經(jīng)營模式的創(chuàng)新課件

1、經(jīng)營模式創(chuàng)新2011年1、施樂的崛起1959年前“光影濕法”和“熱干法”印數(shù)少、質(zhì)量差、易污損紙張、無法長期保存。55年，卡爾森發(fā)明“靜電復(fù)印技術(shù)”品質(zhì)高、印速快與Haloid公司一起商業(yè)化開發(fā)出“914”型“靜電復(fù)印機(jī)”。障礙：高成本2000美元。找合作伙伴GE、IBM、柯達(dá)認(rèn)為市場不需要“高成本、高品質(zhì)復(fù)印”。租賃：租金95美元/月，包2000張；超過2000，4美分/張；提供技術(shù)支持與服務(wù)。結(jié)果：用戶2000張/天41%增長率保持10多年，ROE20%500項(xiàng)專利保護(hù)從59年3000萬美元到72年25億美元市場占有率82%。施樂成為復(fù)印代名詞一直到佳能的出現(xiàn)。2、佳能的攻擊戰(zhàn)略：1967

2、年，計(jì)劃從照相機(jī)延伸到辦公設(shè)備發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會(huì)：用戶對(duì)施樂的抱怨價(jià)格貴、操作復(fù)雜、體積大、保密性差；潛在用戶的期待小企業(yè)、小單位的潛在需求。從有效的專利戰(zhàn)略入手獲取技術(shù)：68年六年時(shí)間開發(fā)小型復(fù)印機(jī)施樂公司的嘲笑速度慢、不能自動(dòng)送紙裝訂、不能擴(kuò)大縮小復(fù)印影像。佳能的策略：目標(biāo)客戶小企業(yè)、個(gè)人提供的價(jià)值廉價(jià)、易用、少量復(fù)印、保密性好。佳能的模式：利用渠道銷售、售后服務(wù)模塊化設(shè)計(jì)易維修。結(jié)果：佳能成為“家庭、小企業(yè)復(fù)印機(jī)”市場領(lǐng)導(dǎo)者從76年到81年，施樂市場份額從82%下降到35%。3、哪些地方不一樣了？施樂佳能為誰：目標(biāo)客戶公司、政府等大客戶個(gè)人、小企業(yè)等大量小型客戶提供何種價(jià)值：價(jià)值點(diǎn)高品質(zhì)復(fù)印、

3、大量、高速、多功能、低前期投入高品質(zhì)復(fù)印、少量、不占空間、容易操作、便宜、保密性好與誰合作：價(jià)值鏈合作伙伴及分工協(xié)作關(guān)系施樂負(fù)責(zé)研產(chǎn)銷、融資支持、售后一體化佳能負(fù)責(zé)研發(fā)生產(chǎn)；經(jīng)銷商負(fù)責(zé)銷售、融資支持、售后服務(wù)利潤來自哪里：成本結(jié)構(gòu)和收入的來源成本結(jié)構(gòu)：機(jī)器制造成本、銷售成本、耗材成本收入來源：租金成本結(jié)構(gòu)：機(jī)器制造成本、耗材成本收入來源：機(jī)器銷售收入、耗材收入需要何種專門資源或能力：核心資源或能力研發(fā)制造、資本、服務(wù)大客戶能力研發(fā)制造、經(jīng)銷商管理4、雀巢的蒸餾咖啡86年新鮮蒸餾咖啡系統(tǒng)咖啡機(jī)+咖啡膠囊定位：辦公、酒店高檔市場模式：一體化經(jīng)營（咖啡機(jī)OEM；銷售委托經(jīng)銷商）陷入困境做法：目標(biāo)市場

4、家庭；咖啡與機(jī)器分離授權(quán)飛利浦、松下生產(chǎn)銷售與維修機(jī)器NBS負(fù)責(zé)咖啡膠囊經(jīng)營、支持咖啡機(jī)零售商幫助膠囊經(jīng)銷商建立會(huì)員制，銷售膠囊。結(jié)果：從88年開始，到2000年，快速成長，終于成為雀巢重要盈利單元。變革前雀巢整體銷售供應(yīng)膠囊營銷支持保養(yǎng)維修供應(yīng)機(jī)器貼牌生產(chǎn)變革后雀巢銷售機(jī)器銷售機(jī)器授權(quán)生產(chǎn)指導(dǎo)控制提供膠囊機(jī)器維修銷售膠囊6、什么是商業(yè)模式？要回答的問題定義商業(yè)模式要素為誰：目標(biāo)客戶定位提供何種價(jià)值：價(jià)值點(diǎn)有哪些或滿足了目標(biāo)客戶何種需求價(jià)值匹配性與誰合作：價(jià)值鏈合作伙伴及分工協(xié)作關(guān)系業(yè)務(wù)模式利潤來自哪里：成本結(jié)構(gòu)和收入的來源盈利模式需要何種專門資源或能力：核心資源或能力核心資源或能力7、尤邁的

