企業(yè)薪酬福利管理介紹ppt課件

1、 薪酬福利管理 .他的公司發(fā)生過這樣的問題嗎？員工不知何時能調(diào)薪、提升，看不到未來我沒有管理才干，但我很勝任本人的本職任務(wù)，為什么我的工資總調(diào)不上去，難道只需提升才可以長工資嗎？雖然連同獎金，薪資應(yīng)不錯了，但員工仍埋怨薪資偏低，由于獎金高低起伏太大，所以總以為獎金不知那一天會不見了 .他的公司發(fā)生過這樣的問題嗎？員工第一天上班之后，能夠心中就會產(chǎn)生我的薪資是多少?以後何時可調(diào)薪?能調(diào)多少?這些問題假設(shè)未能透明化，那么有才干的員工，在看不到未來的情況下，就會萌生辭意，最后終于分開公司。 主管窮于應(yīng)付薪資制度產(chǎn)生的問題，影響了本身的中心業(yè)務(wù),假設(shè)沒有一個適當(dāng)?shù)男劫Y制度協(xié)助管理者，那么管理者每天面對

2、部屬這些煩人的問題，不僅要多花時間與部屬溝通，還因此耽擱本人的重要任務(wù)。 .目錄薪酬管理概述根本薪酬設(shè)計鼓勵薪酬設(shè)計企業(yè)福利制度薪酬制度的完善與創(chuàng)新. 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)運營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、員工的態(tài)度與行為表現(xiàn)、企業(yè)運營業(yè)績、企業(yè)競爭優(yōu)勢等要素之間的關(guān)系：運營單位戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策薪酬系統(tǒng)員工態(tài)度和行為競爭優(yōu)勢組織目的/戰(zhàn)略規(guī)劃/遠景/價值觀社會、競爭和規(guī)范環(huán)境.有效薪酬管理的原那么對外具有競爭力原那么支付相當(dāng)于或高于勞動力市場普通薪酬程度的薪酬；對內(nèi)具有公正性原那么支付相當(dāng)于員工任務(wù)價值的薪酬；對員工具有鼓勵性原那么適當(dāng)拉開員工之間的薪酬差距.薪酬管理極限 頂點企業(yè)支付才干 底點

3、員工心思接受才干.薪酬管理的問題 A B C VA VB VC崗位評價的意義.薪酬制度的建立過程 制定本企業(yè)的付酬原那么與戰(zhàn)略職務(wù)設(shè)計與職務(wù)分析職務(wù)評價工資構(gòu)造設(shè)計擬寫企業(yè)文化及戰(zhàn)略等文件組織構(gòu)造設(shè)計和編寫職務(wù)闡明與規(guī)格確定付酬要素選擇評價方法確定和繪出工資構(gòu)造線工資情況調(diào)查及數(shù)據(jù)搜集工資分級與定薪工資制度的執(zhí)行與調(diào)整地域及行業(yè)調(diào)查工資范圍及數(shù)值確實定競爭力與本錢控制消費指數(shù)調(diào)整等.薪酬系統(tǒng)構(gòu)造圖薪酬系統(tǒng)外部報答內(nèi)部報答直接薪酬間接薪酬根本薪酬鼓勵薪酬參與決策更大的任務(wù)自在更多的責(zé)任個人生長時機活動多樣化績效工資紅利利潤分成保險非任務(wù)日工資效力和額外津貼。.市場條件下的工資確定實際 邊沿消費力

4、實際：根據(jù)勞動邊沿消費力遞減工資實際，工資取決于勞動的邊沿消費力。 平衡價錢工資實際：從勞動的供應(yīng)看，工資取決于兩個要素：一是勞動者及家屬的生活費用以及接受培訓(xùn)和教育的費用；二是勞動的負成效。 集領(lǐng)談判工資實際：雖然從外表上看，工資程度取決于雙方力量抗衡的結(jié)果，而實踐上，那些經(jīng)濟要素才是最終決議工資的要素。 人力資本實際：經(jīng)過人力資本投資構(gòu)成，包括有形支出、無形支出和心思損失。 工資效益實際：工資效益指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益。 薪酬實際 .需求層次論：馬斯洛的需求層次實際：生理需求、平安需求、社交需求、自尊需求、自我實現(xiàn)需求。人都有這五種需求，只是在人的不同時期需求有所不同，只需未被滿足

