管理學(xué)原理培訓(xùn)課程15課件

1、第五章 環(huán)境研究1、外部環(huán)境研究?jī)?nèi)部環(huán)境政治法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境外部一般環(huán)境政治、法律環(huán)境政治體制 政治形勢(shì)政局態(tài)勢(shì) 政府態(tài)度方針政策 法律法規(guī) 盛世古董 亂世金經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)周期 GDP規(guī)?？芍涫杖?價(jià)格水平經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)設(shè)施社會(huì)文化環(huán)境人口因素社會(huì)階層文化因素三個(gè)婚禮技術(shù)環(huán)境新技術(shù)的應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)的普及技術(shù)研發(fā)的影響已經(jīng)消失或要消失的外部任務(wù)環(huán)境潛在進(jìn)入者供應(yīng)商替代品買方買方的議價(jià)能力供應(yīng)商議價(jià)能力替代品的威脅新進(jìn)入者的威脅行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)有公司間的競(jìng)爭(zhēng)2、內(nèi)部環(huán)境研究?jī)?nèi)部物質(zhì)環(huán)境指內(nèi)部資源的擁有和利用情況內(nèi)部文化環(huán)境組織及其成員的行為方式及這種方式所反映的被成員共同接受的信仰、價(jià)值觀

2、及行為準(zhǔn)則。企業(yè)的資源分類內(nèi)部文化的影響表現(xiàn)：導(dǎo)向功能凝聚功能激勵(lì)功能約束功能品牌功能內(nèi)在經(jīng)營(yíng)資源外在市場(chǎng)環(huán)境企業(yè)定位文化概念CIS理念 活動(dòng) 視覺企業(yè)的心企業(yè)的手企業(yè)的臉事人物傳播多元化對(duì)外廣告宣傳公關(guān)活動(dòng)公益活動(dòng)終端促銷新聞造勢(shì)理念共識(shí)化對(duì)內(nèi)理念分享精神溝通教育培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)形象系統(tǒng)化識(shí)別系統(tǒng)建立系統(tǒng)導(dǎo)入與管理環(huán)境識(shí)別3、環(huán)境研究的程序和方法環(huán)境分析的程序確定課題提出假設(shè)收集資料資料處理環(huán)境預(yù)測(cè)環(huán)境調(diào)查設(shè)計(jì)合理的調(diào)查表恰當(dāng)?shù)奶釂?wèn)；注意問(wèn)題回答的可行性、準(zhǔn)確性、客觀性、排列性選擇恰當(dāng)?shù)恼{(diào)查對(duì)象全面抽樣調(diào)查采取適當(dāng)?shù)恼{(diào)查方法詢問(wèn)法觀察法實(shí)驗(yàn)法環(huán)境預(yù)測(cè)技術(shù)定性預(yù)測(cè)綜合判斷顧客期望法專家調(diào)查法定量預(yù)

3、測(cè)時(shí)間序列法因果關(guān)系分析法第六章 決策理論第一節(jié) 決策的類型與特點(diǎn)一、決策的概念決策是指組織和個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容、及方式的選擇或調(diào)整過(guò)程。（拍板選擇和調(diào)整-預(yù)期目標(biāo)-方向和內(nèi)容）概念的理解：決策的主體：組織、組織中的個(gè)人；決策要解決的問(wèn)題：組織或個(gè)人活動(dòng)的選擇、或調(diào)整；決策的對(duì)象：活動(dòng)的方向和內(nèi)容、活動(dòng)的方式；決策的時(shí)限：未來(lái)較長(zhǎng)的時(shí)期、某個(gè)較短的時(shí)期。注意：決策是決策者經(jīng)過(guò)各種考慮和比較之后，對(duì)應(yīng)當(dāng)做什么和應(yīng)當(dāng)怎么做所作的決定。決策在管理中的地位和作用決策是管理的基礎(chǔ)。決策是計(jì)劃工作的核心，是管理的基礎(chǔ)。 決策滲透于管理的所有四個(gè)職能中。 決策是各級(jí)、

4、各類主管人員的首要工作，管理者常被稱為決策者。管理職能中的決策計(jì)劃組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是什么?什么戰(zhàn)略能夠最好地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)？組織的短期目標(biāo)應(yīng)該是什么？每個(gè)目標(biāo)的困難程度有多大？組織直接向我報(bào)告的下屬是多少人？組織中的集中程度應(yīng)多大？職務(wù)如何設(shè)計(jì)？組織何時(shí)應(yīng)實(shí)行改組？管理職能中的決策領(lǐng)導(dǎo)我應(yīng)當(dāng)如何對(duì)待缺乏積極性的雇員？在特定的環(huán)境中，哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式最有效？一個(gè)具體的變化將如何影響工人的生產(chǎn)力？何時(shí)是激發(fā)沖突的最恰當(dāng)時(shí)機(jī)？控制組織中的哪些活動(dòng)需要控制？如何控制這些活動(dòng)？績(jī)效偏差達(dá)到什么程度才算嚴(yán)重？組織應(yīng)建立哪種類型的管理信息系統(tǒng)？決策的類型按范圍和影響程度分：戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策；按解決問(wèn)題的重復(fù)程度

