華為人力資源激勵(lì)機(jī)制案例解析總結(jié)計(jì)劃

1、華為人力資源鼓舞體制事例剖析一、事例背景剖析一公司介紹1、展開歷程：華為技術(shù)（以下簡(jiǎn)稱華為）成立于1988年。華為的全資股東是深圳市華為投資控股。華為控股是100%由職工擁有的民營(yíng)公司。經(jīng)過工會(huì)推行職工持股方案，職工持股方案參加人數(shù)為65,179人截止 2021年12月31日，所有由公司職工構(gòu)成。當(dāng)前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于140多個(gè)國(guó)家，效力全世界1/3的人 口。截止2021年6月30日，華為職工人數(shù)已超出12萬，此中，44 %的職工專注 于 R&D。2021年第一季，華為在全世界挪動(dòng)通信設(shè)施市場(chǎng)排名第三。2、公司展開階段1989 1995，草創(chuàng)階段1995 - 1998，根本法階段

2、1998 一 此刻，管理細(xì)化階段3、公司主要高管董事長(zhǎng)：孫亞芳CEO :任正非4、公司文化民族文化、政治文化公司化兩厚利益驅(qū)動(dòng)休戚與共，榮辱與 共：團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為公司文化之魂。二）人力資源系統(tǒng)1、華為組織構(gòu)造2、華為人員構(gòu)成。依賴知識(shí)并運(yùn)用知識(shí)進(jìn)彳丁工作的職工都能夠稱之為知識(shí)型職工。3、人力資源管理系統(tǒng)。組織根基為人力資源委員會(huì)、行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離、懂業(yè)務(wù)的HR。薪酬系統(tǒng)：HAY工程。任職資格管理系統(tǒng)：任職資格標(biāo)準(zhǔn)、任職資格評(píng)估和任職資格應(yīng)用重點(diǎn)績(jī)效指標(biāo)系統(tǒng)職位族任 職資格認(rèn)證培訓(xùn)與展開業(yè)績(jī)查核薪酬構(gòu)造薪酬管理。任職資格與職位相聯(lián)合，為職工供給了任職通道。公司任職通道為雙向榮膺通道。

3、職工培訓(xùn)系統(tǒng)：上崗培訓(xùn)，崗中培訓(xùn)，下崗培訓(xùn)。二、理論知識(shí)介紹一鼓舞的定義組織經(jīng)過設(shè)計(jì)適合的外面獎(jiǎng)酬形式和 工作環(huán)境，以必定的行為標(biāo)準(zhǔn)和處罰性舉措，借助信息交流，來激發(fā)、指引、 保持和規(guī)劃組織成員的應(yīng)為，以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。二經(jīng)典鼓舞理論依照內(nèi)容不一樣，能夠分為內(nèi)容型、過程型、狀態(tài)型、 綜合型等。1、內(nèi)容型。內(nèi)容型鼓舞理論根本上都以為人的行為動(dòng)機(jī)是由需要惹起的，進(jìn)而要認(rèn)識(shí) 人的各種需要，特別是優(yōu)勢(shì)需要，這是鼓舞的出發(fā)點(diǎn)。屬于內(nèi)容型鼓舞理論的主要有馬斯洛的需要層次論、奧德弗的ERG理論、麥 克利蘭的成就需要理論和赫茨伯格的雙因素理論。2、過程型。過程型鼓舞理論側(cè)重議論人們接

4、受了鼓舞信息此后產(chǎn)生動(dòng)機(jī)到采納行為的 心理過程。鼓舞力工作動(dòng)力）=希望值工作信心X效價(jià)工作態(tài)度）美國(guó)馬里蘭 大學(xué)管理兼心理學(xué)教授洛克）經(jīng)過大批的實(shí)驗(yàn)研究和現(xiàn)場(chǎng)實(shí)驗(yàn)，于1967年提出，目標(biāo)是惹起行為的最直 接動(dòng)機(jī)。增強(qiáng)理論重申人的行為與影響行為的環(huán)境刺激之間的關(guān)系，以為管理者能 夠經(jīng)過不停改變環(huán)境的刺激來控制人的行為。3、狀態(tài)型。狀態(tài)型鼓舞理論重視從職工對(duì)公司舉措產(chǎn)生的相應(yīng)心理狀態(tài)的變化過程來 研究鼓舞，包含公正理論和挫折理論。公正理論又稱社會(huì)比較理論，他是美國(guó)行為科學(xué)家亞當(dāng)斯在1962年至1965的一系列著作中提出來的一種鼓舞理論。該理論重視于研究薪資酬勞分派的合理性、公正性及其對(duì)職工生產(chǎn)踴躍

