人力資源績(jī)效考核方法分析+論文 第一次修改-

1、東北財(cái)經(jīng)大學(xué)自學(xué)考試本科畢業(yè)論文平衡計(jì)分卡在績(jī)效管理中的應(yīng)用作 者 高野 專 業(yè) 人力資源 總 考 號(hào) 020210301163 指導(dǎo)教師 李孟濤 答辯日期 成 績(jī) 內(nèi) 容 提 要在經(jīng)濟(jì)的全球化和信息時(shí)代市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，為了更好的生存和發(fā)展，許多商業(yè)組織都在探索提高生產(chǎn)力和改善績(jī)效的有效途徑，其中組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當(dāng)代組織變革的主流趨勢(shì)。但是，實(shí)踐證明:盡管上述的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整措施能夠減少成本(因此提高生產(chǎn)力)，它們并不一定能改善績(jī)效，不論是在哪一水平(組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人)評(píng)價(jià)績(jī)效和如何界定績(jī)效，它們只是提供了一個(gè)改善績(jī)效的機(jī)會(huì)，真正能促使組織績(jī)效提高的是組織成員

2、行為的改變。在這一背景下，研究者拓展了績(jī)效的內(nèi)涵，并在總結(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)不足的基礎(chǔ)上，于二十世紀(jì)七十年代后期提出了“績(jī)效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，隨著人們對(duì)人力資源管理理論和實(shí)踐研究的重視，績(jī)效管理的涵義逐漸得到認(rèn)可和擴(kuò)展。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的日益完善，企業(yè)之間從原本的一間房幾個(gè)人建一廠的粗放模式逐漸細(xì)化，人力資源管理在企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中的地位越來(lái)越高，績(jī)效考核是人力資源管理的重點(diǎn)之一，有效且科學(xué)的績(jī)效考核方法對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著關(guān)鍵性的作用，本文將對(duì)企業(yè)中常見的績(jī)效考核的問題進(jìn)行分析。關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；平衡計(jì)分卡 AbstractIntense competit

3、ion in the economic globalization and the information age in the market, in order to better survival and development, many business organizations are effective ways to increase productivity and improve the performance in the exploration, the adjustment of the organizational structure, organizational

4、 downsizing, flat organization, organizational decentralization has become the main trend of contemporary organizational change. However, practice has proved that: Although the organization structural adjustment measures above can reduce the cost (and thus increase productivity ), they do not necess

5、arily can improve performance, whether it is in what level ( organization, team, individual ) performance evaluation and how to define the performance, they only provide a performance improvement opportunities, really can promote organizational performance improve is the members of the organization

6、behavior change. In this context, the researchers developed the connotation of the performance evaluation, and the performance on the basis of the problem, in the late nineteen seventies put forward the concept of " performance management ". The latter half of the eighty's and early ni

7、nety's, along with the people to pay more attention to the theory and practice of research on human resource management, performance management has been acknowledged and extended meaning.With the rapid development of market economy, perfecting market economic system, enterprises extensive mode f

8、rom the original one room a few people to build a factory gradually thinning, human resources management in the enterprise is becoming more and more high during normal operation, the performance appraisal is one of the focuses of the human resource management, a key the effect of the development of

9、performance evaluation method is effective and scientific on the enterprise, the problem of performance appraisal in the common enterprise analysis.Key words: Human resource; performance; Balanced Scorecard目 錄一、緒論1二、績(jī)效管理理論框架1（一）績(jī)效理論11、對(duì)績(jī)效的理解12、績(jī)效的主要含義1（二）績(jī)效管理的簡(jiǎn)單理論11、績(jī)效管理12、績(jī)效管理具體意義2三、平衡計(jì)分卡理論和應(yīng)用2（一）平

