè)工種員工的離職率、離職原因不盡相同。許多學(xué)者做了不同行業(yè)類型的員工離職問(wèn)題的調(diào)查研究。 Schaufeli 等（ 2000）關(guān)注勞改機(jī)構(gòu)工作人員的離職原因，發(fā)現(xiàn)在這個(gè)行業(yè)，雇員感到工作壓力極大，常有精疲力竭狀況，由此導(dǎo)致員工的曠工及離職率較高。工作中的人際關(guān)系工作中的人際關(guān)系對(duì)離職的影響十分突出，已引起很多學(xué)者關(guān)注并致力于此方面的研究。Jones等（ 1996）用 109 位

14、美國(guó)消費(fèi)品企業(yè)的銷售人員做樣本，研究他們對(duì)管理者的行為認(rèn)知。結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的滿意與否直接影響其對(duì)整個(gè)工作的滿意度，也影響了員工的離職傾向和實(shí)際離職行為。Johnston 等（ 1993）用縱向準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)方法對(duì) 157 名銷售人員的離職研究發(fā)現(xiàn)，得到晉升的員工的晉升滿意度以及對(duì)管理者的滿意度，和未被晉升的離職員工相比有顯著不同，研究者認(rèn)為對(duì)管理者的滿意度影響了員工的離職。Wong Chi Sum 等（ 1998）對(duì)臺(tái)灣高科技產(chǎn)業(yè)的 105 名員工進(jìn)行結(jié)構(gòu)問(wèn)卷調(diào)查，研究員工工作中人際關(guān)系與組織承諾間的關(guān)系，結(jié)果顯示員工對(duì)管理者的承諾與組織承諾間有顯著的正相關(guān)，并能引發(fā)對(duì)管理者的滿意度， 而員

15、工對(duì)于下級(jí)的承諾則提升了 .員工對(duì)于人際關(guān)系的滿意程度。 對(duì)工作中這種上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)間人際關(guān)系的滿意度，會(huì)令員工感到從同事那里得到了支持和認(rèn)可，從而提高了工作滿意度和組織承諾，使離職可能性下降。培訓(xùn)企業(yè)能否提供有利于員工發(fā)展的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，也會(huì)對(duì)員工離職行為有影響。員工在企業(yè)組織中需要不斷的學(xué)習(xí)提高，這既利于企業(yè)也利于員工個(gè)人發(fā)展。而企業(yè)所能提供的對(duì)員工的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)就顯得很重要。當(dāng)員工體會(huì)到自己在組織中會(huì)有良好發(fā)展時(shí)，很少會(huì)離開組織（Hatton 等， 1993）。三、個(gè)體因素年齡和任期已有研究證實(shí)年齡和任期與離職呈負(fù)相關(guān)。Somors 等（1996）在用 244 名美國(guó)注冊(cè)護(hù)士作為樣本進(jìn)行的問(wèn)

16、卷調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)，在同一企業(yè)中年齡越大、任期越長(zhǎng)的員工，其離職率越低。同時(shí)， Chan Ee-yuee 等（2000）在新加坡進(jìn)行的離職問(wèn)題研究中發(fā)現(xiàn)，留任者與離職者在經(jīng)驗(yàn)經(jīng)歷方面存在不同，特別是資歷和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)有所差異。在一個(gè)組織中獲得的經(jīng)驗(yàn)越豐富，資歷越深，會(huì)使得員工傾向于留在組織中而很少離職（ Stallworth， 1998）。企業(yè)或組織中的新員工的離職率往往比較高（ Elizabeth 等， 1997）這一現(xiàn)象，也說(shuō)明了年齡和任期與離職的關(guān)系。 Cohen（1993）對(duì)組織承諾與離職之間的關(guān)系如何隨時(shí)間而改變進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)新老員工與組織承諾和離職間有微妙的關(guān)系：年輕人組織承諾高，但離