5、性 的影響。其根本看法：當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并獲得了酬勞后，他不單關(guān)懷自己所得酬勞的絕對(duì) 量，并且關(guān)懷自己所得酬勞的相對(duì)量。挫折理論也是亞當(dāng)斯提出的，主要揭露人的動(dòng)機(jī)行為受阻，未能知足需要 時(shí)的心理狀態(tài)，并由此致使的行為表現(xiàn)，力爭(zhēng)采納舉措將悲觀性行為轉(zhuǎn)變?yōu)檑x 躍性、建設(shè)性行為。惹起挫折的原由既有主觀的，也有客觀的。管理者需要經(jīng)過辨別挫折的原由、個(gè)人對(duì)挫折的感覺以及悲觀性反應(yīng)付職 工的行為進(jìn)行指引，以除去挫折對(duì)職工和公司的不利影響。4、綜合型。綜合型鼓舞理論那么是對(duì)已有的鼓舞理論進(jìn)行歸納與綜合，試圖全面揭露 人在鼓舞中的心理過程，包含波特和勞勒的鼓舞模式、豪斯一迪爾綜合鼓舞模 式。美國(guó)行為科學(xué)家愛

6、德華.勞勒和萊曼.波特的綜合鼓舞理論在上世紀(jì)60年月成 為特別有影響的鼓舞理論，該理論重點(diǎn)：鼓舞決定了一個(gè)人能否努力以及努力的程度；工作的實(shí)質(zhì)績(jī)效取決于能力 大小、努力程度以及對(duì)所需達(dá)成任務(wù)理解的深度；獎(jiǎng)賞要易績(jī)效為前提，不是 先有賞罰后有績(jī)效，而是一定先達(dá)成組織任務(wù)才能賜予精神的物質(zhì)的獎(jiǎng)賞。美國(guó)的羅伯特.豪斯和迪爾教授于1981年在大連國(guó)際科技管理培訓(xùn)中心授課 時(shí)，提出了以數(shù)學(xué)公式表述的綜合鼓舞模式，考慮到多種因素，采納多種鼓舞 方式。重申達(dá)成工作任務(wù)的內(nèi)在鼓舞作用，兼?zhèn)湟蛉蝿?wù)達(dá)成而獲得外在獎(jiǎng)酬所惹 起的鼓舞，對(duì)剖析激發(fā)工作動(dòng)機(jī)的復(fù)雜性和提高鼓舞水平，擁有參照價(jià)值，對(duì) 管理者也擁有很大的啟迪

7、意義。三公司的有效鼓舞方式物質(zhì)鼓舞：公正希望按需求高薪、重獎(jiǎng)、按需福利住宅、旅行、教育、股權(quán)期權(quán) 精神鼓舞：增強(qiáng)心理精神知足感的鼓舞榮譽(yù)鼓舞、受人尊敬、公司文化、人際氛 圍發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者人品魅力和行為示范的鼓舞言行鼓舞、支持鼓舞、關(guān)懷鼓舞、聆 聽談話、人品魅力三、事例剖析一）華為人力資源鼓舞體制介紹1、文化鼓舞領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人魅力代表性的文化為以下兩點(diǎn)：一是“狼文化。其核心就是互幫，團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為公司文化之魂。二是“家的氛圍，華為向來重申公司就是家的理念，讓職工感覺到時(shí) 辰是在為自己的家效力。華為文化的國(guó)內(nèi)外有名公司的現(xiàn)金管理經(jīng)驗(yàn)、中國(guó)傳統(tǒng)文化的精髓、華為公司家創(chuàng)建 性思想產(chǎn)生的管理思想。2、

8、物質(zhì)鼓舞，包含股權(quán)期權(quán)和高薪鼓舞。華為推行全員持股的制度，是對(duì)職工長(zhǎng)久鼓舞的有效方法。全員持股制度的推履行得公司與與職工的關(guān)系獲得了根本的改變，職工與 公司由本來的雇用關(guān)系變?yōu)榱嘶锇槭降暮献麝P(guān)系，職工對(duì)公司的歸屬感進(jìn)一步 增強(qiáng)，將自己視為真實(shí)的主人。華為同時(shí)也是中國(guó)職工收入最高的公司，在外界的傳說中，在華為工作5年以 上的中層干部能夠支付一條游輪。華為的高薪一方面使得優(yōu)異人材齊集，另一方面也鼓舞了人材的踴躍性。3、精神鼓舞職權(quán)華為大部分為知識(shí)型職工，他們十分在乎實(shí)現(xiàn)自己價(jià)值并 激烈希望獲得組織和社會(huì)的成認(rèn)和尊敬。榮譽(yù)獎(jiǎng)歷華為各種各種的獎(jiǎng)賞目不暇接，榮譽(yù)部特意對(duì)職工進(jìn)行查核、評(píng) 獎(jiǎng)。只需職工在某