5、經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型前后轉(zhuǎn)型前轉(zhuǎn)型后為誰：目標(biāo)客戶醫(yī)院醫(yī)院提供何種價(jià)值：價(jià)值點(diǎn)生命監(jiān)護(hù)系統(tǒng)兼容性配件多種醫(yī)療設(shè)備兼容性配件及耗材與誰合作：價(jià)值鏈合作伙伴及分工協(xié)作關(guān)系尤邁負(fù)責(zé)研發(fā)生產(chǎn)，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)銷售和客戶服務(wù)凱領(lǐng)負(fù)責(zé)供應(yīng)商選擇、渠道開發(fā)與維護(hù)、產(chǎn)品線規(guī)劃、指導(dǎo)研發(fā)、產(chǎn)品認(rèn)證、生產(chǎn)計(jì)劃管理與品控、訂單及物流管理；經(jīng)銷商負(fù)責(zé)銷售和客戶服務(wù)；供應(yīng)商負(fù)責(zé)研發(fā)生產(chǎn)；尤邁仍然保持原模式；利潤來自哪里：成本結(jié)構(gòu)和收入的來源成本結(jié)構(gòu)：配件制造成本收入來源：從經(jīng)銷商獲得配件銷售收入成本結(jié)構(gòu)：管理成本收入來源：從供應(yīng)商獲得銷售差價(jià)或傭金需要何種專門資源或能力：核心資源或能力平臺(tái)化制造能力供應(yīng)鏈管理能力8、商業(yè)模式創(chuàng)新的必

6、要條件所設(shè)想的業(yè)務(wù)模式中，必須為各合作伙伴創(chuàng)造增量價(jià)值：站在各合作伙伴立場考慮一個(gè)問題與以前相比，與你合作能得到更多的好處及其代價(jià)是什么？好處必須大于代價(jià)。尤邁供應(yīng)商：好處是降低打開海外渠道的成本；代價(jià)是付給凱領(lǐng)的差價(jià)；經(jīng)銷商：好處是由于一站購齊，減少了尋找和管理廠家和產(chǎn)品的成本；代價(jià)是不能得到更高的差價(jià)。醫(yī)院：好處是一站購齊，減少成本；幾乎沒有代價(jià)。10、如何考慮商業(yè)模式才能使公司價(jià)值最大（2）同樣的定位下，價(jià)值匹配性越高，增量價(jià)值越大，企業(yè)價(jià)值越大。施樂與佳能雀巢變革前后變革后的尤邁一站購齊的增量價(jià)值12、如何考慮商業(yè)模式才能使公司價(jià)值最大（4）對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的掌控力度越大，公司價(jià)值越大：模

7、式一：價(jià)值鏈縱向延伸模式二：構(gòu)筑市場勢(shì)力，擠壓上下游利潤模式三：價(jià)值鏈橫向整合，提高談判能力模式四：壟斷價(jià)值鏈核心資源模式五：通過影響最終用戶提升自身價(jià)值13-1 聯(lián)泰的“D2S”價(jià)值鏈延伸戰(zhàn)略1998年前：成衣制造，制造環(huán)節(jié)只有3%的價(jià)值分享。配額是核心資源。聯(lián)泰生存危機(jī)：按原有模式，2012年后之后聯(lián)泰將不存在。方向：向上走面料商，向下走品牌商，“向中間走”。視角開闊，從內(nèi)部價(jià)值鏈效率到產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈效率。1998年，聯(lián)泰實(shí)施“D2S”戰(zhàn)略?！胺b設(shè)計(jì)+成衣制造+物流配送”。物流環(huán)節(jié)的價(jià)值分享能力達(dá)10以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于制造環(huán)節(jié)的3左右。新部門：設(shè)計(jì)與開發(fā)部門、技術(shù)部門、面料與輔料測試中心、營業(yè)跟