17、職率也高；而老員工組織承諾低，但離職率也低。這就需要經(jīng)常收集新老員工的離職數(shù)據(jù)，以減少發(fā)生離職預(yù)測(cè)錯(cuò)誤。性別與種族Stallworth（ 1998）在其有關(guān)公共會(huì)計(jì)師離職問(wèn)題研究中發(fā)現(xiàn)，男性和女性會(huì)計(jì)師在組織承諾方面存在著顯著不同，男性會(huì)計(jì)師組織承諾高于女性會(huì)計(jì)師，女性會(huì)計(jì)師的離職率明顯高于男性。但該研究同時(shí)也指出，性別并不能起到預(yù)測(cè)離職的特殊作用?；橐鲈?Proctor 等（ 1976）對(duì)年輕的管理者離職問(wèn)題的研究中發(fā)現(xiàn)，員工配偶的意見和支持，對(duì)員工的離職行為有一定影響。那些得到配偶支持的員工，其離職傾向顯著較低。其他個(gè)人因素員工的個(gè)人教育背景、早期生活影響、榜樣作用等都會(huì)對(duì)員工的離職產(chǎn)生影

18、響；員工個(gè)人需要的特殊性也會(huì)與離職傾向有關(guān)。某些員工為了出國(guó)留學(xué)或自費(fèi)進(jìn)修，會(huì)采取自動(dòng)離職的方式，以保證有充足的時(shí)間來(lái)學(xué)習(xí)提高自己。隨著社會(huì)文明與職業(yè)文化的進(jìn)步，隨著職業(yè)社會(huì)對(duì)勝任條件的要求越來(lái)越高、個(gè)人對(duì)成長(zhǎng)的愿望越來(lái)越強(qiáng)烈，相應(yīng)的離職現(xiàn)象會(huì)越來(lái)越普遍?？傊?，員工離職是企業(yè)需關(guān)注的重要問(wèn)題之一，因?yàn)樗蓭?lái)一系列的連鎖反應(yīng)。但影響員工離職的原因比較復(fù)雜，有時(shí)只是某一個(gè)關(guān)鍵因素就足以導(dǎo)致員工離職，而更多情形下則是多個(gè)因素的復(fù)合作用引致員工離職的最終結(jié)果。企業(yè)和組織只有主動(dòng)關(guān)心員工的所需所想，了解掌握員工的離職原因并積極采取相應(yīng)措施來(lái)改進(jìn)和提高管理策略和組織戰(zhàn)略，努力將員工離職率降低，才是對(duì)企業(yè)

19、和員工雙方都有利的。為了更便于組織了解員工離職原因，這里將上述研究綜合為一個(gè)三層次模型，即員工離職傾向和行為受個(gè)人層次、組織層次、社會(huì)層次三個(gè)水平因素的影響。組織應(yīng)從這三層次模型入手，對(duì)員工離職的原因有系統(tǒng)地了解和把握，從而有效地控制和降低離職率。使用員工的新招讓B級(jí)人做 A級(jí)事這是開發(fā)人才的一種成功做法。意思是讓低職者高就，目的是壓擔(dān)子促成長(zhǎng)。傳統(tǒng)做法是什么等級(jí)的人就安排做什么等級(jí)的事。讓級(jí)人做級(jí)事這種做法既不同于人才高消費(fèi)，又有別于人才超負(fù)荷，比較科學(xué)，恰到好處，既使員工感到有輕微的壓力，但又不至于感到壓力過(guò)大，工作職位稍有挑戰(zhàn)性，有助于激勵(lì)員工奮發(fā)進(jìn)取。業(yè)績(jī)最佳時(shí)立即調(diào)整這是一種打破常規(guī)

20、的做法。人才成長(zhǎng)是有規(guī)律的，人的才能增長(zhǎng)是有周期性的，通常一個(gè)人在一個(gè)崗位上工作的時(shí)間以三至四年為宜。前三年是優(yōu)點(diǎn)相加，后三年就是缺點(diǎn)相加。因此，在一個(gè)崗位上工作的時(shí)間不宜過(guò)長(zhǎng)。另外，經(jīng)歷也是一種財(cái)富，與其給庸才不如給人才。適時(shí)地調(diào)整那些優(yōu)秀人才的崗位和職位，對(duì)于他們不斷提高、繼續(xù)成長(zhǎng)大有益處，這是造就復(fù)合型人才的有效方法之一。評(píng)選優(yōu)秀的比例必須達(dá)到70%以上長(zhǎng)期以來(lái)，每逢總結(jié)評(píng)獎(jiǎng)，優(yōu)秀的比例一般都在 30%以內(nèi)，實(shí)施公務(wù)員制度以來(lái)每年年度考核中定為優(yōu)秀的人數(shù)一直控制在 15%以內(nèi)，這種做法似乎成了社會(huì)的慣例。有少數(shù)單位卻反其道而行之，他們每年年終評(píng)為優(yōu)秀的人數(shù)始終保持在 70%以上。他們的立