5、的需求才干產(chǎn)生行為的重要鼓勵源泉；當(dāng)員工的低層次需求得到滿足后才會追求高層的需求。 雙要素實際：赫茲泊格的保健因子和鼓勵因子論。他以為滿足比較低級需求的要素是保健因子，如：薪酬、比較好的任務(wù)環(huán)境等；滿足比較高級層次需求的要素是鼓勵因子，如任務(wù)的豐富化、承當(dāng)責(zé)任、成就感、認同感有挑戰(zhàn)性的任務(wù)時機等。保健因子只需在原有程度很低時才會起鼓勵作用；鼓勵因子是效率比較高的鼓勵方式。 鼓勵實際 .鼓勵實際 期望實際：維克多弗羅姆以為 動機效價期望工具。最強的動機來自于最強的效價、最強的期望、最強的工具。假設(shè)三個要素有一個比較低，都會使動機弱下來。 需求類別實際：麥克萊蘭和亞特金森的需求分類法將需求分為成就

6、需求、權(quán)益需求和親和需求。每個人都有這三類需求，只是不同的人身上這三種需求的比例有所不同 。.分享實際 它弱化了薪酬與個人績效的關(guān)系，使員工報酬的多少與企業(yè)利潤直接相關(guān)。1964年由美國麻省理工大學(xué)馬丁魏茨曼教授提出。我國從1981年試行的除本分成制，自1985年以來普遍推行的承包制和工效掛鉤，實踐上就是一種利潤分享的方式。之后，在1988年深圳蛇口式業(yè)區(qū)推行的剩余收益制，1994年新鄉(xiāng)市試行的工資加勞動分紅制度都是利潤分享的表達方式。 從各國實行利潤分享的情況看，利潤分享的詳細方式有以下幾種：無保證工資的純利潤分享：員工工資的多少完全取決于企業(yè)利潤的大小。 有保證工資的純利潤分享：部分取決于

7、企業(yè)利潤，另一部分是以任務(wù)時間 計算的保證工資按利潤的一定比重分享：實行計時工資的同時，讓員工分享企業(yè)利潤 年終或年中一次性分紅：一年的其它時間按計時工資領(lǐng)取報酬，年中或 年終一次性根據(jù)企業(yè)利潤情況進展分紅.1掌握薪酬調(diào)查分析結(jié)果； 2了解企業(yè)文化和企業(yè)員工薪酬觀念； 3了解企業(yè)戰(zhàn)略； 4掌握相關(guān)政策； 5了解員工需求； 6了解企業(yè)人力資源規(guī)劃和財務(wù)虛力； 7制定薪酬戰(zhàn)略。 確定薪酬戰(zhàn)略的流程 薪酬戰(zhàn)略要回答兩大問題：一是決議薪酬程度處在什么競爭級別上，二是如何發(fā)放工資可以對員工的績效產(chǎn)生影響。合理化的薪酬管理組織支付才干足夠消除員工不稱心達成組織整體目的穩(wěn)定勞資關(guān)系企業(yè)消費力日益提高吸引并留

8、住優(yōu)秀人才知識技藝與日俱增.薪酬構(gòu)造設(shè)計分三個根本成分：根本薪酬、鼓勵薪酬和福利設(shè)計。企業(yè)進展薪酬設(shè)計，需求思索下面的四個要素： 個人要素：員工的根本素質(zhì)、勞動量、員工的工齡、其他要素 職位要素：職位的高低和類別、任務(wù)條件 企業(yè)要素：企業(yè)的經(jīng)濟效益、企業(yè)的開展階段、企業(yè)的薪酬哲學(xué) 社會要素：政府的政策和法規(guī)、勞動力市場、社會經(jīng)濟情況薪酬設(shè)計的影響要素 .目錄薪酬管理概述根本薪酬設(shè)計鼓勵薪酬設(shè)計企業(yè)福利制度薪酬制度的完善與創(chuàng)新.根本薪酬設(shè)計 1、根本程序 根本薪酬即根本工資,是根據(jù)員工的根本素質(zhì)程度以及所擔(dān)任職位對公司的主要奉獻，包括其任務(wù)復(fù)雜程度、主要責(zé)任等來確定的。根本薪酬是員工薪酬系統(tǒng)構(gòu)成

