《薪酬管理》第五章技能薪酬體系和能力薪資體系ppt課件

1、第五章 技藝薪資體系和才干薪資體系本章內(nèi)容構(gòu)造技藝薪資體系 技藝薪資體系的內(nèi)涵和特點 技藝薪資體系的設(shè)計流程和步驟才干薪資體系 才干的概念以及才干模型的建立 才干薪資方案設(shè)計及管理技藝薪資體系的內(nèi)涵和特點技藝薪資體系的概念及特點技藝薪資體系的根本類型實施技藝薪資體系的前提技藝薪資體系與組織中的任務(wù)設(shè)計技藝薪資體系的優(yōu)缺陷設(shè)計技藝薪資體系時的關(guān)鍵決策 back技藝薪資體系是指組織根據(jù)一個人所掌握的與任務(wù)有關(guān)的技藝、才干以及知識的深度和廣度支付根本薪酬的一種報酬制度。這種薪資制度通常適用于所從事的任務(wù)比較詳細而且可以被界定出來的操作人員、技術(shù)人員以及辦公室任務(wù)人員。技藝薪資方案通?？蓜澐譃樯疃燃妓?/p>

2、薪資方案和廣度技藝薪資方案兩種。技藝薪資體系 Pay for skills, skill-based pay知識薪資體系 Pay for knowledge才干薪資體系 Pay for competency學(xué)習(xí)薪資體系 Pay for learning最早運用于工廠中和藍領(lǐng)任務(wù)占主導(dǎo)位置的場所，目的在于拆散一些任務(wù)范圍過于狹窄的職位以及突破一些過于嚴厲的任務(wù)規(guī)那么。技藝薪資方案多運用于：運用延續(xù)流程消費技術(shù)的行業(yè)，如食品加工業(yè)、林產(chǎn)品行業(yè)以及冶金和化學(xué)行業(yè)；運用大規(guī)模消費技術(shù)的行業(yè)，如電子行業(yè)、汽車及其零部件制造行業(yè)以及計算機消費行業(yè)；效力行業(yè)；運用單位消費或小批量消費技術(shù)的行業(yè)，如加工工業(yè)。

3、技藝薪資體系日益普遍的緣由組織變革以及組織對員工的靈敏性要求更高，員工必需不斷學(xué)習(xí)，組織需求改良報酬體系以鼓勵員工不斷學(xué)習(xí)和改良技藝。組織層級的減少導(dǎo)致很多員工無法在傳統(tǒng)的職業(yè)開展道路上繼續(xù)走下去，如何對他們提供替代性鼓勵就成為企業(yè)關(guān)懷的問題。 back技藝薪資體系的根本類型深度技藝廣度技藝 back深度技藝即經(jīng)過在一個范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而構(gòu)成的專業(yè)知識、技藝和閱歷。在這種情況下，員工要想到達良好的任務(wù)績效，一開場能夠需求勝任一些相對比較簡單的任務(wù)內(nèi)容，然后逐漸開場還要從事一些需求運用較為復(fù)雜技藝的活動。這種深度技藝的培育往往是沿著某一專業(yè)化的職業(yè)開展通道不

4、斷上行的一個過程。e.g. 大學(xué)教師深度技藝薪資方案例子：展現(xiàn)一種非同尋常的獨創(chuàng)性和創(chuàng)新性以及足智多謀性。運用或者開發(fā)非常先進的技術(shù)、科學(xué)原理、實際以及概念。開發(fā)出可以將某一既定領(lǐng)域中的知識邊境拓寬的信息。經(jīng)常獨立處理與操作程序的開發(fā)問題。運用先進原理、實際，為新原理和概念的建立作出奉獻。所面對的是非常規(guī)性復(fù)雜問題，提供高度創(chuàng)新性和獨創(chuàng)性處理之道。任務(wù)義務(wù)往往是自我發(fā)起的。作為專家來運用綜合性專業(yè)技藝。針對要求運用靈敏性和發(fā)明性來處理的復(fù)雜問題提供處理之道。就有限的問題尋覓處理途徑。確定承當(dāng)義務(wù)技術(shù)目的方面擁有非常大的自在度。運用各種原理和概念及其他相關(guān)學(xué)科的任務(wù)知識。針對范圍廣泛的困難問題提