21、論依據(jù)是： 應(yīng)當(dāng)以多數(shù)人的行為為正常行為，把 70%以上的員工都評(píng)為優(yōu)秀，有利于激勵(lì)多數(shù)，鞭打少數(shù)。員工想干什么就讓他們干什么員工想干什么就干什么，那還不亂了套嗎？這里說(shuō)的完全不是這個(gè)意思。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，就業(yè)要求是干一行愛一行，如今在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，擇業(yè)應(yīng)當(dāng)是愛一行干一行。人才資源開發(fā)就是要營(yíng)造一種寬松的社會(huì)環(huán)境，在可能的情況下盡力去滿足員工的興趣、愛好和志向，喜歡干什么就讓他們干什么，想干多久就讓他們干多久 ,自主擇業(yè)，心情舒暢，才能各展其長(zhǎng)，充分釋放自身的能量。走動(dòng)管理這是西方當(dāng)前比較流行的一種管理新方法。走動(dòng)管理有兩大好處：第一，可以掌握幕僚們的第一手材料；第二，可以增強(qiáng)下屬的責(zé)任感

22、和自豪感。饑餓療法所謂饑餓療法，就是說(shuō)只讓下屬吃七成飽，使他們始終保持一種饑餓的狀態(tài)，這有助于增強(qiáng)員工的內(nèi)在活力。經(jīng)常給下屬創(chuàng)造一些危機(jī)感和饑餓感，可以增強(qiáng)他們艱苦奮斗、努力拼搏、不畏艱險(xiǎn)、知難而上的精神。領(lǐng)導(dǎo)者的特殊素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者具備一些特殊的素質(zhì)對(duì)開發(fā)下屬很有必要，例如 “懶惰 ”、 “簡(jiǎn)單 ”等。這里所說(shuō)的 “懶惰 ”指的是領(lǐng)導(dǎo)者遇事不要事必躬親，更不要越俎代庖，該誰(shuí)干的事就讓誰(shuí)去干，給下屬一定的自主權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)太勤快，下屬有依賴，這似乎已成規(guī)律。這里所說(shuō)的 “簡(jiǎn)單 ”指的是領(lǐng)導(dǎo)者要注意發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性，在部署工作時(shí)只需要告訴他們做什么即可，不需要告訴他們?cè)趺醋?，給下屬發(fā)揮創(chuàng)造才能的機(jī)會(huì)

23、。如果領(lǐng)導(dǎo)者想的太復(fù)雜，下屬就會(huì)很簡(jiǎn)單，這是一種相輔相成的關(guān)系。中國(guó)民企 “壽命短、長(zhǎng)不大 ”的七個(gè)通病中國(guó)民營(yíng)企業(yè)身上有一種倔強(qiáng)、奮進(jìn)的可貴精神，沒(méi)有一個(gè)國(guó)家的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)在20 年內(nèi)取得象中國(guó)民營(yíng)企業(yè)這樣的成績(jī)。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)正在向正規(guī)化、制度化、非家族化方面發(fā)展。然而，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展似乎并不理想，其中一個(gè)最顯著特點(diǎn)是壽命短，長(zhǎng)不大。一般民企真正發(fā)展的黃金時(shí)期也就在 2 4 年，之后要么倒閉、要么長(zhǎng)期停滯徘徊。比如，沈陽(yáng)飛龍集團(tuán)、山東三株集團(tuán)、珠海巨人集團(tuán)、鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)、北京南德集團(tuán)、廣東中山愛多集團(tuán)、山東秦池酒廠、廣東太陽(yáng)神集團(tuán)。一個(gè)又一個(gè)輝煌地崛起，然后又一個(gè)個(gè)悲壯地倒下。如今，在中國(guó)