9、的主體，也是確定其它部分薪酬的主要根據(jù)之一。一根本方法薪酬設(shè)計的常用方法是基于技藝的薪酬方案和基于任務(wù)的薪酬方案。 基于技藝的薪酬方案以對員工技藝的分析作為設(shè)計根本薪酬構(gòu)造的根據(jù)，其優(yōu)點是有利于創(chuàng)建高彈性的任務(wù)團隊，有利于促進交叉培訓(xùn)，有利于促進員工不斷提高才干程度；其缺陷是會給企業(yè)帶來風(fēng)險。從目前的情況分析，基于勝任特征的薪酬方案能夠會在不久的未來取代其位置，并得到迅速開展。.基于任務(wù)的薪酬方案設(shè)計根本薪酬構(gòu)造的普通程序： 經(jīng)過崗位評價，確定每個職位的相對價值； 經(jīng)過職位定級定等； 市場調(diào)查和結(jié)果分析； 了解公司的薪酬戰(zhàn)略和財務(wù)支付才干； 確定薪酬等級的中點薪酬規(guī)范； 確定各等級的薪酬差距；

10、 確定各相鄰等級間的重疊部分的大??； 確定每個薪酬等級的薪酬幅度和檔次； 確定詳細計算方法。 基于任務(wù)的薪酬方案運用更為廣泛，它以職位薪酬因子評價和市場調(diào)查的結(jié)果為根據(jù)來設(shè)計根本薪酬的構(gòu)造。它可以較好的處理內(nèi)部相互比較的公平問題和外部相互比較的公平問題。.2、職位評價方法 在企業(yè)人力資源管理中，普通采用的職位評價方法有：職位排序法、職位歸類法、因子比較法、因子計分法。職位評價主要是處理薪酬系統(tǒng)的內(nèi)部公平性問題。定性單薪酬因子（職位）評價定量多薪酬因子評價職位和職位比較職位排序法因子比較法職位和量表比較職位歸類法因子積分法常見的職位評價方法闡明表. 因子比較法 因子比較法又稱元素比較法。要素比較

11、法是一種量化的職位價值評價方法，它實踐上是對職位排序法的一種改良，是在確定關(guān)鍵職位和付酬要素即公司以為該當(dāng)并情愿為之支付報酬的要素的根底上，運用關(guān)鍵職位和付酬要素制成關(guān)鍵職位排序表，然后將待評職位就付酬要素與關(guān)鍵職位進展比較，確定待評職位的工資率。當(dāng)一切的職位都得到一個工資率時，我們就可以按照工資率的高低進展職位價值的定量排序了。因子比較法的操作流程. 調(diào)查謀劃階段：調(diào)查目的整體薪酬程度調(diào)整、薪酬差距的調(diào)整、薪酬提升政策的調(diào)整、詳細崗位薪酬程度的調(diào)整、調(diào)查職位、調(diào)查的地域行業(yè)、公司、調(diào)查的詳細內(nèi)容、調(diào)查方法查閱公開信息、問卷調(diào)查法、調(diào)查和上門訪問、調(diào)查工具。 調(diào)查實施階段 調(diào)查處置階段 3、市

12、場調(diào)查：處理外部公平 獲取薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的本卷須知： 對職位的描畫能否清楚？ 薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)能否在有效期內(nèi)？ 選擇的勞動力市場能否適宜？ 哪些公司提供了薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)？ 能否報告了數(shù)據(jù)采集方法？ 能否報告了數(shù)據(jù)處置方法？ 平均數(shù)、中位數(shù)、25p和75p之間的關(guān)系如何？ 每年參與調(diào)查的對象能否一致？ .1根本薪酬構(gòu)造設(shè)計應(yīng)思索的要素：薪酬程度、薪酬級差、薪酬等級、薪酬幅度、薪幅重疊。4、根本薪酬構(gòu)造確實定和完善 2薪酬規(guī)范表和薪酬曲線：薪酬規(guī)范表和薪酬曲線是根本薪酬構(gòu)造設(shè)計的詳細表現(xiàn)方式，與之相配套的還有薪酬等級表、技術(shù)業(yè)務(wù)等級規(guī)范以及崗位稱號表等。12345678一500065008000二3800

13、48005800三2800330038004300四21002400270030003300五170019002100230025002700六110013001500170019002100七7008009001000110012001300某公司薪酬規(guī)范表檔次等級.目錄薪酬管理概述根本薪酬設(shè)計鼓勵薪酬設(shè)計企業(yè)福利制度薪酬制度的完善與創(chuàng)新.鼓勵薪酬設(shè)計1、鼓勵薪酬的根本假設(shè) 個體員工和任務(wù)團隊對組織奉獻的大小不僅表達在他們在做什么，也表如今他們做得有多好； 公司的整體激效如何取決于公司內(nèi)部每一個員工個體和任務(wù)團隊的績效如何； 為了吸引、留住、和激發(fā)高績效的員工和堅持對一切員工的公平性，公司付