5、供處理之道。只處于非常普通性的監(jiān)視之下。 充分運用規(guī)范的原理和概念。針對范圍廣泛的問題提出處理之道。處于普通監(jiān)視之下。有限地運用根本的原理和概念。就有限的問題尋覓處理途徑。遭到嚴密的監(jiān)視。 公認權(quán)威級主任工程師高級顧問工程師工程師顧問工程師系統(tǒng)工程師高級工程師 初入級 back與深度技藝不同，廣度技藝往往要求員工在從事任務(wù)時，需求運用其上游、下游或者是同級職位上所要求的多種普通性技藝。它往往要求任職者不僅學(xué)會在本人的職位族范圍內(nèi)需求完成的各種義務(wù)，而且還要掌握本職位族之外的其他職位所需求完成的那些普通性任務(wù)義務(wù)。e.g. 基層醫(yī)療單位或社區(qū)醫(yī)療機構(gòu)的的醫(yī)務(wù)人員廣度技藝薪資方案例子 back實施

6、技藝薪資體系的前提組織方式雇傭關(guān)系敵對的協(xié)作的 有機的 官僚的1432 back與傳統(tǒng)的職位薪資體系配套的任務(wù)設(shè)計方式員工1員工4員工3員工2職位A職位B 職位C職位D與技藝薪資體系相配套的任務(wù)設(shè)計方式員工1員工3員工2技藝模塊A技藝模塊B技藝模塊C技藝模塊D back技藝薪資體系的優(yōu)點向員工傳送的是關(guān)注本身開展和不斷提高技藝的信息；有助于到達較高技藝程度的員工實現(xiàn)對組織更為全面的了解； 一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職任務(wù)； 在員工配置方面為組織提供了更大的靈敏性； 有助于高度參與型管理風(fēng)格的構(gòu)成 。技藝薪資體系的缺陷由于企業(yè)往往要在培訓(xùn)以及任務(wù)重組方面進展投資，結(jié)果很有能夠會出現(xiàn)薪

7、酬在短期內(nèi)上漲的情況。 要求企業(yè)在培訓(xùn)方面付出更多的投資，假設(shè)企業(yè)不能經(jīng)過管理將這種人力資本投資轉(zhuǎn)化為實踐的消費力，那么企業(yè)能夠會無法獲得必要的利潤。 比職位薪資的設(shè)計和管理更為復(fù)雜，要求企業(yè)有一個更為復(fù)雜的管理構(gòu)造。對于處于中間形狀的員工的技藝程度，在評定時有能夠會出現(xiàn)一些爭議。 back設(shè)計技藝薪資體系時的關(guān)鍵決策技藝的范圍技藝的廣度和深度單一職位族/跨職位族培訓(xùn)體系與資歷認證問題學(xué)習(xí)的自主性管理方面的問題 back技藝的范圍組織必需強調(diào)本人所要為之支付報酬的那些技藝究竟是哪些技藝，員工能夠會出現(xiàn)忽視本職任務(wù)，好高騖遠的情況。不是無限制地對于員工所獲得的任何技藝都給予報酬，而只是對于扮演某

8、些特定的角色或者從事某些特定的任務(wù)所需求的技藝提供報酬。必需確保這些技藝的總價值與市場薪酬程度之間存在嚴密的聯(lián)絡(luò)。假設(shè)任務(wù)需求具備6種技藝，那么必需在全部具備之后才干獲得市場薪酬程度。 back技藝的廣度和深度組織還必需確定本人所要提供報酬的那些技藝開發(fā)的范圍。是鼓勵員工成為通才，還是鼓勵他們僅僅去不斷提高具有很高價值的那些特定技藝？一條規(guī)那么：員工向上一級或同級技藝的擴展應(yīng)得到報酬，但是低一級的強化不應(yīng)得到報酬。 back單一職位族/跨職位族技藝薪酬方案是該當(dāng)嚴厲限定在某一職位族之內(nèi)，還是該當(dāng)設(shè)計成一個鼓勵真正的跨職能培訓(xùn)方案。前者鼓勵員工沿著某一特定的職業(yè)通道跨越多級單個的臺階來獲得報酬。

9、后者鼓勵員工突破傳統(tǒng)的職能通道，構(gòu)成新的職業(yè)通道。 back培訓(xùn)體系與資歷認證問題 必需建立一套體系來對員工進展培訓(xùn)以及協(xié)助他們開發(fā)組織要求具備的那些新技藝。必需有一個資歷認證過程來確保員工確實掌握了這些技藝，同時還要有一個階段性的資歷重新認證過程，以保證他們將這些技藝堅持在某種程度上，取消那些不再具備特定技藝者原有資歷的過程有時也非常重要。 back學(xué)習(xí)的自主性組織還必需決議是該當(dāng)由員工本人掌握下一步學(xué)習(xí)何種技藝，還是由雇主、任務(wù)流程的流動方向或者客戶的需求來決議該當(dāng)學(xué)習(xí)的技藝類型。此外，還有一個需求強調(diào)的問題是，員工是該當(dāng)按照本人的速度來學(xué)習(xí)這些技藝還是該當(dāng)按照組織確定下來的速度來學(xué)習(xí)這些