5、和有無(wú)先例來(lái)分：程序性和非程序決策；按決策主體分：組織決策和個(gè)人決策；按決策解決問(wèn)題性質(zhì)分：初始決策和追蹤決策；按決策問(wèn)題所處條件分：確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策。按照決策問(wèn)題所處的條件（自然狀態(tài)）的不同確定性決策：每一種方案有確定的結(jié)果；風(fēng)險(xiǎn)性決策：知道每種決策的概率；不確定性決策：選擇受決策者心理導(dǎo)向的影響。二、決策的特點(diǎn)目標(biāo)性、可行性、選擇性、滿意性、過(guò)程性、動(dòng)態(tài)性。第二節(jié) 決策過(guò)程和影響因素一、決策的構(gòu)成要素決策者、決策目標(biāo)、自然狀態(tài)、備選方案、決策后果、決策準(zhǔn)則。二、決策的準(zhǔn)則最優(yōu)準(zhǔn)則滿意準(zhǔn)則（信息、正確和決策者）如何確定三、決策的過(guò)程與影響因素確定決策標(biāo)準(zhǔn)識(shí)別問(wèn)題給標(biāo)準(zhǔn)分配

6、權(quán)重?cái)M定方案分析方案選擇方案實(shí)施方案評(píng)價(jià)決策效果決策的八個(gè)過(guò)程：步驟1：識(shí)別問(wèn)題決策制定過(guò)程始于一個(gè)存在的問(wèn)題，或者，存在著現(xiàn)實(shí)與期望之間的差異。舉例說(shuō)明：買新車的決策假設(shè)一家工廠中屬于公司的轎車發(fā)動(dòng)機(jī)炸裂了，假設(shè)修車不經(jīng)濟(jì)，并且公司總部要求工廠經(jīng)理買新車而不是租車。問(wèn)題：在經(jīng)理需要一輛轎車和她現(xiàn)有的車不能使用這一事實(shí)間存在著差異。步驟2：確定決策標(biāo)準(zhǔn)管理者必須確定什么因素與決策相關(guān)。舉例說(shuō)明：買新車的決策工廠經(jīng)理必須評(píng)價(jià)什么因素與她的決策相關(guān)：價(jià)格型號(hào)（雙門還是四門）體積（小型的還是中型的）制造廠家（國(guó)外的還是國(guó)內(nèi)的）備選裝置（自動(dòng)換檔、空調(diào)等）維修紀(jì)錄步驟3：給每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重考慮每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)

7、的優(yōu)先權(quán)。一個(gè)最簡(jiǎn)單的方法就是給最重要的標(biāo)準(zhǔn)打10分，然后依次給余下的標(biāo)準(zhǔn)打分。注：此例中標(biāo)準(zhǔn)的最高分為10分步驟4：擬定方案要求決策制定者列出能成功地解決問(wèn)題可行方案。步驟5：分析方案決策者必須批評(píng)性的分析每一方案。這些方案經(jīng)過(guò)步驟2、3所述的標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重的比較后，每一方案的優(yōu)缺點(diǎn)就變得明顯了。步驟6：選擇方案：關(guān)鍵步驟決策者將選擇Toyota Camry 作為最終的方案。步驟8：評(píng)價(jià)決策效果評(píng)價(jià)決策效果，看是否解決了問(wèn)題。如何評(píng)價(jià)結(jié)果，將在控制職能當(dāng)中詳細(xì)介紹。四、決策的影響因素環(huán)境；過(guò)去決策決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；組織文化時(shí)間（時(shí)間的敏感和知識(shí)的敏感性）第三節(jié) 決策的方法一、集體決策方法頭腦風(fēng)

8、暴法名義小組技術(shù)德爾菲技術(shù)二、確定活動(dòng)方向的分析方法經(jīng)營(yíng)單位組合分析法（相對(duì)市場(chǎng)占有率和銷售增長(zhǎng)率）政策指導(dǎo)矩陣法（行業(yè)市場(chǎng)前景和經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力）（波士頓矩陣）20%-18%-16%-14%-12%-10%- 8%- 6%- 4%- 2%- 0市場(chǎng)增長(zhǎng)率3?問(wèn)號(hào)?21現(xiàn)金牛6瘦狗8710 x 4x 2x 1.5x 1x 相對(duì)市場(chǎng)份額.5x .4x .3x .2x .1x 明星54經(jīng)營(yíng)單位組合分析法不同經(jīng)營(yíng)單位的決策選擇政策指導(dǎo)矩陣（通用電器公司法）市場(chǎng)吸引力5.003.672.331.00低中等高強(qiáng)中等弱經(jīng)營(yíng)能力1.002.333.675.00投資/成長(zhǎng)選擇/贏利收割/剝離三、選擇活動(dòng)方案

