案例1凱馬特與沃爾瑪管理信息系統(tǒng)案例

1、案例 1 凱馬特與沃爾瑪一 凱馬特公司凱馬特對于國內的許多消費者來講， 雖然比較陌生， 但這個擁有 百年歷史的公司在美國乃至世界商業(yè)界確是赫赫有名的， 甚至與當今 世界 500 強之首的沃爾瑪相比也曾有一個輝煌的歷史。當 1970年 10 月 1 日沃爾瑪上市的時候，凱馬特是美國廉價零售商排列的 71 家最大零售連鎖店的第一名，年銷售額達到 20 億美元，是沃爾瑪的 45倍，分店達 488 家，是沃爾瑪的 27倍。1974年，凱馬特的銷售額 達到 46 億美元，而沃爾瑪當時僅為 1.67億美元。 1982年，凱馬特的 銷售額達 186億美元，是世界第二大零售商，是當時沃爾瑪的 5 倍， 店鋪數

2、則是沃爾瑪的 4 倍。而這樣一個歷史悠久， 規(guī)模巨大的百年老 店卻于 2002 年申請破產保護。其中的故事不得不乃人深思。（一 ） 凱馬特的歷程1899年克雷斯哲在底特律模仿吾爾沃思創(chuàng)建了“ 510 美分” 商店，名為克雷斯哲。 1912年，克雷斯哲 85 家店銷售額高達 1000 萬美元。 1955 年，克雷斯哲已經擁有 673家商店，年銷售額達到 了 3.54 億美元。但直到 1962 年 3 月 1 日，克雷斯哲公司經過慎 重考慮，才宣布進入折價經營領域，成立了第一家名為凱馬特的 折扣商店，店址位于底特律郊區(qū)，面積為 6000 平方米。這時的凱 馬特以薄利多銷為目標，商品價格低廉，出售全

3、國知名品牌或自 我品牌，保證顧客滿意并提供退貨服務。 1963 年，它通過降低股 東紅利的方法，建立了 53 家凱馬特折扣店，銷售額達到 8300萬 美元。 1964 年，克雷斯哲又開了 37 家凱馬特店，成為全美最大 的折扣商店連鎖公司。 1966年，凱馬特折扣店的銷售額已達到 5.67 億美元，占克雷斯哲總銷售額的一半還多。 1968 年，凱馬特商店 數已達到 273家，銷售額達到 12 億美元。即使在經濟衰退的 1970 年，克雷斯哲也開了 74 家新凱馬特店，使其成為繼希爾斯，彭尼 之后的美國第三大日用品零售商。 1976 年，克雷斯哲公司銷售額 達到了 84 億美元。 1977 年公

4、司正式改名為凱馬特公司，從此， 凱馬特成為折扣商店的代名詞。 1985 年，凱馬特公司擁有 2178 家凱馬特商店， 227 家老大克雷斯哲和朱庇特商店。同時，公司 開始了多元化發(fā)展，尤其是向折價專業(yè)經銷方向發(fā)展，開設了折 價服裝經銷網與家庭用品折價經銷網。然而，此舉并未產生較大 的利潤。這一時期，公司的另一大發(fā)展是開設了 898 家聯(lián)營書店。進入 20 世紀 90 年代，凱馬特的經營狀況不斷惡化。 1994 年 前半年，凱馬特的純利潤損失 8200萬美元，到 1995年 1 月凱馬 特已經持續(xù) 8 個季度出現(xiàn)利潤下降。 1996年，銷售額 314億美元， 在全球的排名從第六位下降到第八位。這