10、衡計(jì)分卡的基本理論21、 平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵和外延32、平衡計(jì)分卡在績(jī)效管理中運(yùn)用的可行性分析5（二）績(jī)效管理考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)51、績(jī)效管理指標(biāo)的要求52、基于平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理指標(biāo)體系設(shè)計(jì)6結(jié)論7參考文獻(xiàn)7一、緒論薪酬制度、績(jī)效管理、企業(yè)文化情況，對(duì)員工積極性起到直接的作用。人力資源管理部門作為公司協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)部門，通過(guò)企業(yè)文化平臺(tái)搭建、薪酬設(shè)計(jì)、績(jī)效管理等一系列因素，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，增強(qiáng)公司員工的凝聚力，謀得公司利益最大化。人力資源管理需以制度為支撐，以科學(xué)理念為主線，讓員工擁有歸屬感。公司人力資源部門通過(guò)激發(fā)員工的工作積極性，達(dá)到員工自身成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)公司自身利益最大化。員工工作情緒

11、直接決定員工工作效率，培養(yǎng)員工積極向上的情緒是人力資源管理核心環(huán)節(jié)。二、績(jī)效管理理論框架（一）績(jī)效理論機(jī)構(gòu)要追求卓越的運(yùn)營(yíng)成效，則其管理組織中的各階層管理人員都必須時(shí)刻關(guān)注機(jī)構(gòu)所制訂的目標(biāo)在日益變化的生活和工作的環(huán)境中體現(xiàn)出了什么樣的績(jī)效，我們經(jīng)常會(huì)思考，只有到達(dá)什么程度的服務(wù)水平和什么樣的質(zhì)量才能讓客戶（患者）滿意。1、對(duì)績(jī)效的理解績(jī)效是針對(duì)不同的觀察角度和不同的測(cè)量角度來(lái)構(gòu)建多維的建構(gòu)，往往結(jié)果是不會(huì)相同的。企業(yè)中，合理的運(yùn)用績(jī)效是用來(lái)衡量企業(yè)盈利多少和是否虧損很好的方法。同樣績(jī)效也對(duì)員工的個(gè)人表現(xiàn)和工作成果的一個(gè)考核，但是只能表現(xiàn)出員工的具體工作過(guò)程?？?jī)效用最簡(jiǎn)單的表達(dá)就是針對(duì)一種動(dòng)作、

12、活動(dòng)、表現(xiàn)的展現(xiàn)，可以很有效的用來(lái)客觀的進(jìn)行評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，讓一切變得公平化和合理化。2、績(jī)效的主要含義績(jī)效可以將一些人們很難懂得的抽象化物質(zhì)轉(zhuǎn)化為易懂的行為和表現(xiàn)，這個(gè)時(shí)候可以通過(guò)成員來(lái)表現(xiàn)出這個(gè)過(guò)程，最終創(chuàng)造出想要的成果，實(shí)現(xiàn)想象中的事物。一旦一些機(jī)構(gòu)想界定和衡量自己的一段時(shí)間的績(jī)效，可以通過(guò)一定的資源進(jìn)行合理的使用，進(jìn)而可以達(dá)到機(jī)構(gòu)預(yù)期的成果上面來(lái)發(fā)揮機(jī)構(gòu)中每一個(gè)人的潛力，可以快速的提高機(jī)構(gòu)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和實(shí)力。（二）績(jī)效管理的簡(jiǎn)單理論1、績(jī)效管理績(jī)效管理，將企業(yè)戰(zhàn)略的具體目標(biāo)和私人、集體等所有人的努力相結(jié)合起來(lái)的方法，采用統(tǒng)一的組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、指揮、引導(dǎo)等一些列的方法來(lái)達(dá)到自己想要的