24、的每一個(gè)城市里都有這樣一種現(xiàn)象：一批一批的民營(yíng)企業(yè)注冊(cè)成立，放鞭炮慶祝開張， 同時(shí)，另外一批又一批民營(yíng)企業(yè)宣布倒閉，人去樓空。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)平均壽命僅為3 年半。這是中國(guó)企業(yè)專門調(diào)查機(jī)構(gòu)慧聰國(guó)際資訊小組進(jìn)行調(diào)查的結(jié)果。11 月 6 日在浙江杭州舉行的第三屆中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家會(huì)議公布了這一結(jié)果：中國(guó)民營(yíng)企業(yè)大約有300 多萬(wàn)家。據(jù)慧聰進(jìn)行的調(diào)查，其中經(jīng)營(yíng)10 年以上的企業(yè)僅有10。每年在中國(guó)全國(guó)新成立的民營(yíng)企業(yè)在 15 萬(wàn)家左右，同時(shí)有10 萬(wàn)多家企業(yè)關(guān)門。民營(yíng)企業(yè)中制造業(yè)領(lǐng)域企業(yè)最多，占74。而且90左右以家族形式經(jīng)營(yíng)。為什么中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)走不出“壽命短、長(zhǎng)不大”?的陰影？下面問(wèn)題也是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)走

25、不出“壽命短、長(zhǎng)不大”的原因。民營(yíng)企業(yè)價(jià)值觀 ：民營(yíng)企業(yè)老總們總想超世脫俗，總想開創(chuàng)一番偉業(yè)，但是，其內(nèi)心深處仍然是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和小農(nóng)經(jīng)濟(jì)那一套，一旦企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，其所有行為和觀念仍然是傳統(tǒng)老套，沒(méi)有什么根本變化，頗有些象太平天國(guó)一樣，雖然是打著 “基督上帝 ”和 “均貧富、等貴 * ”的旗號(hào)，但其所有的做法怎么也逃不出封建帝王的種種俗套，如三宮六院、誅滅九族、一人得道、雞犬升天?？梢钥隙ǎ绻教靽?guó)真能夠戰(zhàn)勝清王朝， 那么，所建立起來(lái)的也絕不是什么現(xiàn)代意義上的民主政治國(guó)家，而是另一個(gè)封建王朝，往往用舊式思維去操作一場(chǎng)全新的業(yè)務(wù)與管理，結(jié)果必然失敗。在企業(yè)現(xiàn)代化辦公大樓背后，往往隱藏著封建

26、的思想觀念，某些老板行為方式與封建帝王頗為相似；民企老總大都精明，但缺少健全的人格。企業(yè)運(yùn)作中最缺乏的就是契約和信譽(yù)精神，人格大小決定公司發(fā)展大小。很大一部分民營(yíng)企業(yè)老總都存在著人格障礙。在一部分中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的骨髓里，有著一種根深蒂固的“劣根性 ”，它是：一種狹隘的視野、一種對(duì)人的冷漠、一種對(duì)人文精神的輕蔑、一種對(duì)自由民主原則的排斥、一種與國(guó)際化潮流極不合拍的小農(nóng)意識(shí)和市儈心態(tài)、一種對(duì)通用規(guī)則的忽略、一種缺乏自己的固有原則、一種盲目追風(fēng)而又不知其所以然的淺簿。相當(dāng)一部分中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家都是以追求個(gè)人利益為第一要旨，思想行為大都違反科學(xué)理性原則及人文精神，信譽(yù)不高，缺少個(gè)人首創(chuàng)精神，熱衷于追風(fēng)趕潮

27、，經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中帶有過(guò)多的政治目的，根本違反制度和規(guī)則原則。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)最滯后和落伍的不是廠房、設(shè)備、技術(shù)和營(yíng)銷模式，而是企業(yè)家的精神世界；在民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)代化辦公大樓和進(jìn)口先進(jìn)設(shè)備的背后隱藏著的往往是傳統(tǒng)的、家族式的、帶著濃厚的農(nóng)業(yè)社會(huì)和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩的價(jià)值觀念；有形的東西最容易形成和改變，最難改變和形成的是無(wú)形的東西。而對(duì)事物發(fā)展起著根本作用的永遠(yuǎn)都是無(wú)形的東西 精神。民營(yíng)企業(yè)用人 ：很多民營(yíng)企業(yè)對(duì)人才的政策是“閑置 ”政策，民企老總最不愿意給人才的就是權(quán)力。人才頻繁流失現(xiàn)象；老板對(duì)人才有一種求全責(zé)備的心態(tài)，同時(shí)又不能虛懷若谷，于是導(dǎo)致企業(yè)人才頻繁流失。很多民營(yíng)企業(yè)老總對(duì)功臣的辦法是兔死狗烹。對(duì)