10、技藝。 back管理方面的問題管理的重點不再是限制義務(wù)安排，確保其與職位級別堅持一致，而是要最大限制地利用員工已有的技藝； 員工在任務(wù)多年之后發(fā)現(xiàn)本人到達最高技術(shù)等級，無級可升，繼續(xù)學(xué)習(xí)新技藝的動機能夠會減弱利用利潤分享等刺激手段。 back技藝薪資體系的設(shè)計流程和步驟成立設(shè)計小組技藝 分析確定技 能模塊技藝培 訓(xùn)與認證制定技藝薪酬方案技藝薪資體系的設(shè)計步驟成立技藝薪資方案設(shè)計小組；進展任務(wù)義務(wù)分析；評價任務(wù)義務(wù)，創(chuàng)建新的任務(wù)義務(wù)清單；技藝等級確實定和定價；技藝的分析、培訓(xùn)和認證。 back成立技藝薪資方案設(shè)計小組指點委員會組織的高層管理者設(shè)計小組技藝薪資方案的參與者主題專家subject-m

11、atter experts back指點委員會的作用確保技藝薪資方案的設(shè)計和總體的薪酬管理哲學(xué)以及長期運營戰(zhàn)略堅持一致；制定技藝薪資方案設(shè)計小組的章程并且同意方案；對設(shè)計小組的任務(wù)進展監(jiān)視；對設(shè)計小組的任務(wù)提供指點；審查和同意最終的技藝薪資方案設(shè)計方案；同意和支持技藝薪資方案的溝通方案。 back進展任務(wù)義務(wù)分析任務(wù)義務(wù)陳說該當(dāng)包括：What 要做什么？How 如何做？Why 為什么要做？Who 對誰做？Where 在哪里做？When 什么時候做？ back評價任務(wù)義務(wù)，創(chuàng)建新的任務(wù)義務(wù)清單這一步是要求設(shè)計小組在對任務(wù)義務(wù)進展分析的根底之上， 評價各項任務(wù)義務(wù)的難度和重要性程度，然后重新編排義

12、務(wù)信息，對任務(wù)義務(wù)進展組合，從而為技藝模塊的界定和定價打下根底。 統(tǒng)計方法閱歷方法 back技藝等級確實定技藝等級模塊skill block，是指員工為了按照既定的規(guī)范完成任務(wù)義務(wù)而必需可以執(zhí)行的一個任務(wù)義務(wù)單位或者一種任務(wù)職能。例： 一級技藝：學(xué)徒 二級技藝：熟練工人 三級技藝：技術(shù)專家技藝模塊的定價機械技能團隊合作技能通用技能三級技能15.50元0.50元已包括在本等級的技能價格之中二級技能13.50元0.50元已包括在本等級的技能價格之中一級技能11.50元0.50元已包括在本等級的技能價格之中學(xué)徒起薪：10元/小時某公司消費操作類人員的技藝程度劃分和薪資程度第一級 資深巨匠級2800元

13、/月第二級 熟練干練級2500元/月第三級 半熟練技師級2200元/月第四級 生手學(xué)徒級1800元/月 back技藝的分析、培訓(xùn)和認證員工技藝分析培訓(xùn)方案技藝等級或技藝資歷的認證與再認證 back技藝等級或技藝資歷的認證與再認證內(nèi)部認證員工的上級、同事以及員工做從事任務(wù)領(lǐng)域的專家外部認證由大學(xué)、商業(yè)組織以及政府發(fā)起的考試和認證方案 back才干的概念以及才干模型的建立才干的根本概念才干模型的類型以及才干目的的界定和分級 back才干的根本概念 才干Competency：又被譯為勝任才干，是指一個人身上所具有的、可以被表現(xiàn)出來且可以強化績效的那些特征，其中包括知識、技藝、才干、行為等。才干在組合