13、目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)最重要的是能夠?qū)⒐芾韺尤藛T和具體工作人員能夠很好的溝通，這樣企業(yè)才能夠很好的發(fā)展，績(jī)效管理就可以達(dá)到這個(gè)效果。管理層和最前線的工作人員只要能夠有統(tǒng)一的工作目標(biāo)，管理層能做到的是輔助員工更好的工作，進(jìn)行指導(dǎo)才能提高工作效率，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，讓企業(yè)走在發(fā)展的最前端。近年來(lái)，大環(huán)境不斷的在發(fā)生改變，因此績(jī)效管理的理論和觀念也在發(fā)生著改變。以前的績(jī)效管理采用的是事后進(jìn)行統(tǒng)計(jì)評(píng)估的模式，現(xiàn)在要提前制定計(jì)劃和一些前期的計(jì)劃。也就是說(shuō)，現(xiàn)在在一年的開始先制定未來(lái)一年的工作目標(biāo)，根據(jù)自己以前的工作量來(lái)制定，爭(zhēng)取讓每一個(gè)員工都能夠配合自己的目標(biāo)好好的表現(xiàn)，最終達(dá)到自己制定的目標(biāo)，績(jī)效同時(shí)也與制

14、定的標(biāo)準(zhǔn)和員工平常的表現(xiàn)來(lái)找過(guò)一個(gè)平衡點(diǎn)。管理者要能夠在工作中做好自己的職責(zé)，主要是通過(guò)自己的經(jīng)驗(yàn)對(duì)下屬員工做指導(dǎo)，根據(jù)員工反饋的問題來(lái)進(jìn)行改善，讓員工能夠完成自己制定的目標(biāo)，而不是傳統(tǒng)的在年終的時(shí)候?qū)ψ约汗ぷ鬟M(jìn)行績(jī)效總結(jié)。這種方法可以調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的積極性，發(fā)揮每個(gè)人的潛在力量，也可以合理進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，以上就是績(jī)效針對(duì)發(fā)展方面的觀念。2、績(jī)效管理具體意義好的績(jī)效管理制度最重要的是可以讓機(jī)構(gòu)中各個(gè)部門人員幾種所有力量，統(tǒng)一所有人的目標(biāo)，朝著一個(gè)方向發(fā)展。機(jī)構(gòu)中的資源是有限的，但是要將有限的資源進(jìn)行合理的運(yùn)用，激發(fā)每個(gè)員工的工作能力，可以達(dá)到有效資源最大化的發(fā)揮和最合理的運(yùn)用。因此，對(duì)于現(xiàn)在所有的

15、機(jī)構(gòu)，不管是私人企業(yè)，還是一些公立機(jī)構(gòu)建立一套屬于自己合理發(fā)展而且完善的績(jī)效管理制度很關(guān)鍵。績(jī)效管理在細(xì)分的多個(gè)層面都有不同的意義，首先從大的方面國(guó)家的整體體系來(lái)看，資源是有限的，怎樣合理的運(yùn)用資源讓資源發(fā)揮最大化的效益，是國(guó)家中每個(gè)人所期望的。在資源的運(yùn)用中還要考慮廣大群眾各個(gè)階層的利益和人們生活的便利，都體現(xiàn)栽了國(guó)家體系表現(xiàn)中?，F(xiàn)在從機(jī)構(gòu)角度來(lái)看，機(jī)構(gòu)的整體績(jī)效表現(xiàn)是和機(jī)構(gòu)表現(xiàn)出來(lái)的行為、活動(dòng)和最終的成果能否達(dá)到機(jī)構(gòu)之前設(shè)定的目標(biāo)，能否讓外部顧客和自己內(nèi)部員工能夠達(dá)到同樣的期望有關(guān)。機(jī)構(gòu)又進(jìn)行細(xì)化分，每一個(gè)科室、每一個(gè)部門、每一個(gè)人員，機(jī)構(gòu)期望這些人能夠達(dá)到什么樣的績(jī)效表現(xiàn)，績(jī)效管理制度要