28、人的怠慢和卑視；只要求員工奉獻(xiàn)，卻不愿意給員工以實(shí)際的利益。老板最鄙視的就是人才的個(gè)人意志和獨(dú)立思想。民營(yíng)企業(yè)家跟所聘用的人才之間并非一種簡(jiǎn)單的 “君臣 ”或者 “主仆關(guān)系 ”，而是一種復(fù)雜的 “博弈關(guān)系 ”。此種關(guān)系的維系以利益分配為基礎(chǔ)形成一種軟平衡，在中小型民營(yíng)企業(yè)中，人才在進(jìn)入公司后，隨著逐步對(duì)業(yè)務(wù)水平、顧客資源等的掌握，自身價(jià)值隨之提高，只要時(shí)機(jī)成熟，“人才 ”就會(huì)向老板 “要價(jià) ”，提工資、升職位，甚至以離職相要挾，而老板擔(dān)心的便是人才流入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)，或另立門戶給本企業(yè)帶來(lái)更大威脅和挑戰(zhàn)。這樣，人才的心理線在一步步擴(kuò)大，而老板的心理線在一步步后退，結(jié)果便是由原先的合作轉(zhuǎn)入妥協(xié)，再

29、由妥協(xié)變?yōu)椴煌讌f(xié)，平衡狀態(tài)被打破。很多民營(yíng)企業(yè)家在解決該問(wèn)題時(shí)傷透腦筋，于是，“愚民政策 ”、 “集權(quán)管理 ”浮出水面，在現(xiàn)代管理制度盛行的情況下，反其道而行之，內(nèi)部信息隔離，部門溝通阻滯，管理層級(jí)實(shí)質(zhì)上只有兩層，即只有老板（民營(yíng)企業(yè)家）和員工（包括中低級(jí)人員）所以，企業(yè)的發(fā)展實(shí)質(zhì)上還是靠民營(yíng)企業(yè)家在拉動(dòng)，而沒(méi)能做到靠人才推動(dòng)。至于能夠走多遠(yuǎn)，則只能取決于民營(yíng)企業(yè)家的能力、行業(yè)的狀況和市場(chǎng)的供求。民營(yíng)企業(yè)文化 ：民營(yíng)企業(yè)中沒(méi)有明確的游戲規(guī)則，一切隨老板好惡而定，很多民企中存在一種 “黑暗壓制力 ”阻礙民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的最大因素就是 “黑暗壓制力 ”感情過(guò)甚、理性欠缺；拒絕規(guī)則化、制度化；傳統(tǒng)儒家文

30、化成為制約民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的一大桎桔。民營(yíng)企業(yè)最缺乏的是一種人文思想、文化素養(yǎng)和理性思維。劣根性的成因在于：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期的不適應(yīng)、文化傳統(tǒng)、企業(yè)家素質(zhì)偏低企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成的價(jià)值觀、 信念、行為準(zhǔn)則，以及具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱，它是企業(yè)為達(dá)到經(jīng)營(yíng)成功，并在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所共同遵循的、反映企業(yè)意志的價(jià)值理念。它不是一個(gè)口號(hào)、一種目標(biāo)，也不僅僅是一個(gè)希望，真正的企業(yè)文化應(yīng)該融入到每一個(gè)員工的行為之中。優(yōu)秀的現(xiàn)代民企都十分注重企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)道德建設(shè)、企業(yè)形象建設(shè)淺顯而言就是企業(yè)的價(jià)值觀取向?；谵r(nóng)耕文化的土壤中成長(zhǎng)起來(lái)的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家盡管有著吃苦耐勞、敢打敢拼等