14、給每個員工的獎酬必需基于其相應(yīng)的任務(wù)績效。 .1基于個人的獎勵方案 績效工資：概念績效等級、根本工資程度越高，幅度就越要控制、最低限制有意義加薪、給付方式延續(xù)性給付和累積性給付、給付時間整個公司采用一致時間對員工進展績效評價、根據(jù)員工進入公司的時間來確定對員工進展績效評價的時間、與組織績效掛鉤。 個人獎勵方案：計件制直接計件工資制、梅里克計件制、泰勒的差額計件制、規(guī)范工時制、傭金制純傭金制、混合傭金制、超額傭金制 整體優(yōu)優(yōu)勢分析： 優(yōu)點：被獎勵的個體績效行為更能夠被反復(fù)；有利于促進個體行為和組織目的堅持一致性；有利于保證個體公平；特別適宜于崇尚個人主義的文化。 缺陷：容易呵斥同事之間的不良競爭

15、、破壞團結(jié)；很多員工并不置信薪酬和績效是有嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)的；很有能夠妨礙任務(wù)質(zhì)量的提高；使某些企業(yè)失去靈敏性。 2、鼓勵薪酬方案的類型 .根本方式： 1確定團隊中各成員的任務(wù)規(guī)范，記錄每個成員的產(chǎn)出程度，然后按以下三種方法計算團隊成員的薪酬：a一切成員按產(chǎn)出量最高的工人的規(guī)范計算薪酬；b一切成員按產(chǎn)出量最低的工人的規(guī)范計算薪酬；c一切成員按團隊的平均產(chǎn)出規(guī)范計算薪酬； 2根據(jù)團隊的最終整體產(chǎn)出程度確定產(chǎn)量規(guī)范，然后，一切成員都根據(jù)團隊所從事任務(wù)的既定的計件工資率或規(guī)范工時工資率獲取一樣報酬； 3簡單地選定團隊所能控制的績效或消費率的丈量規(guī)范來衡量團隊整體績效，然后，一切成員根據(jù)整體績效的高低獲取同樣

16、的薪酬。 整體優(yōu)優(yōu)勢分析： 優(yōu)點：有利于培育團隊凝聚凝聚力；對團隊的績效評價比個體更準(zhǔn)確。 缺陷：與個休文化價值觀不相吻合；容易出現(xiàn)“騎墻景象；從眾壓力、群體思想等能夠限制績效的提高；有時要明確區(qū)分出有意義的任務(wù)團隊很困難；群體間的相互競爭能夠?qū)е抡w績效下降。 2基于團隊的獎勵方案 .3基于部門范圍的鼓勵薪酬方案主要方式： 收益分享常見的方式有：斯坎倫方案和rucker方案。斯坎倫方案倡導(dǎo)協(xié)作，尤其是管理人員和員工的協(xié)作、員工的參與；主張讓員工了解公司的業(yè)務(wù)流程和目的，希望員工能勝任任務(wù)，收益共享等；根據(jù)勞動力的節(jié)約來付給員工獎金。Rucker方案是采用某種措施、方法或政策來降低本錢，然后分

17、享收益，只是在詳細的獎金計算方式有些差別。在詳細實際任務(wù)中，終究采用什么獎勵方式，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實踐情況，選擇最適宜的獎勵方式。整體優(yōu)優(yōu)勢分析： 優(yōu)點：有利于激發(fā)員工參與公司的管理任務(wù)；有利于激發(fā)員工參與任務(wù)程序的改良；有利于促進員工的協(xié)作程度；相對于個體和團隊的獎勵方案，其實施起來更容易。缺陷：庇護低業(yè)績者；員工參與使管理者產(chǎn)生權(quán)益旁落的要挾感；獎勵的關(guān)鍵目的和規(guī)范較難確定。.4基于公司范圍的鼓勵薪酬方案 基于公司范圍的鼓勵薪酬方案基于整個公司的績效來獎勵全體員工。最常見的方式有：利潤分享方案和員工持股方案。 利潤分享方案：指企業(yè)或部門獲得一定的利潤后，將一定比例的贏利分發(fā)給企業(yè)或部門的一切成