16、達(dá)到讓每一個(gè)單位的員工都能積極的發(fā)揮自己現(xiàn)身精神，從而才能讓機(jī)構(gòu)更快的完成目標(biāo)，什么樣的績(jī)效管理才能做到，這是對(duì)于機(jī)構(gòu)績(jī)效設(shè)計(jì)者應(yīng)該特別關(guān)注的問題。因此，對(duì)于每一個(gè)機(jī)構(gòu)在每一個(gè)階段為自己建立績(jī)效管理的制度的同時(shí)，還要符合一個(gè)時(shí)代的發(fā)展潮流和趨勢(shì)。了解績(jī)效管理的真正涵義，才能使機(jī)構(gòu)獲得持續(xù)發(fā)展的契機(jī)。三、平衡計(jì)分卡理論和應(yīng)用（一）平衡計(jì)分卡的基本理論平衡計(jì)分卡(The Balanced ScoreCard，簡(jiǎn)稱BSC），就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系。它不僅是一種以信息為基礎(chǔ)，系統(tǒng)地考慮組織業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素、多維度地平衡指標(biāo)評(píng)價(jià)因素的一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系;更是一種將組織長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和

17、業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素緊密結(jié)合，動(dòng)態(tài)實(shí)施組織長(zhǎng)期戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡的出現(xiàn),使得傳統(tǒng)的績(jī)效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變稱為戰(zhàn)略實(shí)施的工具。 平衡計(jì)分卡(balanced scorecard, BSC)已經(jīng)成為目前國(guó)際上最為流行、使用最為廣泛的管理工具之一，根據(jù)美國(guó)Gartner Group的調(diào)查，在財(cái)富雜志公布的世界前1 000位公司中，有70%用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。1、 平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵和外延（1）框架體系企業(yè)在各個(gè)生命周期階段其管理、組織和運(yùn)作等方面都會(huì)表現(xiàn)出不同的特點(diǎn)，平衡計(jì)分卡正是根據(jù)生命周期各個(gè)階段的特點(diǎn)來(lái)確定各個(gè)階段的發(fā)展目標(biāo)而所采取的戰(zhàn)略，平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客

18、戶和學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)四個(gè)維度來(lái)衡量企業(yè)或組織的績(jī)效，將企業(yè)或組織的戰(zhàn)略落實(shí)到具體的、可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上，為每一個(gè)維度設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)各具體評(píng)價(jià)指標(biāo)賦予相應(yīng)的權(quán)重值，從而形成一套系統(tǒng)的、綜合的、全面地反映企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。財(cái)務(wù)維度:對(duì)于營(yíng)利性組織而言，其主要目的要使其在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)上體現(xiàn)社會(huì)。盡管不同企業(yè)對(duì)效益的時(shí)效性要求有所差異，但究其最終目的，效益是企業(yè)的生命,是各經(jīng)營(yíng)主體追求的最終目標(biāo)。企業(yè)不同的性質(zhì)，對(duì)關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)的選取也各有側(cè)重。在營(yíng)利組織中，該維度的評(píng)價(jià)指標(biāo)系統(tǒng)闡釋了戰(zhàn)略實(shí)施通過(guò)其他維度和衡量指標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化細(xì)化的戰(zhàn)略實(shí)施后是否導(dǎo)致最終結(jié)

19、果的改善。對(duì)于非營(yíng)利組織和公共部門來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)指標(biāo)確保組織以均衡的方式、長(zhǎng)期持續(xù)地滿足相關(guān)方的需求和期望,能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)成功。財(cái)務(wù)指標(biāo)主要衡量指標(biāo)通常是一些傳統(tǒng)的滯后性指標(biāo)。 顧客維度:對(duì)于企業(yè)而言，持續(xù)的重視和滿足顧客的需求, 可以使企業(yè)獲得長(zhǎng)期的效益和效率，其效益的好壞只能取決于顧客需求滿意的程度。所謂顧客滿意是指顧客對(duì)某一事項(xiàng)已滿足其需求和期望的程度意見, 它來(lái)源對(duì)一件產(chǎn)品或一種服務(wù)所設(shè)想的績(jī)效或產(chǎn)出與人們的期望所進(jìn)行的比較。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言,顧客滿意是一個(gè)管理過(guò)程以“顧客滿意”為導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理過(guò)程。這勢(shì)必導(dǎo)致在同一個(gè)層次上更為激烈的競(jìng)爭(zhēng),將滿足顧客需求作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的定位。企業(yè)只