31、一系列優(yōu)點(diǎn)，但其身上的缺點(diǎn)也是不容忽視的。我們只有搞清楚現(xiàn)階段民營(yíng)企業(yè)家戰(zhàn)略決策與日常經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題，才能對(duì)癥下藥，幫助我們的企業(yè)建立屬于自己的企業(yè)文化。戰(zhàn)略計(jì)劃薄弱 ：只談 “點(diǎn)子 ”、不談 “戰(zhàn)略 ”，只考慮 “現(xiàn)在 ”、不考慮 “將來(lái) ”。浮躁有余、穩(wěn)健不足；感情過(guò)甚、理性欠缺心無(wú)定性：民企老總最大的性格特征是“心無(wú)定性 ”，決策通常是靈感型、即興型，突如其來(lái)型，業(yè)務(wù)型老板永遠(yuǎn)忙于小事，“精于小、必廢于大 ”；民營(yíng)企業(yè)家大多很有智慧和天才，但卻缺少必要的計(jì)劃組織能力，很少能把事情落到實(shí)處思維缺乏系統(tǒng)性、整體性。民營(yíng)企業(yè)老總大都有一種 “前職業(yè)慣性癥 ”，即在他創(chuàng)辦公司之前，都從事過(guò)

32、業(yè)務(wù)經(jīng)理。這樣，一旦自己創(chuàng)辦企業(yè)當(dāng)上老總，其行為方式、思維模式仍然擺脫不了以前職業(yè)所形成的習(xí)慣，仍然會(huì)把主要精力放在尋找客戶、開發(fā)新市場(chǎng)、聯(lián)系銷售業(yè)務(wù)等事情上，而作為一個(gè)老總應(yīng)該做的事情(制定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃、建立正規(guī)化管理機(jī)制、財(cái)務(wù)控制、選拔任用人才)卻很少過(guò)問(wèn)。他們難有時(shí)間坐下來(lái)冷靜地考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略和企業(yè)內(nèi)部深層次的管理機(jī)制問(wèn)題，一天到晚忙于各種應(yīng)酬、見客戶、見政府領(lǐng)導(dǎo)、出席各種會(huì)議、參加各種社會(huì)活動(dòng)，一天到晚處于極度亢奮之中，難以有一個(gè)寧?kù)o平和的心態(tài)，有一種“坐不住 ”的性格，永遠(yuǎn)處在一種躁動(dòng)之中。民企獨(dú)裁現(xiàn)象 ：其實(shí)，民營(yíng)企業(yè)中有這種意識(shí)的，很多與其出身有關(guān)。特別是對(duì)第一代企業(yè)家來(lái)說(shuō)，什

33、么樣的人才成為企業(yè)家？我曾經(jīng)做過(guò)研究，那些從政府官員或者國(guó)企出來(lái)的人不算，真正起自草莽的企業(yè)家，其早期生涯都充滿苦難?；蛘呤浅錾聿缓?，或者是窮困潦倒，最后，由于自身天分和膽識(shí)，并且有好的機(jī)遇，他們創(chuàng)業(yè)成功了。但是，底層經(jīng)歷中的種種困難，曾經(jīng)受到的白眼和傷害，使他們內(nèi)心深處多少有些報(bào)復(fù)心理，或者是補(bǔ)償心理，一旦自己掌握了一定的社會(huì)資源，自己做了老板，這種領(lǐng)主意識(shí)就出來(lái)了。這種意識(shí)是無(wú)法改變的，因?yàn)檫@是人性對(duì)外部環(huán)境的反彈。專制的結(jié)果是組織機(jī)能的萎縮和退化，民企老總們大都有一種自我崇拜心理，當(dāng)企業(yè)只有一個(gè)思想時(shí)，企業(yè)距倒閉只有半年時(shí)間了。民企老板先天不足：民企老板以社會(huì)邊緣人士居多，先天性素質(zhì)不高