9、的評(píng)價(jià)方法1、確定型評(píng)價(jià)方法（量本利分析）是通過(guò)分析生產(chǎn)成本、銷售利潤(rùn)和產(chǎn)品數(shù)量三者的關(guān)系，掌握盈虧變化的規(guī)律，知道企業(yè)選擇能夠以最小的成本生產(chǎn)出最多產(chǎn)品并可使企業(yè)獲得最大利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)方案。量本利關(guān)系圖計(jì)算公式公式推導(dǎo)：銷售收入=銷售成本（固定+變動(dòng)）PQ=F+QV保本點(diǎn)的銷售量: Q=F/P-V=F/C保本收入：S=F/(1-V/P)（，1式兩邊乘P） P-V （邊際貢獻(xiàn)） 1-V/P （邊際貢獻(xiàn)率） 計(jì)算公式當(dāng)獲得目標(biāo)利潤(rùn)時(shí)：公式：PQ=F+QV+L目標(biāo)利潤(rùn)產(chǎn)量：Q=(F+L)/(P-V)=(F+L)/C利潤(rùn)：L=PQ-F-QV安全邊際=方案帶來(lái)產(chǎn)量-保本產(chǎn)量安全邊際率=安全邊際/方案帶來(lái)產(chǎn)

10、量2、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法（決策樹法）風(fēng)險(xiǎn)性決策主要用于人們對(duì)未來(lái)有一定程度的認(rèn)識(shí)，但又不能肯定的情況。決策樹是一種用樹型圖來(lái)描述各方案在未來(lái)收益的計(jì)算，比較以及選擇的方法。構(gòu)成要素：決策點(diǎn)、方案枝、方案結(jié)點(diǎn)、狀態(tài)枝、狀態(tài)末端-期望值效益或損益值步驟：建樹：從左向右 計(jì)算：從右向左 選擇：收益（選大）；損益（選小）3、非確定型決策方法樂觀法（大中取大）悲觀法（小中取大）折衷法（折衷指數(shù)）最大最小后悔值法(建后悔矩陣；最大最?。├耗硰S為實(shí)現(xiàn)其某一決策目標(biāo)，提出四種行動(dòng)方案，并有四種自然狀態(tài)如表，用決策法進(jìn)行決策。練習(xí)： 某企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，對(duì)未來(lái)三年的市場(chǎng)預(yù)測(cè)資料如下：現(xiàn)有三個(gè)方案可供選擇：即

11、新建一車間，需要投資140萬(wàn)元；擴(kuò)建原有車間，需投資60萬(wàn)元；協(xié)作生產(chǎn)，需投資40萬(wàn)元。三個(gè)方案在不同自然狀態(tài)下的年收益值如表，試?yán)靡韵碌臎Q策方法選擇最優(yōu)決策方案。1、最大收益值法2、最小收益值法3、折中收益值法，假設(shè)折中指數(shù)位a=0.34、后悔值法5、當(dāng)給定上述三種自然狀態(tài)發(fā)生的概率分別位0.4，0.3，0.3時(shí)，試?yán)蔑L(fēng)險(xiǎn)決策方法來(lái)確定最優(yōu)方案。圖表第四節(jié) 決策的理性限制及其應(yīng)對(duì)（略）一、決策的合理性要求當(dāng)代行政學(xué)者林布隆的觀點(diǎn)決策學(xué)派西蒙的觀點(diǎn)。要求學(xué)生自己進(jìn)行比較當(dāng)代行政學(xué)者林布隆的觀點(diǎn)1、認(rèn)清決策所要解決的問(wèn)題2、明確解決問(wèn)題應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)，對(duì)目標(biāo)排序3、列出每一目標(biāo)的一切可能手段和

12、方案4、估計(jì)每一方案實(shí)施后的成本和利潤(rùn)5、選擇將帶來(lái)最大相關(guān)利益和最小相關(guān)損失的目標(biāo)和活動(dòng)方案決策學(xué)派西蒙的觀點(diǎn)1、決策之前全面選擇備選方案2、考察每一可能抉擇所導(dǎo)致的全部復(fù)雜后果3、具備一套價(jià)值體系，作為從全部備選行為中選定其一的選擇準(zhǔn)則。二、決策者的理性限制知識(shí)有限；預(yù)見能力有限；設(shè)計(jì)能力有限等 三、理性限制的克服決策權(quán)利的下放組織民主決策對(duì)下面的每一個(gè)問(wèn)題，選出第一意向的答案，然后在此答案上畫圈。你要誠(chéng)實(shí)地去做。1. 當(dāng)你從事一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，你希望：（1） 知道問(wèn)題是什么，但有你自由地決定如何解決它；（2） 在你動(dòng)手前，得到如何解決問(wèn)題的明確指示。2. 當(dāng)你從事一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，你愿意和你一起工作