20、有以客戶為中心,盡量滿足客戶的需要,為客戶創(chuàng)造更多的價(jià)值才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，才能取得較好的效益。這也要求企業(yè)能在行業(yè)內(nèi)把握市場(chǎng)脈搏,滿足客戶對(duì)產(chǎn)品需求。而非營(yíng)利組織也必須以顧客為導(dǎo)向、力求滿足顧客需求和期望，為顧客提供安全高效的產(chǎn)品和服務(wù)，才能獲得企業(yè)發(fā)展所需的物質(zhì)資源。內(nèi)部流程維度:內(nèi)部流程主要是指企業(yè)為了要辨別其為了持續(xù)增加顧客和股東價(jià)值所必須擅長(zhǎng)的關(guān)鍵流程。為了持續(xù)地增加顧客和股東價(jià)值,企業(yè)組織內(nèi)部的特定業(yè)務(wù)流程必須實(shí)現(xiàn)有效運(yùn)作才能更好的服務(wù)顧客,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值定位。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度:該維度是其它三個(gè)維度的“強(qiáng)化劑”。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)， 能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值，只有堅(jiān)持不斷創(chuàng)新

21、才能得到長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度強(qiáng)調(diào)創(chuàng)建一種支撐學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的文化, 強(qiáng)調(diào)一種開放、創(chuàng)新、應(yīng)變的企業(yè)文化，追求文化和客戶滿意度的和諧，發(fā)揮人力資源管理的作用，追求組織文化和資源的和諧化。（2）平衡計(jì)分卡的外延 平衡計(jì)分卡作為從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度,將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型戰(zhàn)略描述體系。它首先要求組織將愿景轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略，然后將企業(yè)戰(zhàn)略通過(guò)綜合平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，然后制定每項(xiàng)戰(zhàn)略主題相應(yīng)的目標(biāo)與措施，描述這些戰(zhàn)略所關(guān)注的焦點(diǎn)問題，最后形成廣泛的組織戰(zhàn)略性目標(biāo)以及特定的個(gè)人目標(biāo)，從而組織形成全面完整的戰(zhàn)略體系。平衡計(jì)分卡作為一個(gè)功能強(qiáng)大的戰(zhàn)略管理工具，

22、將抽象的戰(zhàn)略細(xì)化為財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度戰(zhàn)略的計(jì)劃、實(shí)施、控制和調(diào)整，形成了一套以戰(zhàn)略為核心的完整的管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)組織有效實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)。 平衡計(jì)分卡作為一種溝通工具。它是整個(gè)系統(tǒng)最基礎(chǔ)和最強(qiáng)大的特性。 一個(gè)對(duì)戰(zhàn)略描述精確的平衡計(jì)分卡可以成為管理體系的組織性框架，平衡計(jì)分卡體系為績(jī)效管理提供戰(zhàn)略框架，清晰的與員工溝通的戰(zhàn)略目標(biāo)完成企業(yè)的發(fā)展愿景，同時(shí)從績(jī)效評(píng)價(jià)功能和循環(huán)互動(dòng)功能出發(fā)，把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合，使員工了解自己工作的目標(biāo)和效果，從全局和戰(zhàn)略的高度充分認(rèn)識(shí)新形勢(shì)下做好自己工作的重要性和緊迫性。管理層運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效反饋分析的過(guò)程就是和員工