34、，很多民企業(yè)主是靠中國(guó)社會(huì)轉(zhuǎn)型中的一些機(jī)會(huì)而發(fā)跡起來(lái)， 素質(zhì)并未同時(shí)提高； 民企老板創(chuàng)業(yè)初期， 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與親戚、同學(xué)和朋友攜手共建，憑著自己敏銳的市場(chǎng)觸覺(jué)和百折不撓的精神，破除重重困難，通過(guò)最原始的創(chuàng)業(yè)手段，憑著一股敢把皇帝拉下馬的精神把企業(yè)創(chuàng)辦起來(lái)。但是，隨著公司的業(yè)務(wù)量擴(kuò)大、組織機(jī)構(gòu)擴(kuò)充、公司人員增加、資金流量增大，企業(yè)的各種問(wèn)題也隨之出現(xiàn)。比如，內(nèi)部管理混亂、家族成員對(duì)正規(guī)化管理進(jìn)行抵觸、企業(yè)內(nèi)部派系形成、信息傳遞失真、組織渙散、市場(chǎng)滑坡、產(chǎn)品質(zhì)量下降。于是，經(jīng)過(guò)幾次劇烈陣痛，企業(yè)瀕臨倒閉或是申請(qǐng)破產(chǎn)?！凹易骞芾砣酥?”陋習(xí)：以中國(guó)企業(yè)目前員工素質(zhì)來(lái)看，嚴(yán)格的制度是一個(gè)不可逾越的階段。

35、企業(yè)中更多的是人治陋習(xí)，而非制度和規(guī)則傳統(tǒng)，制度在實(shí)際工作中永遠(yuǎn)是犧牲品；中國(guó)的封建社會(huì)歷史長(zhǎng)達(dá)數(shù)千年，中國(guó)人包括海外華商的骨子里都滲透著封建主義的血液，而且在中國(guó)一直只有治國(guó)治家之術(shù)，而沒(méi)有經(jīng)商之術(shù)的研究。在這樣一種歷史傳統(tǒng)的長(zhǎng)期熏陶下，中國(guó)人其實(shí)一直是在以一種治家或治國(guó)的心態(tài)、方法來(lái)治理企業(yè)。以治家模式管企業(yè)的自然就成了“家天下企業(yè) ”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是家長(zhǎng)，其他人都是家人或仆從。以治國(guó)方法管企業(yè)的自然就成了 “王天下企業(yè) ”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是君王，其他人都是朝臣或百姓。家族化企業(yè)實(shí)際上就是企業(yè)主家庭的一種擴(kuò)大。家族化企業(yè)中難有清楚的黑白是非界限，家族化企業(yè)本身就決定了企業(yè)短命的厄運(yùn)。民營(yíng)企業(yè)的出路：

36、請(qǐng)了解 “文化 ”精神決定外在，無(wú)形決定有形，民族生存發(fā)展的最根本動(dòng)力是一種精神文化。請(qǐng)重視 “企業(yè)文化 ”，決定企業(yè)發(fā)展成長(zhǎng)的永遠(yuǎn)是文化，文化永遠(yuǎn)是企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的核心。請(qǐng)尊重 “人”，得民心者得天下，得人心者得企業(yè)，企業(yè)成敗取決于員工的首創(chuàng)精神是被壓抑還是被鼓勵(lì)。從最基礎(chǔ)做起，泰勒制仍然是民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該追求的目標(biāo)，少講些主義、多做些實(shí)事。誠(chéng)信第一，企業(yè)的 “錢 ”不是靠錢掙來(lái)的，是靠信譽(yù)掙來(lái)的。確立理性精神，理性戰(zhàn)勝感情時(shí)，企業(yè)決策就正確，民營(yíng)企業(yè)所有失敗都是反理性行為的結(jié)果。注重計(jì)劃組織，計(jì)劃高于策劃、落實(shí)高于決策、執(zhí)行高于創(chuàng)意。戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，有戰(zhàn)略才有前途，清晰正確的企業(yè)宗旨是戰(zhàn)略的第

