設(shè)計院知識管理體系的構(gòu)建

1、.：.；設(shè)計院知識管理體系的構(gòu)建在當前競爭日益猛烈的環(huán)境中，知識已成為企業(yè)競爭力的源泉，對以人力資本為中心的設(shè)計院來說尤為如此。目前，國內(nèi)多家設(shè)計院都提出了建立國際型工程公司的愿景，并依此制定了企業(yè)的開展戰(zhàn)略。在企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施過程中，也表達了其對知識管理的注重，但是大部分企業(yè)知識管理體系建立卻未能獲得預期的效果。究其緣由，主要有以下幾個方面。第一，未能將員工任務(wù)中構(gòu)成的知識進展及時有效地存儲。隨著市場開放程度的提高以及人們職業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變，員工的任務(wù)流動性也越來越大，這讓以人力資本為中心資源的設(shè)計院面臨更高的知識流失風險。當企業(yè)成員分開企業(yè)時，企業(yè)往往會失去其所積累的知識，包括電子文檔和如何

2、有效開展任務(wù)的隱性知識等。第二，未能將分散的知識進展有效整合，知識的利用率較低。企業(yè)內(nèi)部知識多以個人或小團體為存放單位，知識的發(fā)明、獲取和共享缺乏有效手段，大部分知識僅存在于中心技術(shù)人員頭腦中，這種現(xiàn)狀導致員工的大部分精神投入在舊知識的發(fā)現(xiàn)或重新發(fā)明過程中，使得企業(yè)的運營效率低下，人力運用入不敷出，從而嚴重制約了企業(yè)的業(yè)務(wù)拓展。第三，由于受競爭環(huán)境影響，企業(yè)內(nèi)部沒有構(gòu)成知識共享的文化。這一方面是由于員工擔憂其他人學會后會超越本人甚至取代本人，使得員工間不情愿與他人進展知識交流，尤其是本人在實際中辛勞總結(jié)的閱歷，更是不情愿隨便通知他人。另一方面是長期以來構(gòu)成的小團隊認識：團隊成員內(nèi)外有別是知識分

3、享的另一個妨礙。閱歷能夠在一個團隊內(nèi)部共享，但是為了維護團體利益，對于小團體外部的需求那么能夠拒之門外。由于知識管理瓶頸的存在，設(shè)計院的戰(zhàn)略開展遭到了很大的制約。經(jīng)筆者對多家設(shè)計院知識管理體系的研討，發(fā)如今當前的開展階段，企業(yè)要想抑制知識管理瓶頸，有效提升企業(yè)運營效益，就應該經(jīng)過調(diào)整和優(yōu)化組織構(gòu)造和流程制度，培育有利于知識管理的組織文化，充分利用信息技術(shù)開發(fā)適用于企業(yè)的知識管理技術(shù)平臺，來加速企業(yè)的知識獲取、知識發(fā)明、知識共享和知識運用進程。企業(yè)知識管理體系的運轉(zhuǎn)機理如以下圖所示。知識管理體系運轉(zhuǎn)機理圖一、知識管理活動的主要環(huán)節(jié)在企業(yè)知識管理過程中，主要包括四個環(huán)節(jié)：知識獲取、知識發(fā)明、知識共

4、享和知識運用。知識獲取指對存在于組織內(nèi)部已有知識的整理積累或外部現(xiàn)有知識的獲取。對設(shè)計院來說，應搜集整理多方面知識，包括技術(shù)設(shè)計成果、科研成果和管理閱歷等，并使沉淀下來的知識具有重用價值。知識發(fā)明指將獲取的知識進展加工以生成新知識的過程。知識發(fā)明從顯性知識和隱性知識相互轉(zhuǎn)化的角度可以化分為四種方式：社會化、外部化、綜合化和內(nèi)部化。社會化就是經(jīng)過共享閱歷，發(fā)明心智方式或者技藝等隱性知識的過程，即經(jīng)過團隊活動把個人的隱性知識轉(zhuǎn)換為團隊的隱性知識；外部化是把隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識的知識發(fā)明過程；綜合化是把各種概念綜合起來發(fā)明新的知識體系的過程；內(nèi)部化是把顯性知識轉(zhuǎn)換為隱性知識的過程。知識共享指知識在