23、互動(dòng)溝通的過(guò)程。 使命是每個(gè)組織的核心，反應(yīng)了一個(gè)組織真正存在的理由，為了什么而存在，一個(gè)組織可以為人類創(chuàng)造哪些價(jià)值，和做出什么樣的貢獻(xiàn)。同時(shí)也反映也能夠很好的反應(yīng)在組織中每個(gè)員工都有什么樣的工作動(dòng)機(jī)，通過(guò)這些動(dòng)機(jī)來(lái)激勵(lì)每一員工。對(duì)于使命的陳述是比較簡(jiǎn)單的，重點(diǎn)清晰,可以通過(guò)長(zhǎng)期來(lái)激發(fā)企業(yè)的變革，而且方便了大家之間的溝通和理解。 價(jià)值觀反映了組織堅(jiān)定的信仰及指導(dǎo)決策的永恒原則。平衡計(jì)分卡之所以可以平衡,是因?yàn)樗墙⒃谝粋€(gè)較為完整而明確的價(jià)值鏈基礎(chǔ)上，平衡計(jì)分卡可以用來(lái)追蹤組織在多大程度上遵循所提出的價(jià)值觀，逐級(jí)實(shí)施平衡計(jì)分卡有助于各個(gè)層次的員工設(shè)計(jì)能夠體現(xiàn)他們?nèi)绾斡绊懻麄€(gè)機(jī)構(gòu)目標(biāo)的指標(biāo)，從而

24、也為組織協(xié)同性的研究指明了總體的方向。 使命和遠(yuǎn)景結(jié)合起來(lái)滿足了一種深層次的需求:它使人有了一個(gè)目標(biāo),一個(gè)存在的理由。遠(yuǎn)景是通過(guò)另外一種方式表達(dá)組織至關(guān)重要的使命(為何存在)以及核心價(jià)值觀，使命與核心價(jià)值觀都是戰(zhàn)略管理至關(guān)重要的兩大“基石”。有效的遠(yuǎn)景平衡內(nèi)外部因素、吸引所有利益相關(guān)者、使自己的行為與使命和價(jià)值觀保持保持高度的一致、具有具有很好的可行性以及可驗(yàn)證性，鼓舞人心，催人奮進(jìn)。遠(yuǎn)景可以通過(guò)與高層管理者深入地面談或者通過(guò)組織全員參與的方式來(lái)制定。在對(duì)組織如何創(chuàng)造未來(lái)價(jià)值的描述中，遠(yuǎn)景陳述為綜合平衡各個(gè)利益相關(guān)者的利益要求而展開進(jìn)行，而平衡計(jì)分卡的作用就是將實(shí)現(xiàn)組織期望目標(biāo)的能力、流程和顧

25、客價(jià)值定位有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。2、平衡計(jì)分卡在績(jī)效管理中運(yùn)用的可行性分析我國(guó)對(duì)機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略管理基本還處于探索階段, 對(duì)機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略管理論闡述較少，到目前為止并沒有形成一套系統(tǒng)的理論體系，特別是對(duì)績(jī)效管理形成缺乏較為深入的研究，缺乏必要的工具和方法將機(jī)構(gòu)管理的各項(xiàng)工作有機(jī)地組織起來(lái)，以科學(xué)、規(guī)范、動(dòng)態(tài)的管理實(shí)施服務(wù)質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn),全面提升機(jī)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力。平衡計(jì)分卡作為一種有效的戰(zhàn)略管理理論必將在機(jī)構(gòu)管理中得到推進(jìn)與發(fā)展，這也為我們提供了一個(gè)理想的戰(zhàn)略管理工具。（二）績(jī)效管理考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)1、績(jī)效管理指標(biāo)的要求績(jī)效管理的指標(biāo)績(jī)效管理的指標(biāo)是指機(jī)構(gòu)對(duì)科或個(gè)人從哪些方面對(duì)工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評(píng)估，而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)