37、一步。管理權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，兩權(quán)合一的結(jié)構(gòu)必然造成對(duì)企業(yè)最高當(dāng)權(quán)者的盲從。摒棄家族化，家族成員個(gè)人利益與企業(yè)利益并不總是一致的。民主與分權(quán)，大權(quán)獨(dú)攬必然造成效率低下。變“人治 ”為“法冶 ”，正規(guī)化管理意味著規(guī)則的確立與執(zhí)行 “嚴(yán)刑峻法 ”在現(xiàn)階段對(duì)企業(yè)只有好處。企業(yè)要發(fā)展，需要一個(gè)穩(wěn)定可靠并且忠誠(chéng)的核心管理團(tuán)隊(duì)。對(duì)于這個(gè)團(tuán)隊(duì)成員要充分體現(xiàn)出他們自身的價(jià)值。每個(gè)人有每個(gè)人不同的需求，企業(yè)家必須研究團(tuán)隊(duì)成員的需求，正確引導(dǎo)、滿足，才能既網(wǎng)絡(luò)住人才，又能留得住人才，企業(yè)才能形成一個(gè)完整的管理轉(zhuǎn)型和企業(yè)發(fā)展的團(tuán)隊(duì)。一個(gè)是要建立起企業(yè)管理層決策機(jī)制。 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部也應(yīng)該建立起一套決策機(jī)制。 一

38、個(gè)就是培養(yǎng)關(guān)鍵人才，并與團(tuán)隊(duì)成員分享成功果實(shí)。500強(qiáng)企業(yè)優(yōu)秀員工12條核心標(biāo)準(zhǔn)1、敬業(yè)精神 ：一個(gè)人的工作是他生存的基本權(quán)利，有沒(méi)有權(quán)利在這個(gè)世界上生存，看他能不能認(rèn)真地對(duì)待工作。能力不是主要的，能力差一點(diǎn)，只要有敬業(yè)精神，能力會(huì)提高的。如果一個(gè)人的本職工作做不好，應(yīng)付工作，最終失去的是信譽(yù)，再找別的工作、做其他事情都沒(méi)有可信度。如果認(rèn)真做好一個(gè)工作，往往還有更好的、更重要的工作等著你去做。這就是良性發(fā)展。2、忠誠(chéng)：忠誠(chéng)建立信任，忠誠(chéng)建立親密。只有忠誠(chéng)的人，周圍的人才會(huì)接近你。企業(yè)在招聘員工的時(shí)候，絕對(duì)不會(huì)去招聘一個(gè)不忠誠(chéng)的人；客戶購(gòu)買商品或服務(wù)的時(shí)候，絕對(duì)不會(huì)把錢交給一個(gè)不忠誠(chéng)的人；與人共

39、事的時(shí)候，也沒(méi)有人愿意跟一個(gè)不忠誠(chéng)的人合作3、良好的人際關(guān)系 ：良好的人際關(guān)系會(huì)成為你這一生中最珍貴的資產(chǎn)，在必要的時(shí)候，會(huì)對(duì)你產(chǎn)生巨大的幫助，就像銀行存款一樣，時(shí)不時(shí)地少量地存，積少成多，有急需時(shí)便可派上用場(chǎng)。難怪美國(guó)石油大王洛克菲勒說(shuō)：“我愿意付出比天底下得到其他本領(lǐng)更大的代價(jià)來(lái)獲取與人相處的本領(lǐng)?！?、團(tuán)隊(duì)精神 ：在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，單打獨(dú)斗的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，競(jìng)爭(zhēng)已不再是單獨(dú)的個(gè)體之間的斗爭(zhēng)，而是團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)、組織與組織的競(jìng)爭(zhēng)，許許多多困難的克服和挫折的平復(fù)，都不能僅憑一個(gè)人的勇敢和力量，而必須依靠整個(gè)團(tuán)隊(duì)。作為一個(gè)獨(dú)立的員工，必須與公司制定的長(zhǎng)期計(jì)劃保持步調(diào)一致。員工需要關(guān)注其終身的努力方向，如提高自身及同事的能力，這就是團(tuán)隊(duì)精神的具體表現(xiàn)。5、自動(dòng)自發(fā)地工作：充分了解工作的意義和目的，了解公司戰(zhàn)略意圖和上司的想法，了解作為一個(gè)組織成員應(yīng)有的精神和態(tài)度，了解自己的工作與其他同事工作的關(guān)系，并時(shí)刻注意環(huán)境的變化，自動(dòng)自發(fā)地工作，而不是當(dāng)一個(gè)木偶式的員工！6、注重細(xì)節(jié)，追求完美： 每個(gè)人都要用