8、單與全球生產(chǎn)規(guī)劃規(guī)劃計(jì)劃能力：全球生產(chǎn)規(guī)劃、營業(yè)跟單全球生產(chǎn)計(jì)劃設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)能力：聯(lián)泰供應(yīng)鏈城（供應(yīng)商面料創(chuàng)新中心+聯(lián)泰設(shè)計(jì)+客戶策劃）采購管理能力：到貨準(zhǔn)確率100%物流配送能力： CTSI ，亞太地區(qū)主要的物流服務(wù)提供者的角色，業(yè)務(wù)已經(jīng)遍及世界10 個(gè)國家，“車間分檢與混碼混色裝箱”、“個(gè)性化無庫式配送”，物流凈利率30%以上。IT系統(tǒng)支持：訂單管理系統(tǒng)、預(yù)通知系統(tǒng)、ERP、物流管理系統(tǒng)、車間分檢與混碼混色裝箱系統(tǒng)（直到門店）。13-2 聯(lián)泰制衣從“成衣制造商”到“供應(yīng)鏈服務(wù)商”聯(lián)泰超級(jí)供應(yīng)商聯(lián)泰成衣生產(chǎn)商14、傳統(tǒng)貿(mào)易商的轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)貿(mào)易中介商：倉儲(chǔ) / 運(yùn)輸和單證 / 報(bào)關(guān)環(huán)節(jié) 貨源增值貿(mào)易商

9、 ：將聚焦點(diǎn)向價(jià)值鏈上的原材料采購、工廠選擇、質(zhì)量檢驗(yàn)等環(huán)節(jié)延伸。整合增值貿(mào)易商。它除了繼續(xù)堅(jiān)守貨源增值貿(mào)易商所聚焦的環(huán)節(jié)，還向“市場調(diào)研、設(shè)計(jì)、打樣”等前向環(huán)節(jié)進(jìn)行了拓展和延伸。供應(yīng)鏈管理增值貿(mào)易商。它類似“價(jià)值鏈上的指揮者和管家”，通過將各項(xiàng)工作在價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的合理分工及對(duì)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的管理控制，為客戶和生產(chǎn)廠家提供高附加值的服務(wù)。15-1 利豐的價(jià)值鏈管理戰(zhàn)略在全球貿(mào)易行業(yè)利潤不斷走低的今天，利豐營業(yè)收入、凈利潤增長持續(xù)超過行業(yè)水平。2005：營收556億港元；07年?duì)I業(yè)額920億港元 ；2008同比增加19.8%至1107.22億港元。1906年創(chuàng)業(yè)，迄今百年，四個(gè)階段：采

10、購代理：純粹中間商貿(mào)易地區(qū)性采購公司：70年代以后，從純粹中間商延伸到“生產(chǎn)計(jì)劃管理者”貿(mào)易+設(shè)計(jì)+計(jì)劃管理+品控分散生產(chǎn)管理者：80年代中后期，加工環(huán)節(jié)剝離和轉(zhuǎn)移至低人工成本地區(qū)，設(shè)計(jì)、計(jì)劃、品控保留在香港。全球供應(yīng)鏈管理人：90中期之后，在“分散生產(chǎn)”基礎(chǔ)上向“虛擬生產(chǎn)模式”發(fā)展，負(fù)責(zé)從設(shè)計(jì)到配送的整個(gè)流程管理，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行供應(yīng)鏈優(yōu)化配置，對(duì)每個(gè)歐美客戶，個(gè)性化選擇一條最有效的供應(yīng)鏈。15-2 舉例解讀：利豐的價(jià)值鏈管理模型利豐公司接到了一個(gè)來自歐洲的一個(gè)零售商訂購10萬件夾克衫的定單，而夾克衫的顏色與款式尚未確定，但要求在五個(gè)星期之內(nèi)交貨。首先，他們會(huì)根據(jù)該零售商并不十分具體的定貨，

11、構(gòu)思設(shè)計(jì)出幾種樣品，供零售商挑選和確認(rèn)(包括布料、顏色和款式)；接下來，他們從韓國購買紗(韓國的紗質(zhì)優(yōu)價(jià)廉)，再運(yùn)到臺(tái)灣地區(qū)去紡織和染色(臺(tái)灣的紡織印染成本低質(zhì)量好)；同時(shí)，定購日本YKK公司設(shè)在中國內(nèi)地的分廠生產(chǎn)的拉鏈和紐扣(因?yàn)槿毡镜睦満图~扣是全世界最好的，而中國的勞動(dòng)力成本低)；然后再把已染好色的布和拉鏈及紐扣等運(yùn)到泰國，由泰國的五家服裝廠同時(shí)生產(chǎn)(泰國生產(chǎn)的服裝質(zhì)量好、成本合適)；最后，再由利豐公司自己貼上商標(biāo)并包裝。五個(gè)星期之后，這10萬夾克衫就擺到了歐洲某零售商的貨架上?？蛻衾S公司產(chǎn)品設(shè)計(jì)原料供應(yīng)商選擇1原料供應(yīng)商選擇2生產(chǎn)制造廠選擇1生產(chǎn)制造廠選擇2圖1 優(yōu)化的商品流程利豐價(jià)