13、的同事是：（1） 講求實(shí)際的；（2） 富于想象的。3你最欣賞的人是：（1） 有創(chuàng)造精神的；（2） 細(xì)心的。4你選擇的朋友會(huì)是：（1） 認(rèn)真的和勤奮工作的；（2） 激動(dòng)的和容易動(dòng)感情的。5當(dāng)你向你的同事征求問(wèn)題的建議時(shí)，你會(huì)：（1） 如果他對(duì)你的基本假設(shè)提出懷疑，你極少或決不會(huì)感到惱火；（2） 如果他對(duì)你的基本假設(shè)提出懷疑，你常會(huì)感到惱火。6一天工作開始時(shí)，你經(jīng)常：（1） 很少制定或遵循具體的計(jì)劃；（2） 首先制定一個(gè)要遵循的計(jì)劃。7當(dāng)和數(shù)字打交道時(shí)，你發(fā)現(xiàn)你：（1）很少或從不會(huì)發(fā)生實(shí)質(zhì)性的差錯(cuò)；（2）經(jīng)常發(fā)生實(shí)質(zhì)性的差錯(cuò)。8.你覺得你：（1） 一天中很少做白日夢(mèng)，即使做了，你也確實(shí)不喜歡這樣；

14、（2） 一天中常做白日夢(mèng)并以此為樂。9.當(dāng)你處理問(wèn)題時(shí)：（1） 你寧愿遵照指示或規(guī)則，如果有的話；（2） 如果有的話，你常愛避開指示和規(guī)則。10.當(dāng)你試圖將一些事物組合在一起時(shí)，你寧愿：（1） 一步一步寫出如何組合他們的說(shuō)明；（2） 當(dāng)組合他們時(shí)先設(shè)想一下事物組合好以后的樣子。11.你發(fā)現(xiàn)最使你惱火的人看上去是：（1） 沒有條理的；（2） 有條理的。12.當(dāng)你必須處理一個(gè)意想不到的危機(jī)時(shí)：（1） 你對(duì)形勢(shì)感到焦慮；（2） 你對(duì)形勢(shì)的挑戰(zhàn)感到興奮。第七章 計(jì)劃與戰(zhàn)略管理 與其讓別人掌握你的命運(yùn)，不如你自己來(lái)主宰。 杰克韋爾奇 （通用電氣公司CEO）計(jì)劃工作的性質(zhì).目的性.首位性.普遍性.效率性.

15、創(chuàng)新性計(jì)劃的類型 計(jì)劃是對(duì)未來(lái)行動(dòng)的事先按排。計(jì)劃的種類很多，可按不同的標(biāo)志進(jìn)行分類，最普遍的劃分計(jì)劃類型的方法是根據(jù)計(jì)劃的形式、職能、廣度、時(shí)間跨度和明確性對(duì)計(jì)劃進(jìn)行分類。 按計(jì)劃的形式分類 哈羅德 孔茨和海因 韋里克按不同的表現(xiàn)形式，從抽象到具體，將計(jì)劃分為一個(gè)層次體系：使命、目標(biāo)、 戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃和預(yù)算等，如下圖所示。從他們的分類，我們可以理解，計(jì)劃是多種多樣的。使命戰(zhàn)略目標(biāo)政策規(guī)劃預(yù)算程序規(guī)則按職能分類 可以按職能將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分為銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃、新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、人事計(jì)劃、后勤保障計(jì)劃等。 按明確性分類 按明確性可將計(jì)劃分為具體計(jì)劃（S

16、pecific plans）與指導(dǎo)性計(jì)劃（Directional plans）。 Churchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av. Urch Av. Wop Rd. Land Av.Rugby Rd.Sussex Rd. ABChurchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av.Church Av.Winthrop Rd.Maitland Av.Rugby Rd.Sussex Rd.AB具體計(jì)劃指導(dǎo)性計(jì)劃計(jì)劃的編制程序收集資料1）部門2）環(huán)節(jié)3）外部資源4）環(huán)境特點(diǎn)目標(biāo)或任務(wù)分解目標(biāo)結(jié)構(gòu)分析綜合平衡編制并下達(dá)執(zhí)行（1）網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法1）適用性用于任何行業(yè)的任何復(fù)雜

17、項(xiàng)目的具體性管理計(jì)劃。2）基本思路 該方法是從開始和生產(chǎn)大型、高費(fèi)用、進(jìn)度要求嚴(yán)的復(fù)雜系統(tǒng)的需要中發(fā)展起來(lái)的，是以網(wǎng)絡(luò)圖形式表表達(dá)整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃，據(jù)以選擇最佳方案，以便對(duì)項(xiàng)目所需時(shí)間、費(fèi)用和物資技術(shù)資源進(jìn)行有效規(guī)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制。 （2）運(yùn)籌學(xué)方法 通過(guò)將主要問(wèn)題轉(zhuǎn)化為數(shù)學(xué)模型，求解最優(yōu)解以確定最優(yōu)計(jì)劃方案的方法。（3）投入產(chǎn)出方法1）適用性常用于編制國(guó)民經(jīng)濟(jì)計(jì)劃和行業(yè)及部門等計(jì)劃。2）基本思路 該方法是通過(guò)編制投入產(chǎn)出表，并建立投入產(chǎn)出模型，研究各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的投入產(chǎn)出之間的數(shù)量依存關(guān)系，尤其研究和分析國(guó)民經(jīng)濟(jì)各個(gè)部門和各種產(chǎn)品的生產(chǎn)和消耗之間的數(shù)量依存關(guān)系的經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)方法。（4）計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)方