5、個在零售百強排行榜上 名列前茅，多次擠進前三名的凱馬特， 于 2000年以 370億美元銷 售額名列世界零售百強排行榜的第八位，但利潤為 -1%。財富 雜志在 2002年度公布的世界 500 強企業(yè)中，凱馬特以 362 億美元 的銷售額名列第 104位，2003年以 308億美元的銷售額名列第 121 位。二）凱馬特的衰退今天，我們評價凱馬特， 很難斷定它是一家成功的企業(yè)還是一 家失敗的企業(yè)。就銷售規(guī)模而論，它是一家成功的企業(yè)；就利潤 而論，它有是一家不成功的企業(yè)。凱馬特的衰落始于折扣店的衰落。 回顧折扣店的發(fā)展歷史， 我 們發(fā)現(xiàn)，美國折扣店在 1955-1975 年是發(fā)展最快的時期，從 19

6、75 年開始進入成熟期，一些折扣店連鎖公司破產，另一些被迫放慢 發(fā)展速度。這就是說，當克雷斯哲公司正式更名為凱馬特公司的 時候，也就意味著凱馬特公司必須進行業(yè)態(tài)更新。但是，凱馬特 的市場反應相對遲緩，變革的方向又與消費趨勢相反。首先是成 長速度太快， 以致一味地擴張新店， 卻忽視了對已有店鋪的管理， 結果使店內購物環(huán)境下降，商品過時，還經常缺貨；其次是在經 營戰(zhàn)略上脫離了使其成功的經營全國性知名品牌的做法，轉而更 多地經營自由品牌，缺乏高質量的產品來爭奪顧客；另外，背離 了折扣百貨連鎖必須通過規(guī)模來獲得效益的原則，沒有將折扣商 店向大型化方向發(fā)展，保持區(qū)域性的競爭優(yōu)勢，相反卻把商店規(guī) ?？s小到

7、 3000 平方米，也沒有擴大經營商品的范圍。 這些經營上 的問題造成公司整體銷售額雖然上升，但利潤卻不斷下降， 1976-1980 年，銷售利潤從 3.1%降到了 1.3%。而此時沃爾瑪的銷 售收入和凈利潤的增長速度都超過了 40%。當時倉儲商店成為一 種流行業(yè)態(tài)。但是，唯獨凱馬特對這種新型業(yè)態(tài)熟視無睹。 1984 年，凱馬特通過兼并，實行多元化擴張，吸收了不少服裝公司， 藥店，書店以及自助餐館，后來又將其賣掉。直到 1988 年，它才開始進入倉儲商店業(yè)，但為時已晚凱馬特衰落的另一大原因是信息技術的落后。 1973 年，凱馬 特的前身克雷斯哲時期的 673 家商店，訂貨方式仍是由店經理手 寫

8、，然后將訂單郵寄至總部。 訂貨花費幾星期甚至幾個月的時間， 常常出現(xiàn)商品脫銷， 成本額加大， 直接導致凱馬特 1980年利潤滑 坡。而沃爾瑪的 64 個商店已有 22 家使用計算機訂貨系統(tǒng)，多數 零售商也在嘗試使用，使得訂貨周期縮短，成本降低。但凱馬特 并沒有意識到信息技術的落后，直到 1982 年末，凱馬特終于為 2370家店鋪配備了計算機和手持掃描儀，加快了盤點時間，但此 時還沒有安裝收款機，無法進行消費需要分析。而沃爾瑪在四年 前就安裝了用于顧客分析的收款機，在商品跟蹤，添置貨物，控 制庫存等方面比凱馬特更有效率。20世紀 80年代，當沃爾瑪 80%的商品通過配送中心時，凱馬 特僅有 3

9、0%的商品實現(xiàn)集中配送；凱馬特實現(xiàn)的每一美元銷售中 配貨方面要花費 5 美分，而沃爾瑪只需要不到 2 美分，這意味著 沃爾瑪的商品可以比凱馬特便宜 3%而仍享受相同的利率， 或者價 格相同時利潤增加 3%； 1988年，沃爾瑪人均銷售額達到 10.3 萬 美元，而凱馬特僅為 8.2 萬美元?；仡檮P馬特的發(fā)展史，不難看出：期規(guī)模擴張速度很快，但其 利潤不令人滿意，原因在于戰(zhàn)略轉移速度慢，信息技術滯后，導 致運營成本過高。以下是幾組數據： 1982 年，凱馬特的銷售額為 186 億美元，利潤為 1.5%，1991 年分別為 348億美元和 2.5%， 2000年分別為 370億美元和 -1%；沃爾