12、值鏈模式利豐消費(fèi)者需求產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品開發(fā)原材料采購選擇生產(chǎn)商生產(chǎn)監(jiān)控辦理出口文件安排出口運(yùn)輸辦理清關(guān)手續(xù)安排客戶當(dāng)?shù)剡\(yùn)輸融資融資融資融資原材料供應(yīng)商工廠航運(yùn)公司、空運(yùn)公司批發(fā)商、入口商消費(fèi)者零售商圖3 價(jià)值鏈的分解和管理16、郎咸平的“非常6+1”“1”：加工制造“6”：產(chǎn)品設(shè)計(jì)+原料采購+物流運(yùn)輸+訂單處理+批發(fā)經(jīng)營+終端零售芭比娃娃的價(jià)值占比結(jié)構(gòu)零售價(jià)格10美元加工制造環(huán)節(jié)的“硬1元”：東莞代工廠其他6個(gè)環(huán)節(jié)的“軟9元”：被“美泰”和“沃爾瑪”瓜分18、萬科的“福特計(jì)劃”精細(xì)化戰(zhàn)略住宅工業(yè)化聚焦產(chǎn)品平臺(tái)開發(fā)和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)戰(zhàn)略意圖：成為產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營者，房地產(chǎn)領(lǐng)域的Intel公司。2006：上海

13、新里程1.4萬平米2007：上海 5萬平米成本降低400元/平米2012年前：工業(yè)化率70%。19、為什么世邦魏理仕收費(fèi)高30%？ 世邦魏理仕商業(yè)模式的核心，就是讓它管理的物業(yè)資產(chǎn)增值，由此就可以向業(yè)主收取更高的費(fèi)用。 它的主要收入，并非來自“物業(yè)管理費(fèi)”，而是“咨詢顧問費(fèi)”。之所以能做到這一點(diǎn)，是因?yàn)樗瞬蛔觥暗禺a(chǎn)開發(fā)”以外，業(yè)務(wù)已滲透到地產(chǎn)行業(yè)價(jià)值鏈的上下游，可以整體提升物業(yè)價(jià)值。 世邦魏理仕(CB Richard Ellis)把“物業(yè)管理”稱為“資產(chǎn)管理”，并通過兩個(gè)途徑，來提升價(jià)值。一是通過前期“設(shè)計(jì)評(píng)審與顧問服務(wù)”，優(yōu)化發(fā)展商方案，使之更符合市場和行業(yè)方向，減少設(shè)計(jì)缺陷，避免施工變

14、更造成浪費(fèi);二是通過后期“全權(quán)委托管理服務(wù)”，提升項(xiàng)目競爭力。土地開發(fā)商房地產(chǎn)開發(fā)商開發(fā)策劃設(shè)計(jì)房產(chǎn)中介物業(yè)管理租戶土地開發(fā)商房地產(chǎn)開發(fā)商價(jià)值鏈管理者設(shè)計(jì)租戶物業(yè)管理咨詢 早期：房產(chǎn)中介 后期：價(jià)值鏈管理者存在價(jià)值：掌握上下游信息核心能力：信息采集與甄別進(jìn)入門檻：低價(jià)值占有：低存在價(jià)值：提升物業(yè)價(jià)值核心能力：租戶資源、租戶需求、針對(duì)高端物業(yè)的成熟運(yùn)營管理體系進(jìn)入門檻：高價(jià)值占有：高設(shè)計(jì)評(píng)審開發(fā)策劃設(shè)計(jì)評(píng)審租售中介物業(yè)咨詢物業(yè)管理20、模式二：構(gòu)筑市場勢(shì)力美泰對(duì)上游代工廠的利潤擠壓1億美元訂單第一年A廠：5000萬B廠：3000萬C廠：2000萬第二年B廠：4000萬C廠：3000萬A廠：300

15、0萬同時(shí)起到阻止代工廠向產(chǎn)業(yè)鏈高端延伸的可能性。“ABCD”對(duì)中國大豆種植、加工環(huán)節(jié)的擠壓。21、模式三：橫向整合電動(dòng)工具產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)：海外市場100多億美圓的市場；中國生產(chǎn)的電動(dòng)工具數(shù)量占全球70%，銷售收入僅占10%，利潤占比不到1%。品牌、銷售渠道、售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)全部在外企手中。國內(nèi)大企業(yè)不愿意做，小企業(yè)散兵游勇，不成規(guī)模，效益低下，在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的地位低行業(yè)整合的機(jī)會(huì)。收購沈陽合金：1997年6月，德隆以每股3.11元的最高報(bào)價(jià)競標(biāo)收購沈陽合金1500萬法人股，成為第一大股東整合電動(dòng)工具產(chǎn)業(yè)：98年起，傾其募集資金集中用于收購行業(yè)內(nèi)企業(yè)。從大的開始98年9000萬元控股上海新浩特；99年收