18、法 就是將經(jīng)濟(jì)學(xué)中關(guān)于種種經(jīng)濟(jì)關(guān)系的學(xué)說(shuō)作為假設(shè)，運(yùn)用現(xiàn)代數(shù)學(xué)和數(shù)理統(tǒng)計(jì)的方法，根據(jù)實(shí)際統(tǒng)計(jì)資料，對(duì)經(jīng)濟(jì)關(guān)系進(jìn)行計(jì)量。奠基人是挪威經(jīng)濟(jì)學(xué)家弗瑞奇。2、組織戰(zhàn)略管理確立使命和目標(biāo)外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析SWOT分析與戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制圖：組織的戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程SWOT分析對(duì)組織內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，以及組織外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅進(jìn)行分析確認(rèn)。公司層次戰(zhàn)略對(duì)組織成長(zhǎng)與發(fā)展進(jìn)行管理，以使其創(chuàng)造價(jià)值的能力最大化的計(jì)劃。業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略利用有利機(jī)會(huì)，抵御不利威脅，以在行業(yè)中進(jìn)行有效競(jìng)爭(zhēng)的計(jì)劃。職能層次戰(zhàn)略改善組織部門創(chuàng)造價(jià)值的能力的計(jì)劃。 圖：SWOT分析及戰(zhàn)略層次業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略的三種選擇競(jìng)爭(zhēng)范圍的跨度競(jìng)爭(zhēng)

19、優(yōu)勢(shì)來(lái)源廣泛目標(biāo)狹窄目標(biāo)低成本差異化戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略低成本差異化重點(diǎn)集中原材料制造商企業(yè)配銷終端用戶后向一體化前向一體化一體化模型制造企業(yè)另一同類企業(yè)一體化戰(zhàn)略形式后向前向顧客供應(yīng)原料最終購(gòu)買者水平一體化 縱向一體化3、計(jì)劃的執(zhí)行與動(dòng)態(tài)管理（1）目標(biāo)管理 1954年，美國(guó)管理學(xué)家彼得德魯克(Peter Drucker）在管理的實(shí)踐中提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的理論，并對(duì)其原理作了全面的概括。他認(rèn)為：企業(yè)的目的和任務(wù)必須化為具體的、各層次的目標(biāo)，企業(yè)的各級(jí)主管必須通過(guò)這些目標(biāo)，對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)，以此來(lái)達(dá)到企業(yè)的總的目標(biāo).什么是目標(biāo)管理？ 通過(guò)一種專門設(shè)計(jì)的過(guò)程，將組織的整體目標(biāo)一級(jí)接一級(jí)地轉(zhuǎn)換

20、為各級(jí)組織，直至個(gè)人的具體目標(biāo)，并制定相應(yīng)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保證措施，形成如下圖的一個(gè)目標(biāo)體系。目標(biāo)完成情況作為各部門或個(gè)人績(jī)效評(píng)定的依據(jù)。 MBO不是用目標(biāo)來(lái)控制下級(jí)，而是用它來(lái)激勵(lì)下級(jí)。目標(biāo)管理的層級(jí)結(jié)構(gòu)組織的整體目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo) XYZ 公司消費(fèi)品事業(yè)部工業(yè)產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)部銷售部客戶服務(wù)部市場(chǎng)部研究部開發(fā)部目標(biāo)管理的特點(diǎn)明確目標(biāo)：MBO中目標(biāo)應(yīng)具體、明確，如，降低成本7%等。參與決策：MBO用參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)，上級(jí)和下級(jí)共同參與目標(biāo)的選擇和對(duì)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見。規(guī)定期限：每一個(gè)目標(biāo)的完成都有一個(gè)明確的時(shí)間界限，如3個(gè)月、6個(gè)月或一年。反饋績(jī)效：MBO尋求不斷將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)

21、展情況反饋給個(gè)人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動(dòng)。也包括正式的評(píng)估會(huì)議，上下級(jí)共同回顧和檢查進(jìn)展情況。規(guī)定期限：每一個(gè)目標(biāo)的完成都有一個(gè)明確的時(shí)間界限，如3個(gè)月、6個(gè)月或一年。反饋績(jī)效：MBO尋求不斷將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個(gè)人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動(dòng)。也包括正式的評(píng)估會(huì)議，上下級(jí)共同回顧和檢查進(jìn)展情況。（2）滾動(dòng)計(jì)劃法1）適用性用于編制和調(diào)整長(zhǎng)期計(jì)劃的一種十分有效的方法。2）基本思路：采用“近具體、遠(yuǎn)概略”的方法，在每次編制和修訂計(jì)劃時(shí)，要根據(jù)前期計(jì)劃執(zhí)行情況和客觀條件的變化，將計(jì)劃期向未來(lái)延伸一段時(shí)間，使計(jì)劃不斷向前滾動(dòng)。第三篇 組織第八章 組織設(shè)計(jì)1、管理幅度及管理的層級(jí)管理幅度與組織