10、瑪 1982年銷售額為 33 億 美元，利潤為 3.7%， 1991年分別為 439億美元和 3.7%，2000 年 分別為 1933 億美元和 3.3%。2002年 1月 22日，凱馬特在芝加哥申請破產保護，并先后關 閉了 600 家商店。所列資產接近 163 億美元，債務約 103億美元， 創(chuàng)下了美國歷史上最大的零售業(yè)破產案。二 沃爾瑪公司沃爾瑪公司是國際著名的大型零售企業(yè)。 在過去的 20 年中，沃爾 瑪百貨公司以每年 10%的增長速度膨脹，業(yè)務迅速擴張到亞洲， 歐洲和南美洲。進入 20實際 90 年代以來，沃爾瑪以其驕人的銷 售業(yè)績，在世界 500 強企業(yè)的排行榜上，走出了一條通往巔峰

11、的 穩(wěn)健上升曲線，由 1994年排名第 12 位穩(wěn)步上升為 2000年代第 2 位；財富雜志在 2002年度公布的世界 500 強企業(yè)中，擁有 45 年歷史的沃爾瑪以 2198 億美元的銷售額列居榜首； 2003 年再次 以 2465 億美元的銷售額位居首位。（一） 沃爾瑪公司的歷程20 世紀 40 年代后半期和整個 50 年代，雜志業(yè)在美國，特別是農村 小鎮(zhèn)上仍是一種興旺發(fā)達的零售形式。沃爾瑪即使以雜貨店起家。 1951 年，沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆沃頓在美國阿肯色州的本頓威爾 盤下一家老式雜貨店，取名“沃頓510美分”商店，主要經營花邊， 帽子，裁剪紙樣等鄉(xiāng)下雜貨店的傳統(tǒng)商品。接著山姆擴大了

12、店面，并 開始采用自助式服務的經營方式。 1952年 10 月，第二家“沃頓 5 10 美分”商店開業(yè)。到 1960年，他已有 15 家商店分布在本頓威爾 周圍地區(qū)，年營業(yè)總額達到 140 萬美元，這時折扣商店在美國開始進 入迅速發(fā)展的成長期，并已對小鎮(zhèn)的傳統(tǒng)雜貨店形成了可怕的威脅。 這是一種低價大量進貨， 便宜賣出， 以經營系列綜合商品為特點的零 售經營形式。因此，在 19601962 年間，山姆考察了當時美國主要 的幾個折扣商店連鎖集團，下決心從雜貨業(yè)轉入折扣百貨業(yè)。 1962 年 7 月，第一家沃爾瑪折扣百貨店開業(yè)， 店名為 Wal-Mart ，地址選在 人口只有 4500 人的阿肯色州

13、的羅吉斯。之所以選在這里開店，是因 為其創(chuàng)始人山姆沃頓感覺到，這些小鎮(zhèn)雖然人口不算太多，但確實 存在著不少商機，且往往被大型的連鎖店所忽略。當時，沃爾瑪所面 對的強大的西爾斯、 凱瑪特等零售業(yè)巨人的網點都集中在大城市， 無 意進入小城鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村。 在他們眼中，小城鎮(zhèn)不具備開設零售業(yè)的條件。 這些巨人的原則是只有超過 25000 人的城市才能考慮設店。而山 姆沃頓的原則是，只要人口超過 4000人就建店。他認為，小城鎮(zhèn) 潛力巨大， 是未來零售業(yè)發(fā)展的基礎所在。 他將小城鎮(zhèn)作為發(fā)展零售 業(yè)的細分市場，以州為單位，一個縣一個縣地建點，然后一個州一個 州地發(fā)展，由州再發(fā)展到全國。 1963年，當克雷斯哲