16、購太湖電動(dòng)工具、蘇州黑貓、上海美浩。2001年，投資1000萬美圓在北美設(shè)立組裝廠及銷售、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。至此，一個(gè)能夠生產(chǎn)全套產(chǎn)品、在國內(nèi)同行業(yè)居于控制地位的電動(dòng)工具大鱷誕生。完全改變了該行業(yè)的競爭格局，實(shí)現(xiàn)了對(duì)國內(nèi)電動(dòng)工具行業(yè)的整合。提高了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的地位。與毛瑞的“競合”：成為毛瑞國內(nèi)采購商，同時(shí)利用毛瑞在北美的銷售渠道。德隆對(duì)電動(dòng)工具產(chǎn)業(yè)的整合思路21-1 北大荒的價(jià)值鏈整合策略黑龍江農(nóng)墾局35家農(nóng)場十幾家大米廠橫向整合控制優(yōu)質(zhì)大米基地資源，從而控制價(jià)值鏈延遲制造創(chuàng)造增量價(jià)值22、模式四：壟斷價(jià)值鏈核心資源戴比爾斯：橫向整合與縱向管理1888年，賽西爾羅茲（Cecil John Rhode

17、s）創(chuàng)立戴比爾斯，以 “控制源頭”意識(shí)，整合南非散小礦山。1930年，奧本海默（Ernest Oppenheimer）爵士，聯(lián)合其他國家獨(dú)立礦山成立“中央銷售組織”鉆石行業(yè)的OPEC獲得定價(jià)權(quán)-根據(jù)需求變化，動(dòng)態(tài)調(diào)整，穩(wěn)定價(jià)格和利潤經(jīng)濟(jì)增長銷售增長增長趨緩，為擴(kuò)大銷量，直接與消費(fèi)者建立聯(lián)系，努力打造“消費(fèi)者品牌”。戴比爾斯：浪漫與忠貞的代名詞原來的主要群體：求婚者教育戀愛：鉆石代表愛情教育女人：男人也需要關(guān)愛（情侶鉆戒）紀(jì)念日鉆戒；1周年、5周年、10周年、20周年、銀婚、金婚、鉆石婚。 場合鉆戒、鉆鏈：正式場合、辦公場合、休閑場合、二人世界嵌入品牌：增強(qiáng)與下游談判力，銷量利潤持續(xù)增長。22-

18、1 騰訊壟斷價(jià)值鏈核心資源用戶手段：免費(fèi)即時(shí)通訊原理：需求方規(guī)模經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)外部性盈利模式：增值服務(wù)收費(fèi)+第三方付費(fèi)23、模式五：通過影響最終用戶提升自身價(jià)值萊卡英特爾江蘇科邦：形象土壤營養(yǎng)師；載體核心顆粒高通23-1 萊卡的最佳合作伙伴計(jì)劃原料代理商紡紗廠制衣廠零售商面料廠消費(fèi)者授權(quán)推薦認(rèn)證支持萊卡品牌(LYCRA)是英威達(dá)優(yōu)質(zhì)彈性纖維的注冊(cè)商標(biāo)。從“工業(yè)品牌”到“消費(fèi)品牌”引發(fā)下游、帶動(dòng)上游調(diào)研數(shù)據(jù)表明，萊卡品牌在中國消費(fèi)者中的認(rèn)知度到達(dá)了87%，品牌偏好度則到達(dá)了94%。 品牌聯(lián)想：“舒適，服帖，時(shí)尚，潮流”。 23-2 萊卡：“引發(fā)下游、帶動(dòng)上游” 要將自己從一個(gè)工業(yè)品牌，延伸到一個(gè)時(shí)尚領(lǐng)域品牌，通過一系列整合品牌傳播計(jì)劃，在消費(fèi)者心目中成為時(shí)尚先鋒的象征。 引發(fā)下游：萊卡鎖定中高收入人群，賦予品牌強(qiáng)烈的時(shí)尚印記，建立清晰的品牌聯(lián)想，也就是“舒適，服帖，時(shí)尚，潮流”。“風(fēng)尚