22、層級(jí)的互動(dòng)：假定組織幅度為4 假定組織幅度為8組織層級(jí)12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（16層）：1365幅度：8非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（14層）：585管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素：工作條件 工作環(huán)境工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)影響因素 穩(wěn)定的環(huán)境多變的環(huán)境主管所處管理層次下屬工作的相似性計(jì)劃的完善程度非管理事務(wù)多少主管的能力下屬的能力助手的配備情況信息手段配備情況工作地點(diǎn)的相近性2、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)和原則組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)

23、、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說(shuō)明書組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三種特性來(lái)描述為了達(dá)到組織設(shè)計(jì)的理想效果，組織設(shè)計(jì)者需要完成以下幾項(xiàng)工作職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)層級(jí)設(shè)計(jì)例：系統(tǒng)示意圖91總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營(yíng)銷）銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）研發(fā)部經(jīng)理廣告部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理制造部經(jīng)理采購(gòu)主管分銷經(jīng)理（主管儀器類）分銷經(jīng)理（主管電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管制造主管運(yùn)輸主管組織設(shè)計(jì)過(guò)程中應(yīng)遵循的基本原則：組織設(shè)計(jì)原則統(tǒng)一指揮原則專業(yè)化分工原則權(quán)責(zé)對(duì)待原則控制幅度原則柔性經(jīng)濟(jì)原則3、組織設(shè)計(jì)的部門化（

24、一）職能部門化概念：按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理優(yōu)點(diǎn)：能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動(dòng)符合活動(dòng)專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)缺點(diǎn)：不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場(chǎng)或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工可能助長(zhǎng)部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會(huì)影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不利于高級(jí)管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利

25、于“多面手”式的人才成長(zhǎng)（二）產(chǎn)品或服務(wù)部門化概念：按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財(cái)務(wù)部研發(fā)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理優(yōu)點(diǎn)：有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競(jìng)爭(zhēng)有助于比較不同部門對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)有助于決策部門加強(qiáng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長(zhǎng)條件缺點(diǎn)：企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門各個(gè)部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，同時(shí)也增加了總部對(duì)“多面手”級(jí)人才

26、的監(jiān)督成本（三）地域部門化概念：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動(dòng)總經(jīng)理研發(fā)部日本市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部人事部法律部中國(guó)市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部美國(guó)市場(chǎng)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部人事部財(cái)務(wù)部?jī)?yōu)點(diǎn)：可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營(yíng)地區(qū)管理者可以直接面對(duì)本地市場(chǎng)的需求靈活決策通過(guò)在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭(zhēng)取寬松的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場(chǎng)開拓，同時(shí)減少了許多外派成本，也減小了不確定性風(fēng)險(xiǎn)缺點(diǎn)：企業(yè)所需的能夠派赴各個(gè)區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制各地區(qū)可能會(huì)因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過(guò)高（四）顧客部門化概念：根據(jù)目標(biāo)顧客

27、的不同利益需求來(lái)劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)市場(chǎng)經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團(tuán)體部（五）流程部門化概念：按照工作或業(yè)務(wù)流程來(lái)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)總經(jīng)理維修部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部發(fā)電機(jī)部送配電部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部（六）矩陣型結(jié)構(gòu)概念：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，有多重指揮線當(dāng)組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標(biāo)需要同時(shí)反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時(shí)，矩陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一種理想的組織形式矩陣式組織結(jié)構(gòu)示意圖： 總經(jīng)理研發(fā)部產(chǎn)品部經(jīng)理生產(chǎn)部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部人事部產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)

28、品經(jīng)理D（七）動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)概念：以項(xiàng)目為中心，通過(guò)與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長(zhǎng)的協(xié)作型組織形式獨(dú)立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu)廣告代理商制造廠商代理銷售商項(xiàng)目管理小組4、縱向組織設(shè)計(jì)權(quán)力的性質(zhì)與特征：性質(zhì)：職權(quán)是組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為的決定權(quán)，這些決定一旦下達(dá)，下屬必須服從特征：職權(quán)跟組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的職位緊密相關(guān)，跟個(gè)人特質(zhì)無(wú)關(guān)職權(quán)的三種形式：直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)（1）.直線職權(quán) 直線職權(quán)是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力，也就是通常所說(shuō)的指揮權(quán)。顯然，每一管理層的主管人員都具有這種職權(quán)，只不過(guò)每一管理層次的功能不同，其職權(quán)的大小及范圍不