14、建立了 53 家折 扣店，銷售額達 8300 萬美元時，沃爾瑪才剛剛開始考慮開第二家沃 爾瑪折扣店。經過近二十年的發(fā)展， 80年代末，沃爾瑪已有 1400多 家分店，分布在美國 29各州，年銷售收入 200多億美元，凈收入 10 億美元，總營業(yè)面積近 1000 萬平方米，成為美國最大的折扣百貨連 鎖公司。到了 80年代，山姆沃頓發(fā)現(xiàn)倉儲俱樂部有發(fā)展前途。他就于1983 年，在俄克拉荷馬城成立了第一家山姆俱樂部。典型的倉儲俱 樂部營業(yè)面積在 1 萬平方米以上， 商品組合從食品到一般商品， 可以 說幾乎無所不包， 一應俱全， 可最大限度的滿足消費者一次購齊的需 要。同時，倉儲俱樂部的銷售毛利平均只

15、有 10%13%，不但比傳統(tǒng) 百貨公司、食品超市低，甚至比折扣百貨店還低一半，因此商品價格 格外便宜。 保證商品種類齊全、 價格又特別便宜的訣竅在于只經營每 大類商品中那些需求最多、銷量最大的品種、規(guī)格或品牌，而且很多 商品的最小銷售包裝要比一般上商店大得多， 這些措施能使同樣商品 在倉儲俱樂部比普通零售店便宜 30%40%，大大提高了對顧客的吸 引力。補償成本和穩(wěn)定顧客的另一措施時實行會員制， 目標顧客是購 買批量較大、從事小生意的顧客，如餐館、食品店等。由于以上種種 優(yōu)點，倉儲俱樂部被專家看作是折扣百貨店之后最具創(chuàng)新、 最具潛力 的商業(yè)經營形式，可看作是批發(fā)和零售的一種完美結合。 1985

16、 年， 山姆店開到了 23家， 1986年49家， 1989年105家，銷售額近 40億 美元，在公司總銷售額中的份額增至 188%。從 1990 年起，山姆俱 樂部就占據了美國倉儲俱樂部業(yè)態(tài)銷售第一的位置。90 年代，沃爾瑪大力發(fā)展沃爾瑪購物廣場。雖然沃爾瑪已經占 據美國倉儲俱樂部的首位， 但山姆并不滿足于現(xiàn)狀， 他總結了顧客的 意見及經營中的問題，又開始試驗比超級市場面積小一些的購物廣 場。第一家沃爾瑪購物廣場在密蘇里州的一個 9000 人口的小鎮(zhèn)開業(yè)。 毛利率為 17%18%，相比于一般超市的毛利率仍有優(yōu)勢。商品組合相當于一個超市加一個折扣百貨店， 商品大類比超市略窄， 但質量更 好，總

17、計約 6 5 萬種，食品、綜合商品各一半，遵循“一站購齊” 的原則， 目標是 1 萬人口以下的小鎮(zhèn)。 第二家購物廣場在離俄克拉荷 馬州大城市杜薩 50公里處的一個 6000人口的小鎮(zhèn)開業(yè)。 公司認為在 這些地方設店是因為當地很多人定期要到幾十公里外的都市去購物， 而購物廣場較小的規(guī)模和商品組合的靈活性使之具有適應較小社區(qū) 的能力。特別是在這些地區(qū)，沃爾瑪 20 多年的經營已建立起良好的 聲譽和穩(wěn)定的顧客群。公司將購物廣場看作是以往折扣百貨店的延 伸。1992年，沃爾瑪購物廣場共開業(yè) 10 家，1994年 72家，到 1996 年增至 239家，到 2003年末，在美國本土的沃爾瑪購物廣場共有