5、組織中轉(zhuǎn)移、傳送和交流的過程。經(jīng)過知識共享可以將個人或部門的知識分散到組織系統(tǒng)，知識共享方式有很多種，如網(wǎng)絡(luò)發(fā)布、培訓、研討等。知識運用指組織成員利用知識發(fā)明價值的過程。知識運用是知識管理過程中實現(xiàn)知識價值的環(huán)節(jié)，是知識獲取、發(fā)明和共享的參考點。二、建立知識管理體系的作用1、企業(yè)知識管理體系的建立和有效運用，能極大改善企業(yè)的運營效益經(jīng)過對知識的有效管理，將成熟的任務(wù)閱歷有效地運用到任務(wù)中去，能減少既定任務(wù)的勞動時間，有效降低企業(yè)運營本錢。某電力設(shè)計院在發(fā)電設(shè)計效率提升課題中，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)做過的大量電廠設(shè)計工程資料中，很多環(huán)節(jié)所做的任務(wù)根本一致，這就啟發(fā)了該院建立一個“發(fā)電設(shè)計模塊化系統(tǒng)，經(jīng)過預先根

6、據(jù)已有閱歷將各通用功能模塊設(shè)計好，在詳細設(shè)計時就可根據(jù)設(shè)計要求設(shè)計特殊功能模塊，然后和通用模塊進展組合，這樣不僅能縮短設(shè)計周期，提高設(shè)計質(zhì)量，還能消除很多工程風險。建立卓有效果的知識管理體系，能優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和管理流程，提高人工運用效率。目前，國內(nèi)設(shè)計院大多施行了較為規(guī)范的流程管理，但是流程都是基于舊的管理方式，因此運營效益不斷不高。例如一旦某個工程出現(xiàn)問題，就要出動好幾十人到工程現(xiàn)場檢查詢題所在。而國外進展了知識管理的企業(yè)，做工程時分工非常明確，專家都是遠程支持，現(xiàn)場只需很少的操作人員。國內(nèi)很多設(shè)計院處理問題的流程同處理問題的知識是脫節(jié)的，甚至還不清楚各個流程的各個環(huán)節(jié)需求什么樣的知識和技藝，

7、什么程度的人可以順應。因此，如何讓知識管理體系高效運作起來，是設(shè)計院當前應該急需處理的問題。2、企業(yè)知識管理體系的有效運用，能提升企業(yè)預測未來和構(gòu)建繼續(xù)競爭優(yōu)勢的才干杰克韋爾奇以為，一個組織機構(gòu)獲取知識以及將知識快速轉(zhuǎn)化為行動的才干是其最終的競爭優(yōu)勢。只需進展充分有效的知識管理，才干準確把握企業(yè)所處行業(yè)及其環(huán)境的變化趨勢，識別在新環(huán)境下構(gòu)建中心優(yōu)勢應具備的技術(shù)和才干。從長期來看，競爭優(yōu)勢將取決于企業(yè)能否以比對手更低的本錢和更快的速度構(gòu)建中心競爭力，這些中心競爭力將為設(shè)計院未來應對日益猛烈的競爭提供了有力的保證。管理層有才干把整個公司的技術(shù)和消費技藝整合成中心競爭力，使各項業(yè)務(wù)可以及時把握不斷變

8、化的機遇，這才是優(yōu)勢的真正所在。企業(yè)要想堅持繼續(xù)競爭優(yōu)勢，就必需不斷地進展知識創(chuàng)新并將新知識運用到日常消費或效力中去，而這只能經(jīng)過建立良好的知識管理體系來保證。假設(shè)不能進展有效的知識管理，企業(yè)現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢一定會隨著現(xiàn)有才干的獨特性降低或優(yōu)勢在現(xiàn)有市場價值的降低而逐漸減弱，直至這種優(yōu)勢完全消逝為止。日本企業(yè)能在戰(zhàn)后迅速崛起主要歸功于其知識發(fā)明和知識運用才干。三、建立知識管理體系應留意的關(guān)鍵點1、有利于知識發(fā)明和知識共享的企業(yè)文化的塑造要想建立有效的知識管理體系，對設(shè)計院本身的文化進展提煉和修正尤為重要。假設(shè)不能經(jīng)過文化創(chuàng)新改良企業(yè)的凝聚力，知識管理體系的建立只會是虛有其表而已。德魯克曾經(jīng)說過，