26、指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。對(duì)于績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程來(lái)說(shuō)，指標(biāo)設(shè)計(jì)自然是其中很重要的一環(huán)。通常情況下，對(duì)于機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理的指標(biāo)應(yīng)當(dāng)達(dá)到以下三方面要求:（1）指標(biāo)必須為內(nèi)部一致認(rèn)可 雖然這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)存在一定的難度，但是組織內(nèi)部對(duì)績(jī)效指標(biāo)認(rèn)可度很低往往會(huì)導(dǎo)致績(jī)效指標(biāo)的執(zhí)行變得很難，績(jī)效管理的認(rèn)可度會(huì)降低，難以保持整個(gè)績(jī)效考核體系的執(zhí)行到位。（2）符合SMART原則指標(biāo)的SMART原則為:具體性(Specific)，所謂“具體性”就是指要用具體的語(yǔ)言清楚地說(shuō)明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)，即指績(jī)效指標(biāo)必須是具體的，即能夠讓機(jī)構(gòu)員工知曉考核的目標(biāo)或內(nèi)容，在組織范圍內(nèi)能夠明確績(jī)效管理的重點(diǎn);衡量性(Measura

27、ble)，所謂“衡量性”就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無(wú)法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。是指績(jī)效指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)能夠量化，不能量化的就不能構(gòu)成指標(biāo);可達(dá)性(Attainable)，也稱為可實(shí)現(xiàn)性，目標(biāo)是要可以讓執(zhí)行人實(shí)現(xiàn)、達(dá)到的。所謂“可達(dá)性”主要是指對(duì)于個(gè)人而言，如果制訂一個(gè)不切實(shí)際的目標(biāo)，那么目標(biāo)是沒有意義的。即給被考評(píng)者的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可以讓他們通過(guò)努力能夠達(dá)成，不能實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)只能較低雇員的積極性，而過(guò)于輕松簡(jiǎn)單的指標(biāo)又很難然被考評(píng)者產(chǎn)生工作動(dòng)力;相關(guān)性(Realistic)，所謂“相關(guān)性” 主要是指目標(biāo)的

28、相關(guān)性是指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，與其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個(gè)目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大，即指績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、工作職責(zé)等是精密相關(guān)聯(lián)的;時(shí)限性(Time-based)，所謂“時(shí)限性”主要是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的，時(shí)間限制是目標(biāo)的一個(gè)檢視點(diǎn)，即指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須要有時(shí)間限制，一方面可以讓考評(píng)者監(jiān)控被考評(píng)者的績(jī)效指標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程，另一方面也可以讓被考評(píng)者知道考評(píng)的時(shí)間限制，讓他們能夠有時(shí)間調(diào)節(jié)和適應(yīng)。（3）指標(biāo)的數(shù)量限制 績(jī)效管理的考核指標(biāo)數(shù)量不能太多，這是因?yàn)閿?shù)量多一方面會(huì)導(dǎo)致考評(píng)者難以協(xié)調(diào)整體工作;另一方面，會(huì)沖淡被考評(píng)者的績(jī)效重點(diǎn)，導(dǎo)致他

29、們的工作難以區(qū)分輕重緩急?；谄胶庥?jì)分卡的卓越性能，績(jī)效指標(biāo)可以從顧客、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度進(jìn)行提前。2、基于平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理指標(biāo)體系設(shè)計(jì)（1）繪制戰(zhàn)略地圖的目的是明確戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的路徑 戰(zhàn)略地圖是明確說(shuō)明、并用圖表展示平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的主目標(biāo)的文件，它以平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的相互關(guān)系為內(nèi)核，將這四個(gè)維度通過(guò)因果關(guān)系連接起來(lái)，并以圖的形式告訴機(jī)構(gòu)的管理者:什么樣的知識(shí)、技能和文化系統(tǒng)(學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度)可以用來(lái)構(gòu)建機(jī)構(gòu)運(yùn)作系統(tǒng)(內(nèi)部流程維度)，進(jìn)而給需求者帶來(lái)特殊的價(jià)值(顧客維度)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)價(jià)值(財(cái)務(wù)維度)。戰(zhàn)略地圖的是組織實(shí)施戰(zhàn)略之旅的地標(biāo)。戰(zhàn)略地圖中的每個(gè)戰(zhàn)略性衡量目標(biāo)