18、1471 家。（二）沃爾瑪的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略20世紀 50年代末，當第一顆人造衛(wèi)星上天的時候，全世界商業(yè) 界對現(xiàn)代通信技術還無人問津。但到了 70 年代，沃爾瑪就率先將衛(wèi) 星通信系統(tǒng)運用于公司的發(fā)展。新世紀開始，沃爾瑪又投資 90 億美 元開始實施“互聯(lián)網統(tǒng)一標準平臺”的建設。憑借先發(fā)優(yōu)勢、科技實 力，沃爾瑪的店鋪沖出阿肯色州，遍及美國，走向世界。從這個角度 看，與其說它是零售企業(yè)，不如說它是科技企業(yè)。沃爾瑪領先于競爭對手， 先行對零售信息系統(tǒng)進行了積極投資的 經典事例有： 1969年，最早使用計算機跟蹤存貨； 1974 年，全面實 現(xiàn)S.K.U.單品級庫存控制；1980年，最早使用條形碼；198

19、4年，最 早使用 CM 品類管理軟件； 1985年，最早采用 EDI； 1988 年，最早 使用無線掃描槍；1989年，最早與寶潔公司(Proctor & Gamble)等 大供應商實現(xiàn) VMIECR 產銷合作。在信息技術的支持下，沃爾瑪能 夠以最低的成本、最優(yōu)質的服務、最快度的管理反應進行全球運作。 盡管信息技術并不是沃爾瑪取得成功的充分條件， 但它卻是沃爾瑪成 功的必要條件。 這些投資都使得沃爾瑪可以顯著降低成本， 大幅提高 資本生產率和勞動生產率。沃爾瑪的全球采購戰(zhàn)略、配送系統(tǒng)、商品 管理、電子數據系統(tǒng)戰(zhàn)略在業(yè)界都是可圈可點的經典案例?？梢哉f， 所有的成功都是建立在沃爾瑪利用信息

20、技術的基礎之上的。早在60年代中期，山姆沃頓只擁有幾家商店的時候，他就已 經清醒地認識到：管理人員必須能夠隨時隨地獲得他所需要的數據。 如：某種商品在沃爾瑪的商店里一共有多少？上周的銷售量有多少？ 昨天呢？去年呢？訂購了多少商品？什么時候可以到達？在管理信 息系統(tǒng)應用之前， 這樣的工作必須通過大量的人工計算與處理才能得 到。因此，實時控制處于任何地點的商店的想法只是一個夢想而已。 要在現(xiàn)有的基礎上擴大規(guī)模，只有密切追蹤信息處理技術的進步。1974 年，沃爾瑪開始在其分銷中心和各家商店運用計算機進行 庫存控制。 1983 年，沃爾瑪的整個連鎖商店系統(tǒng)都用上了條形碼掃 描系統(tǒng)。1984 年，沃爾瑪

21、開發(fā)了一套市場營銷管理軟件系統(tǒng)，這套 系統(tǒng)可以使每家商店按照自身的市場環(huán)境和銷售類型制定出相應的 營銷產品組合。在 19851987 年之間，沃爾瑪安裝了公司專用的衛(wèi)星通信系統(tǒng)， 該系統(tǒng)的應用使得總部、 分銷中心和個商店之間可以實現(xiàn)雙向的聲音 和數據傳輸，全球 4000 家沃爾瑪分店也都能夠通過自己的終端與總 部進行實時的聯(lián)系。 這一切的優(yōu)勢都來沃爾瑪積極地應用最新的技術 成果。通過采用最新的信息技術，員工可以更有效的做好工作，更好 地做出決策一提高生產率和降低成本。 在沃爾瑪的管理信息系統(tǒng)中最 重要的一環(huán)就是它的配送管理。20世紀 90年代沃爾瑪提出了新的零售業(yè)配送理論：集中管理的 配送中心