14、得當(dāng)并且環(huán)境適宜的情況下，對優(yōu)良績效個人、群體、管理層次、特定職位以及整個組織有一種預(yù)測作用。最常用的20種中心才干成就導(dǎo)向質(zhì)量認識自動性人際了解力客戶效力導(dǎo)向影響力組織知覺性網(wǎng)絡(luò)建立指點性團結(jié)與協(xié)作開發(fā)他人團隊指點力技術(shù)專家信息搜索分析性思索觀念性思索自我控制自信運營導(dǎo)向靈敏性 back才干模型的類型 中心才干模型。這種才干模型實踐上是適用于整個組織的才干模型，它經(jīng)常與一個組織的使命、愿景和價值觀堅持高度一致。 職能才干模型。是一種圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能比如財務(wù)管理、市場營銷、信息技術(shù)、消費制造等建立起來的才干模型。 角色才干模型。這種才干模型適用于在一個組織中的某些人所扮演的特定角色比如技師、經(jīng)

15、理等等，而不是這些人所在的職能領(lǐng)域。 職位才干模型。這是一種適用范圍最狹窄的才干模型，由于它只適用于單一類型的職位。 back才干薪資方案設(shè)計及管理要求才干薪資方案設(shè)計的前提才干與薪資掛鉤的幾種方案才干薪資體系與職位薪資體系和技藝薪資體系的比較 back才干薪資方案設(shè)計的前提能否有必要實行才干薪資。企業(yè)必需從運營的角度仔細思索，本人能否真的需求從原來的薪酬系統(tǒng)轉(zhuǎn)移到才干薪資體系。假設(shè)企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系運轉(zhuǎn)良好，可以滿足組織和員工兩個方面的需求，那么企業(yè)能夠就沒有必要非常大張旗鼓地去實行才干薪資。必需將才干薪資作為整體人力資源管理領(lǐng)域的艱苦變革的一部分來實施的，也就是說，整個人力資源管理體系必需

16、同時向以才干為中心轉(zhuǎn)移，而不能僅僅是薪酬方案單兵突進，然后直接把它嫁接在原有的人力資源管理系統(tǒng)之上了事。 back才干與才干薪資掛鉤的幾種方案公司價值觀值得信任判別力勇氣與自信職能專家價值發(fā)明職位評價法。將才干與薪資掛鉤的最常見方法是借助職位評價過程 來實現(xiàn)。即在傳統(tǒng)的要素計點法中，用與才干相關(guān)的要素部分或全 部替代傳統(tǒng)的報酬要素。直接才干分類法。這種方法與上面所說的職位評價法幾乎是完全相 反的做法，它完全根據(jù)個人的才干情況而不是職位的情況來進展基 本薪酬等級的劃分，是真正意義上的才干薪資體系。 傳統(tǒng)職位才干定薪法。在這種方法中，員工依然會由于開發(fā)才干而 獲得報酬，但是關(guān)于職位和薪資的概念都更

17、為傳統(tǒng)。行為目的達成加薪法。這是一種根據(jù)基于才干的行為目的達成度來 確定加薪程度的做法。 才干程度變化加薪法。這種方法將員工的薪資程度直接與對其總體 才干程度的變化情況所做的評價掛鉤。 back 基于職位、技藝和才干的三大薪酬構(gòu)造比較以職位為根底的薪酬構(gòu)造 薪酬構(gòu)造 以所完成的任務(wù)和市場為根底 價值評價對象 報酬要素 價值的量化 報酬要素等級的權(quán)重 轉(zhuǎn)化為薪酬的機制 賦予反映規(guī)范薪酬構(gòu)造的點數(shù) 薪酬提升 提升 管理者的關(guān)注重點 員工與任務(wù)的匹配 提升與配置 經(jīng)過任務(wù)、薪酬和預(yù)算控制本錢以職位為根底的薪酬構(gòu)造 員工的關(guān)注點 尋求提升以掙到更多的薪酬 程序 職位分析 職位評價 優(yōu)點 明晰的期望 提高的覺得 根據(jù)所完成任務(wù)的價值支付薪酬 缺陷 潛在的官僚主義 潛在的靈敏性缺乏以技藝為根底的薪酬構(gòu)造 薪酬構(gòu)造 以經(jīng)過認證的技藝以及市場為根底 價值評價對象 技藝板塊 價值的量化 技藝程度 轉(zhuǎn)化為薪酬的機制 技藝認證以及市場定價 薪酬提升 技藝的獲得 管理者的關(guān)注重點 有效地利用技藝 提供培訓(xùn) 經(jīng)過培訓(xùn)、技藝認證和任務(wù)安排控制本錢以技藝為根底的薪酬構(gòu)造 員工