29、同而已 。 （2）.參謀職權(quán) 所謂參謀職權(quán)是指管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，可以評(píng)價(jià)直線方面的活動(dòng)情況，進(jìn)而提出建議或提供服務(wù)。 （3）.職能職權(quán) 職能職權(quán)是指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的 那部分權(quán)力。在純粹參謀的情形下，參謀人員所具有的僅僅是輔助性職權(quán)，并無(wú)指揮權(quán)。但是，隨著管理活動(dòng)的日益復(fù)雜，主管人員僅依靠參謀的建議還很難做出最后的決定，為了改善和提高管理效率，主管人員就可能將職權(quán)關(guān)系作某些變動(dòng)，把一部分原屬自己的直線職權(quán)授予參謀人員或某個(gè)部門的主管人員，這便產(chǎn)生了職能職權(quán)。 集權(quán)與分權(quán)管理中職權(quán)的來(lái)源：在層級(jí)組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權(quán)由于個(gè)人具備某

30、些核心專長(zhǎng)或高級(jí)技術(shù)知識(shí)而擁有的技術(shù)能力職權(quán)由于個(gè)人能夠有效地激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人而擁有的管理能力職權(quán)組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)：在組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中，影響組織分權(quán)程度的主要因素有以下五種：影響因素政策的統(tǒng)一性組織規(guī)模的大小組織的可控性員工數(shù)量和基本素質(zhì)組織所處的成長(zhǎng)階段組織層級(jí)設(shè)計(jì)中的授權(quán)含義：授權(quán)是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵(lì)員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)，它包含三層意思：分派任務(wù)授予權(quán)力或職權(quán)明確責(zé)任授權(quán)與分權(quán)的區(qū)別：分權(quán)是授權(quán)的一個(gè)基本方面授權(quán)是上級(jí)把權(quán)力授予下級(jí)，分權(quán)是上級(jí)把決策權(quán)力分配給下級(jí)機(jī)構(gòu)和部門負(fù)責(zé)人有效授權(quán)的要素：信息共享提高授權(quán)對(duì)象的知識(shí)與技能充分放權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效授權(quán)

31、的原則：重要性原則適度原則權(quán)責(zé)統(tǒng)一原則級(jí)差制授權(quán)原則第九章 人員配備1、人員配備的任務(wù)和原則（一）從組織需要的角度保證組織系統(tǒng)的順利運(yùn)轉(zhuǎn)；為組織發(fā)展儲(chǔ)備管理力量；維持成員對(duì)組織的忠誠(chéng)（二）從成員個(gè)人的角度來(lái)考察使每個(gè)人的知識(shí)和能力得到公正的評(píng)價(jià)、承認(rèn)和運(yùn)用；使每個(gè)人的知識(shí)、能力和素質(zhì)在工作中得到不斷的發(fā)展和提高確定人員需要量培訓(xùn)員工選配人員考評(píng)員工人員配備的工程序因事?lián)袢艘虿氖褂糜萌怂L(zhǎng)人事動(dòng)態(tài)平衡人員配備原則人員配備的程序（步驟） （1）制定用人計(jì)劃（2）確定人員來(lái)源（3）確定備選人員（4）甄選確定人選（5）人員定向安排到合適崗位（6）業(yè)績(jī)考評(píng)，據(jù)此決定續(xù)聘、調(diào)動(dòng)、生遷、降職或辭退。2、人員

32、的選聘 人員需要量的確定組織規(guī)模。業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度。管理部門的數(shù)目。管理人員的儲(chǔ)備需要。管理人員的選聘標(biāo)準(zhǔn) （1）管理的欲望 （2）正直的品質(zhì) （3）冒險(xiǎn)的精神 （4）決策的能力 （5）溝通的技巧管理人員選聘程序粗選對(duì)初選考核選定管理人員演講與答辯實(shí)際能力考核智力和知識(shí)民意測(cè)驗(yàn)公開招聘3、人員的考評(píng)考評(píng)的要求指標(biāo)客觀： 具體、明確、量化方法可行： 方法易懂、結(jié)論可靠時(shí)間適當(dāng)： 月、季、年、任期結(jié)果反饋： 反饋給被考評(píng)者，并允許作補(bǔ)充或申辯。 人事考評(píng)的作用（1）確定獎(jiǎng)金：工作業(yè)績(jī)（2）提薪：業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力等（3）職務(wù)調(diào)整（保留、調(diào)動(dòng)、解聘等）（4）晉升：人事測(cè)評(píng)中最重要的部分。（5）績(jī)效反饋：