9、方面有進(jìn)步就能獲得必定的獎(jiǎng)賞。4、其余鼓舞方式完美的績(jī)效管理促使職工在公司不停成熟，職工隊(duì)伍漸漸 穩(wěn)固，不只知足了職工的需求，更有益于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。職業(yè)生涯規(guī)劃教育、培訓(xùn)查核結(jié)果的公正，使得高度追求公正感的職 工心理德到均衡。便利的職工福利百草園是華為人在深圳的家園，里面有商場(chǎng)，活動(dòng)中心、 飯館、美發(fā)廳等，不論是購(gòu)物。吃飯，一張小小的工卡所有解決，這對(duì)整天搞技術(shù)研究，無暇顧及自己平 時(shí)生活的研究人員來說無疑是一項(xiàng)很大的福利。二點(diǎn)燃華為人 “激情焚燒的因素1、較大程度掌握了知識(shí)型職工鼓舞需求2、針對(duì)知識(shí)型職工采納了綜合的鼓舞舉措績(jī)效=能力X動(dòng)機(jī)總裁的個(gè)性 鼓舞組織文化鼓舞激烈的競(jìng)爭(zhēng)體制深沉的公

10、司文化較高薪酬福利鼓 舞外面環(huán)境對(duì)職工也產(chǎn)生了很大的鼓舞作用3、較大程度的掌握了鼓舞的尺度與機(jī)遇綁上黃金的雄鷹還可以在天空遨游？ 三）華為鼓舞體制的缺少為何會(huì)出現(xiàn)以下現(xiàn)象及事件：1、 向獵頭公司投放簡(jiǎn)歷的華為職工數(shù)目劇增，全局部工作5年以上，技術(shù) 研發(fā)人員占75 %。2、嚴(yán)苛的“最小受權(quán)，“洗腦3、中層以上職工，待遇及位資升到必定位資碰到 ，瓶頸。4、“杯酒釋兵權(quán)5、走開華為，路在何方？原由剖析：1、競(jìng)爭(zhēng)壓力大，擠占了家庭生活的時(shí)間；末端裁減制，降低職工的穩(wěn)固 感，進(jìn)一步影響職工的歸屬感。2、福利制度缺少表達(dá)職工關(guān)懷的舉措。3、相對(duì)關(guān)閉和不透明的管理模式克制了知識(shí)型職工的自主化需乞降人際關(guān) 系

11、的需求。4、固化的組織文化潛規(guī)那么帶來的負(fù)面影響。四建議與對(duì)策一是實(shí)現(xiàn)更為“人性化的管理，知足職工工作與生活 的均衡。針對(duì)職工壓力過大的問題，能夠建立特意為職工供給心理咨詢效力的部 門。增強(qiáng)各級(jí)主管的心理學(xué)培訓(xùn)，實(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)職工的思想問題，作出應(yīng)付策略。增強(qiáng)開發(fā)式，人性化的關(guān)懷管理。增強(qiáng)職工的職業(yè)觀教育。二是成立有的放矢豐富多樣的福利制度。基于知識(shí)型職工的獨(dú)立性和差別性特色，對(duì)其福利鼓舞可采納菜單式。包含津貼、假期、效力等。三是建立同等尊敬的管理風(fēng)格，創(chuàng)建關(guān)懷職工的工作氛圍。傳統(tǒng)集體性的命令、指揮式的管理方式是對(duì)知識(shí)型職工激烈自想法識(shí)的挑 戰(zhàn)。四、總結(jié)與啟迪一總結(jié)一是以績(jī)效為導(dǎo)向的奮斗者文化浸透在華為的 所有鼓舞制度中，經(jīng)過不停挑戰(zhàn)，追求優(yōu)異將人的潛能鼎力發(fā)掘。二是在設(shè)計(jì)鼓舞體制時(shí)，華為充足考慮了知識(shí)型職工的特色，抓住了待遇 鼓舞、工作鼓舞、成長(zhǎng)鼓舞等因素。三是獨(dú)有的多門路成長(zhǎng)通道及完美的培訓(xùn)系統(tǒng)為職工自己技術(shù)的提高供給 了保證，也為知識(shí)型職工因自