9、知識型企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)之一就是為形形色色的專家樹立一個共同的愿景，一個整合的價值觀。對設(shè)計院來說，創(chuàng)新文化的建立是至關(guān)重要的。創(chuàng)新文化主要有三種方式：一是以西方國家為代表的突出個人在創(chuàng)新中位置的文化，這種方式以個人價值觀為中心；二是以日本為代表的“集體發(fā)明文化，這種方式基于一種集體主義導向的文化；三是介于以上兩種方式之間的文化，既尊重個人價值，也注重集體利益。由于我國文化的中庸特點，因此企業(yè)應該引導員工開展第三種方式的創(chuàng)新文化，以提升企業(yè)的競爭力。我國設(shè)計院內(nèi)部普通沒有構(gòu)成良好的共享文化，經(jīng)常出現(xiàn)“每個部門甚至每個員工手里都有很多資料，但都是在本人手里攥得緊緊的，就是不愿和他人分享的局面。要塑造

10、知識共享文化，不是一蹴而就的，企業(yè)管理層可以從以下兩個方面著手進展。第一，管理層對共享文化的認同和個人示范。只需管理層認可了共享文化，并言傳身教，才干將其漸漸浸透到企業(yè)員工的日常行為中去。第二，經(jīng)過共享的顯性文化如企業(yè)文化手冊，來宣揚共享文化，引導企業(yè)員工的行為。2、組織構(gòu)造的調(diào)整和流程制度的優(yōu)化要想建立有效的知識管理體系，企業(yè)應該設(shè)立專門擔任知識管理的部門或崗位，整體把握企業(yè)知識管理體系的運轉(zhuǎn)和改良。筆者曾任務(wù)過的一家設(shè)計院，就專門設(shè)置了知識管理部和知識管理總監(jiān)，由于有專人擔任知識管理體系的建立，且知識管理團隊擅長學習和勇于創(chuàng)新，該院的知識管理效果較高，在行業(yè)內(nèi)影響顯著。為了知識管理體系的順

11、利運轉(zhuǎn)，組織宜采用較扁平的組織構(gòu)造，以便成員能及時交流并獲取相關(guān)信息進展有效決策。企業(yè)內(nèi)擔任知識管理的部門或個人應該了解關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程，并且有權(quán)益對其進展優(yōu)化，同時要保證關(guān)鍵人員彼此間能堅持暢通的聯(lián)絡(luò)。由于知識管理是針對企業(yè)內(nèi)一切員工，因此在制度上進展引導是極為重要的，企業(yè)可以建立一套嚴厲的以知識共享為導向的鼓勵機制，將知識管理和員工績效考核嚴密結(jié)合起來。管理學家達文波特以為，分享和利用知識往往是不自然的行為，而人又是趨利避害的，要改動人的這種天性，需求外在的利益刺激要素才干起到良好的效果。3、建立良好的知識管理技術(shù)平臺施行知識管理，僅憑知識管理理念的宣傳和引導遠遠不夠，還需求一個實踐的技術(shù)平臺來支撐。信息技術(shù)的日益開展使得知識的獲取、發(fā)布和查找越來越方便，這極大促進了知識管理的有效推進。技術(shù)平臺不僅能起到傳播知識的作用，還能起到轉(zhuǎn)化發(fā)明知識的作用。據(jù)IDC等研討機構(gòu)的研討數(shù)聽闡明，在企業(yè)的日常任務(wù)中需求處置的數(shù)據(jù)里面，大約20%屬于構(gòu)造化數(shù)據(jù)，大約80%屬于非構(gòu)造化數(shù)據(jù)，而這些非構(gòu)造化數(shù)據(jù)是企業(yè)知識資產(chǎn)(或稱無形資產(chǎn)、智力資產(chǎn))的重要組成部分。因此，經(jīng)過IT技術(shù)平臺有效地管理和轉(zhuǎn)化非構(gòu)造化數(shù)據(jù)是知識管理中的重點之一。設(shè)計院在進展知識管理技術(shù)平臺設(shè)計時，應將其與日常運用的業(yè)務(wù)系統(tǒng)結(jié)合起來，這樣一方面能讓員工習慣運用該系統(tǒng)，在碰到問題