30、都可以用一個(gè)或者數(shù)個(gè)績(jī)效指標(biāo)來(lái)衡量，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。（2）各種指標(biāo)權(quán)重的分析和設(shè)計(jì)各指標(biāo)權(quán)重分配在整個(gè)評(píng)價(jià)系統(tǒng)中具有重要意義，它直接決定了績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的合理性，也決定了績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的有效性，它是績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的重要組成部分。從平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度出發(fā)，分別對(duì)其設(shè)置下一級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)一步進(jìn)行分解，以求最恰當(dāng)?shù)姆从吵黾镟l(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的實(shí)際情況。具體管理實(shí)踐中，特定設(shè)置的目標(biāo)首先是由各部門的主管按照統(tǒng)一格式完成年度考核表，或者是某一個(gè)考核周期的考核表中，其中目標(biāo)的權(quán)重也由部門主管進(jìn)行確立；部門主管完成該項(xiàng)工作后然后交給自己的上級(jí)部門主管審核，審核通過(guò)后，將考核表進(jìn)行統(tǒng)一，并交給人力資源部

31、，由該部門進(jìn)行備案。一般而言，可以將企業(yè)的月度考核的總分值設(shè)定滿分為1000分，然后將1000份再設(shè)置成五個(gè)不同的等級(jí)，依據(jù)設(shè)置的這五個(gè)等級(jí)強(qiáng)迫分配考核的具體結(jié)果，表一是各個(gè)等級(jí)的考核分配的相關(guān)比例： 等級(jí)A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）標(biāo)準(zhǔn)40月基本薪酬30月基本薪酬20月基本薪酬10月基本薪酬無(wú)比率（%）52050205注：基本薪酬基本工資績(jī)效工資年度考核總分1000分，劃分為五個(gè)等級(jí)，考核結(jié)果實(shí)行強(qiáng)迫分配，考核等級(jí)對(duì)應(yīng)的分配比例如表二：表二：等級(jí)A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）標(biāo)準(zhǔn)1月基本薪酬80月基本薪酬60月基本薪酬50月基本薪酬無(wú)比率

32、（%）52050205注：基本薪酬基本工資績(jī)效工資不良事故考核根據(jù)相關(guān)不良事故造成不良后果的程度，劃分為A（重大）、 B（一般）、C（輕微）三個(gè)等級(jí)。不良事故懲罰辦法見表三： 表三： 等級(jí)系列A（重大）B（一般）C（輕微）年薪制不享受考核年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪扣除50%考核年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪扣除20%考核年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪等級(jí)薪酬不享受月度獎(jiǎng)金扣除50%月度獎(jiǎng)金扣除20%月度獎(jiǎng)金銷售支持不享受月度獎(jiǎng)金扣除50%月度獎(jiǎng)金扣除20%月度獎(jiǎng)金直接銷售扣除當(dāng)月提成扣除當(dāng)月70%提成扣除當(dāng)月30%提成生產(chǎn)計(jì)件制不享受年中或年終獎(jiǎng)扣除50%年中或年終獎(jiǎng)扣除20%年中或年終獎(jiǎng)德爾菲法是一種定性的群體預(yù)測(cè)方法，群體成員各自獨(dú)立工作，然后以系統(tǒng)的、獨(dú)立的方式綜合他們的判斷，克服了為某些權(quán)威所左右的缺點(diǎn)，減少調(diào)查對(duì)象的心理壓力，使預(yù)測(cè)的可靠性增加。 在實(shí)地調(diào)研中，通過(guò)前期的溝通和準(zhǔn)備，整個(gè)研究小組各自分工，分別從績(jī)效管理現(xiàn)狀、?？坪鸵苿?dòng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和薪酬管理情況等角度的切入，對(duì)機(jī)頭負(fù)責(zé)人和內(nèi)部工作人員進(jìn)行了專訪，通過(guò)筆記、錄音和照片等多種方式獲取目標(biāo)單位的第一手資料。結(jié)論 管理激勵(lì)的目的，就是充分調(diào)動(dòng)組織成員的工作積極性，只有在組織中建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，才能充分調(diào)動(dòng)每