22、像個商店提供貨源， 而不是直接將貨品運送到商店。 其獨特 的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉，形成了沃爾瑪的核 心競爭力。沃爾瑪的配送系統(tǒng)有三部分組成。1 高效的配送中心 沃爾瑪的供應商根據各分店的訂單將貨物送至沃爾瑪的配送中 心 。配送中心則負責完成對貨物的篩選、包裝和分檢工作。沃爾瑪 的配送中心具有高度現(xiàn)代化的機械設施，送至此處的貨物 85%都采用 機械處理，這樣就大大減少了人工處理貨物的費用。同時，由于購進 貨物數量龐大，使自動化機械設備得以充分利用， 規(guī)模優(yōu)勢充分顯示。2 迅速的運輸系統(tǒng) 沃爾瑪的機動運輸車隊是其供貨系統(tǒng)的另一個無法比擬的優(yōu)勢。在 1996 年的時候，沃爾瑪就已

23、擁有了 30 個配送中心， 2000 多輛運 輸卡車，保證運貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過 48 小時，相 對于其他同業(yè)商店平均每兩周補貨一次， 沃爾瑪可以保證分店貨架平 均每周補兩次。 迅速的信息傳送與先進的計算機跟蹤系統(tǒng)， 使沃爾瑪 可以在全美范圍內快速的運輸貨物， 使沃爾瑪各分店即使只維持極少 存貨也能保持正常銷售， 從而大大節(jié)省了存貯空間和費用。 由于這套 快捷運輸系統(tǒng)的有效運作，沃爾瑪 85%的貨物通過自己的配送中心運 輸，而凱瑪特只有 5%，其結果是沃爾瑪的銷售成本因此低于同行業(yè) 平均銷售成本 2%3%，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。3 先進的衛(wèi)星通信網絡1983 年，沃爾

24、瑪用了 2400萬美元開始建立自己的衛(wèi)星通信系統(tǒng)， 這套系統(tǒng)的應用， 使配送中心、 供應商及每一分店的每一銷售點都能 形成在線作業(yè)在短短數小時內便可以完成 “填妥訂單各分店訂單 總匯送出訂單”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準確性。 即使一家沃爾瑪商店都具有自己的終端， 并通過衛(wèi)星與總部相連， 沃 爾瑪每銷售一件商品，都會即時通過與收款機相連的計算機記錄下 來，可以隨時查貨、點貨，且使得管理人員每天都能清楚的知道實際 銷售情況?？梢姡譅柆敻鞣值?、供應商、配送中心之間建立的衛(wèi)星 通訊網絡系統(tǒng)使沃爾瑪的配送系統(tǒng)完美無缺。除了優(yōu)秀的配送系統(tǒng)外， 沃爾瑪還把信息技術與經營活動進行密 切配合，開發(fā)

25、出沃爾瑪管理信息系統(tǒng)， 該信息系統(tǒng)的應用更是使其如 虎添翼，它可以迅速得到所需的貨品層面數據，觀察銷售趨勢、存貨 水平和訂購信息等。十多年來，沃爾瑪在這方面取得驚人的成就，具 體見表 1-1.沃爾瑪公司的管理信息系統(tǒng)有強大的國際信息系統(tǒng)支持。 沃爾瑪在全球擁有 3000多家商店、 40 多家配銷中心、多個特別產品 配銷中心，它們分布在美國、阿根廷、巴西、加拿大、中國、法國、 墨西哥、波多黎各等國家。 公司總部與全球各家分店和各個供應商通過公共的計算機系統(tǒng)進行聯(lián)系。 他們有相同的補貨系統(tǒng)、EDI條形碼系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)、會員管理系統(tǒng)、收銀系統(tǒng)。這樣的系統(tǒng)是沃爾 瑪能從其任一家商店了解全世界的商店