33、反映組織對(duì)自己工作的承認(rèn)程度及今后努力方向。（6）培訓(xùn)的依據(jù)。（7）發(fā)現(xiàn)內(nèi)部問(wèn)題。管理人員考評(píng)內(nèi)容素質(zhì)：品德素質(zhì)、身體、個(gè)性等能力：專業(yè)能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、文字和口頭表達(dá)能力等工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀(jì)律性、協(xié)作性、責(zé)任性、出勤率等工作業(yè)績(jī)：完成任務(wù)、工作效率、管理業(yè)績(jī)等。人事考評(píng)工作程序選擇考評(píng)者分析考評(píng)結(jié)果依據(jù)結(jié)論建檔傳達(dá)考評(píng)結(jié)果確定考核內(nèi)容4、人員培訓(xùn)（1）培訓(xùn)的內(nèi)容：業(yè)務(wù)培訓(xùn)。培訓(xùn)新雇員適應(yīng)新的工作崗位；解釋公司政策和 工作程序。理論培訓(xùn)。開發(fā)每位雇員的工作技能。業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)。決策訓(xùn)練、敏感性訓(xùn)練、角色扮演。綜合能力培訓(xùn)。交際能力及心理素質(zhì)培訓(xùn)。（2）

34、培訓(xùn)的意義：更新知識(shí)、發(fā)展能力。穩(wěn)定隊(duì)伍，維持員工對(duì)組織的忠誠(chéng)。 發(fā)展準(zhǔn)備干部。提高組織吸收和保留高素質(zhì)人才的能力。關(guān)心員工職業(yè)。著眼于職業(yè)發(fā)展，長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光。（3）培訓(xùn)方法：脫產(chǎn)培訓(xùn)課堂講座電視錄象模擬練習(xí)仿真培訓(xùn)在職培訓(xùn)。職務(wù)輪換、臨時(shí)職務(wù)、委以助手職務(wù)。設(shè)置助理職務(wù)設(shè)置代理職務(wù)輔導(dǎo)預(yù)備實(shí)習(xí)方式職業(yè)歷程的階段模型探索期 0-25歲，職業(yè)準(zhǔn)備階段建立期 25-35歲，開始工作，不斷調(diào)整 加強(qiáng)培訓(xùn)、指導(dǎo)和鼓勵(lì)職業(yè)中期 35-50歲，平穩(wěn)時(shí)期，失誤后的損失大 注意提醒、工作安排有趣、富于變化職業(yè)后期 50-70歲， 組織的資源，加以利用；減輕工作壓力衰退期 70歲以后， 注意情緒的變化第十章 組織

35、力量的整合129正式組織與非正式組織正式組織正式組織是組織設(shè)計(jì)的結(jié)果，是由管理者通過(guò)正式的籌劃，并借助組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說(shuō)明書等文件予以明確規(guī)定的。正式組織有明確的目標(biāo)、任務(wù)、職能以及由引形成的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系，因此對(duì)于成員行為具有相當(dāng)程度的強(qiáng)制力。130正式組織的特征目的性為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而有意識(shí)建立的。正規(guī)性所有成員的職責(zé)范圍和相互關(guān)系在書面文件中以明文規(guī)定，具有合法性和可靠性。穩(wěn)定性正式組織一旦成立，會(huì)維持一段時(shí)間相對(duì)不變，只有當(dāng)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，才會(huì)進(jìn)行組織變革或調(diào)整。131非正式組織未經(jīng)正式籌劃，是人們?cè)诮煌凶园l(fā)形成的一種個(gè)人關(guān)系和社會(huì)關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。132非正式組織的特征自發(fā)性因工

36、作性質(zhì)相近、社會(huì)地位相當(dāng)、觀點(diǎn)相同或性格、業(yè)余愛好和感情相投而自發(fā)形成的。內(nèi)聚性沒有明文規(guī)定，以感情和融洽作為維系關(guān)系的紐帶。不穩(wěn)定性133非正式組織積極作用為員工提供在正式組織中難以得到的心理需要的滿足；創(chuàng)造一種更加和諧、融洽的人際關(guān)系，提高員工的相互合作的精神。幫助成員提高技能水平，為正式組織起到一定的培訓(xùn)作用。約束成員的行為，改進(jìn)正式組織的工作績(jī)效。134消極影響如果非正式組織與正式組織的目標(biāo)沖突，則對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生不利影響；要求成員行為一致性的壓力，會(huì)束縛成員個(gè)人的發(fā)展；影響正式組織的組織變革，造成組織創(chuàng)新的惰性。135對(duì)待非正式組織的策略認(rèn)識(shí)其存在的客觀性和必要性；通過(guò)建立和宣傳正確的組織文化引導(dǎo)非正式組織做出積極貢獻(xiàn)。136直線與參謀組織中的職權(quán)關(guān)系分為直線職權(quán)和參謀職權(quán)兩大類。組織中的管理人員以直線主管或參謀兩類不同身份來(lái)從事管理工作。137直線、參謀及其相互關(guān)系直線與參謀的矛盾正確發(fā)揮參謀的作用138直線關(guān)系直線關(guān)系是一種指揮和命令關(guān)系，是上級(jí)指揮下級(jí)的關(guān)系，這種命令關(guān)系由上而下，從組織的最高層，經(jīng)過(guò)中間層，一直延伸到最基層，形成一種等級(jí)鏈。直線人員所擁有的是一種決策和行動(dòng)的權(quán)力