18、員的做法。員工持股方案：公司捐贈現(xiàn)金公用于購買公司股票或直接捐贈本公司股票給一切或大多數(shù)員工的一種獎勵方案。整體優(yōu)優(yōu)勢分析： 優(yōu)點：有利于堅持公司財務(wù)靈敏性；有利于提高員工對公司的認可度；有利于享用特殊稅收優(yōu)待。缺陷：員工覺得本人無法控制收入；鼓勵性不夠，對消費效率的影響有限；能夠給企業(yè)長期運營帶來財務(wù)困難。.1研發(fā)人員的薪酬：著眼于外部具有競爭性。 3、特定人員的鼓勵薪酬方案 研發(fā)人員的吸引政策：研發(fā)人員單獨設(shè)立薪資架構(gòu)；設(shè)法提高研發(fā)人員在企業(yè)中的位置和收入等級；設(shè)立特別補貼。 研發(fā)人員的任務(wù)決議著企業(yè)技術(shù)產(chǎn)品能否可以順應(yīng)市場競爭的需求，是企業(yè)長久目的的有力保證和企業(yè)開展后勁所在。確定研發(fā)人

19、員薪酬的第一個難點是任務(wù)價值，這是由于：1任務(wù)價值取決于發(fā)明力、處理問題的才干及專業(yè)程度2任務(wù)效果不能立竿見影，有時甚至沒有結(jié)果，難以在短時 間內(nèi)予以衡量第二個難點是人員特殊的素質(zhì)要求，這是由于：1通常這部分人具有高學(xué)歷，并且是閱歷豐富的人才2這部分人注重任務(wù)成就和任務(wù)內(nèi)容志趣相符3自我期望較高，對任務(wù)環(huán)境要求也高。研發(fā)人員的鼓勵政策：明確績效目的；加強績效指點和監(jiān)控；對艱苦奉獻實施重獎；加大人員淘汰和流動的力度 。.2中高級主管的薪酬：思索短期鼓勵和長期鼓勵。 確定高級主管的薪酬首先要確定任務(wù)價值：1高級主管的任務(wù)價值取決于部門的職權(quán)及管理幅度2高級主管的任務(wù)價值取決于公司整體績效及部門團體

20、績效其次是要確定這部分人特殊的素質(zhì)：1高級主管通常是比較資深而且多專長的人員2他們較多的是注重“名甚于“利3他們擅長溝通、指點及規(guī)劃 對這部分人的薪酬戰(zhàn)略要留意取決于公司規(guī)模、員工人數(shù)及福利才干；高級主管的薪酬取決于公司效益，通常享有較多分紅及獎金；高級主管大都享有特別的績效獎金，并享有額外的福利、汽車、保險、各種會員資歷證和其他非財務(wù)性酬償，如：頭銜、秘書、名片、車位、辦公室、彈性任務(wù)時間等。.3銷售人員的薪酬：底薪加提成 確定銷售人員的薪酬戰(zhàn)略首先要確定任務(wù)價值：1銷售人員的任務(wù)價值取決于正確的運營思想，運營銷售藝術(shù)和戰(zhàn)略技藝2銷售人員的任務(wù)價值取決于公司整體的績效其次是確定銷售人員特殊的

21、素質(zhì)：1銷售人員通常是年富力強，知識面廣多專長的人員2這部分人較多的是注重“鼓勵成果及“承諾3他們擅長溝通，信息的定奪針對銷售人員應(yīng)采用的薪酬政策包括：薪酬取決于公司效益，通常享有利潤分享；由于是市場競爭的人才，他們的薪酬能夠較普通的管理人員、工程人員要高；對于市場開發(fā)，市場占有率有艱苦突破者，應(yīng)給予特殊獎金鼓勵其實現(xiàn)本身價值。.目錄薪酬管理概述根本薪酬設(shè)計鼓勵薪酬設(shè)計企業(yè)福利制度薪酬制度的完善與創(chuàng)新.1、福利的根本概念 福利指企業(yè)向一切員工提供的，用來發(fā)明良好任務(wù)環(huán)境和方便員工生活的間接薪酬。 特點：穩(wěn)定性、潛在性、延遲性。 作用：滿足員工的一些需求，處理員工的后顧之憂，為員工發(fā)明一個平安、穩(wěn)定和溫馨的任務(wù)和生活環(huán)境；能添加員工對公司的認同感，提高員工對組織的忠實度，鼓勵員工充分發(fā)揚本人的潛能；塑造良好的企業(yè)籠統(tǒng)，提高企業(yè)的知名度企業(yè)福利制度 2、福利方案的設(shè)計 福利總量的選擇：與整體薪酬其它部分的比例，也就是它和根本薪酬、鼓勵薪酬 的比例。福利