26、的資料。 該系統(tǒng)提供的部分功 能包括：（1）給沃爾瑪采購員提供資料。該系統(tǒng)保存了兩年的銷售歷史， 記錄了所有商品，具體到每一個規(guī)格、不同顏色的單位的銷售數據， 包括最近各周的銷量，存貨多少。這樣的信息支持能夠使銷售員知道 什么品種該增加、什么品種該淘汰；好銷的品種每次進多少才能滿足 要求，又不致積壓。表1-1沃爾瑪近十年來信息技術與經營活動密切配合年份經營活動信息技術實現(xiàn)員工補貨追加訂單1985各部門自負盈虧地區(qū)分銷中心集中采購手控存貨終端裝有衛(wèi)星天線1986員工從后臺轉入店內現(xiàn)場工作每周有訂購到送貨的周期自動化分銷1987給員工計算工資，加快結算速度交叉使用賬臺定制EPOS,信用卡和儲蓄系統(tǒng)

27、1988增加結賬通全面推廣電子多層次采購高速掃描儀，全面的1989道數據交換，訂購電子數據交易能力后72小時內到貨19901991決策輔助工具的培訓信息技術供 應商在網上 進行銷售分 析，追加訂單 與存貨管理實時的計算機銷售 分析與DSS能力， 網上信息技術供應 商接入19221933建立新的業(yè)務部分如果有要求可當天送貨或每天送貨減少中介層新的專業(yè)化系統(tǒng)，開始全面實時局域網19941995降低店員庫存盤點時間加快供應鏈的速度宣布開展全球電子 郵件項目，開發(fā)商開 發(fā)應用軟件的速度提高40%1996購物籃采購分析與賬臺掃描儀聯(lián)網的數據倉庫，手控掃描終端19971998網上沃爾瑪實時記錄銷售與存活數

28、據用于小型、當地供應商的自動供應鏈網上店面，用于店 面，用于小型供應商 的網上電子數據交 易(2)給商店員工提供資料。內容包括：單品的當前庫存、已訂購數量、由配銷中心送貨過程中的數量、最近各周的銷售數量、建議 訂購數量以及 Telxon 終端所能提供的信息。 Telxon 終端是一個無限 掃描槍，它在國外已開始武裝超市、百貨商店、家庭中心，國內已有 上海易初蓮花、西安海星超市、廣州新大新，成都百成集團等少數企 業(yè)使用。它大小如一本 32 開的書，商場員工使用它掃描商店的條形 碼時，能夠顯示價格、架存數量、庫存數量、在途數量及最近各周銷 售數量等。掃描搶的應用， 使商場人員丟下了厚厚的補貨手冊，

29、為實 施單品管理提供了可靠的數據，而且高效、準確。（3）給供應商提供資料。一個良好的信息與溝通系統(tǒng)有助于提 高內部控制的效率和效果。 企業(yè)須按某種形式在某個時間之內取得適 當的信息，并加以溝通，使員工順利履行其職責。 需要特別注意的是， 沃爾瑪的信息不僅供內部分店使用， 而且與供應商共享。 衛(wèi)星系統(tǒng)每 天可將銷售點的資料快速、直接地傳遞給 4000 多家供應商，以便供 應商及時備貨，適應市場需求。對于沃爾瑪來說，其物流鏈已經遠遠 超出本公司的范圍，沃爾瑪的供應商也被包括進來。 20世紀 80 年代 末，沃爾瑪通過計算機聯(lián)網和電子數據交換系統(tǒng)與供應商分享信息， 從而與供應商建立起伙伴關系。沃爾瑪與供應商的關系都是很友好 的，因為沃爾瑪認為分享信息的收益肯定是大于風險的， 與供應商共 享信息是要堅持做下去的事情。 通過與供應商建立伙伴關系， 可以讓 供應商及時知道沃爾瑪的庫存情況， 以便決定是否需要供貨。 以皇后 公司和沃爾瑪合作為例， 兩公司的計算機進行聯(lián)網， 讓供應商隨時了 解商品在沃爾瑪各分店的銷售和庫存變動情況， 據此調整公司的