醫(yī)藥公司勝任能力模型應(yīng)用指導(dǎo)手冊(cè)

1、- PAGE 4 -醫(yī)藥有限公公司勝任能力模模型應(yīng)用用指導(dǎo)手手冊(cè)目 錄TOC o 1-2 h z HYPERLINK l _Toc108861352 1組織 PAGEREF _Toc108861352 h 1 HYPERLINK l _Toc108861353 1.1高高層管理理者的職職責(zé) PAGEREF _Toc108861353 h 1 HYPERLINK l _Toc108861354 1.22人力資資源&行政組組的職責(zé)責(zé) PAGEREF _Toc108861354 h 1 HYPERLINK l _Toc108861355 1.3各各部門(mén)的的職責(zé) PAGEREF _Toc1088613

2、55 h 1 HYPERLINK l _Toc108861356 2勝任能能力模型型與崗位位任職資資格 PAGEREF _Toc108861356 h 2 HYPERLINK l _Toc108861357 3勝任能能力評(píng)定定 PAGEREF _Toc108861357 h 3 HYPERLINK l _Toc108861358 3.1目目的 PAGEREF _Toc108861358 h 3 HYPERLINK l _Toc108861359 3.2評(píng)評(píng)定者 PAGEREF _Toc108861359 h 3 HYPERLINK l _Toc108861360 3.3評(píng)評(píng)定原則則 PAGER

3、EF _Toc108861360 h 3 HYPERLINK l _Toc108861361 3.4評(píng)評(píng)定方法法 PAGEREF _Toc108861361 h 3 HYPERLINK l _Toc108861362 3.5評(píng)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn) PAGEREF _Toc108861362 h 4 HYPERLINK l _Toc108861363 3.6勝勝任能力力評(píng)定時(shí)時(shí)間 PAGEREF _Toc108861363 h 4 HYPERLINK l _Toc108861364 3.77勝任能能力評(píng)定定程序 PAGEREF _Toc108861364 h 4 HYPERLINK l _Toc10886

4、1365 3.8申申訴 PAGEREF _Toc108861365 h 6 HYPERLINK l _Toc108861366 4勝任能能力模型型與人力力資源規(guī)規(guī)劃 PAGEREF _Toc108861366 h 8 HYPERLINK l _Toc108861367 5勝任能能力模型型與工作作分析 PAGEREF _Toc108861367 h 9 HYPERLINK l _Toc108861368 6勝任能能力模型型與招聘聘 PAGEREF _Toc108861368 h 10 HYPERLINK l _Toc108861369 7勝任能能力模型型與人員員選拔調(diào)調(diào)整和職職業(yè)發(fā)展展管理 PA

5、GEREF _Toc108861369 h 12 HYPERLINK l _Toc108861370 7.1員員工能力力和業(yè)績(jī)績(jī)調(diào)查與與分析 PAGEREF _Toc108861370 h 12 HYPERLINK l _Toc108861371 7.2人人員選拔拔 PAGEREF _Toc108861371 h 12 HYPERLINK l _Toc108861372 7.3激激勵(lì)優(yōu)秀秀人才 PAGEREF _Toc108861372 h 12 HYPERLINK l _Toc108861373 7.4崗崗位調(diào)整整 PAGEREF _Toc108861373 h 12 HYPERLINK l

6、 _Toc108861374 7.5降降級(jí)和淘淘汰 PAGEREF _Toc108861374 h 13 HYPERLINK l _Toc108861375 7.6職職業(yè)發(fā)展展管理 PAGEREF _Toc108861375 h 14 HYPERLINK l _Toc108861376 8勝任能能力模型型與績(jī)效效管理 PAGEREF _Toc108861376 h 15 HYPERLINK l _Toc100886613777 9勝任能能力模型型與薪酬酬 PAGEREF _Toc108861377 h 16 HYPERLINK l _Toc108861378 10勝任任能力模模型與培培訓(xùn) PA

7、GEREF _Toc108861378 h 17 HYPERLINK l _Toc108861379 11勝任任能力模模型的維維護(hù) PAGEREF _Toc108861379 h 18 HYPERLINK l _Toc108861380 附件 PAGEREF _Toc108861380 h 199 HYPERLINK l _Toc108861381 附表一 勝任能能力自評(píng)評(píng)表 PAGEREF _Toc108861381 h 19 HYPERLINK l _Toc108861382 附表二 員工勝勝任能力力評(píng)定表表（評(píng)定定委員會(huì)會(huì)評(píng)定） PAGEREF _Toc108861382 h 20 HY

8、PERLINK l _Toc108861383 附表三 員工勝勝任能力力評(píng)定表表（部門(mén)門(mén)評(píng)定） PAGEREF _Toc108861383 h 21 HYPERLINK l _Toc108861384 附表四 勝任能能力評(píng)定定員工申申訴表 PAGEREF _Toc108861384 h 22- PAGE 34 -組織高層管理者者的職責(zé)責(zé)制訂勝任能能力和任任職資格格管理策策略；主持公司評(píng)評(píng)定委員員會(huì)對(duì)員員工勝任任能力的的評(píng)定工工作。人力資源&行政組組的職責(zé)責(zé)組織建立員員工勝任任能力模模型；組織制定和和調(diào)整崗崗位任職職資格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；組織協(xié)調(diào)各各部門(mén)對(duì)對(duì)員工勝勝任能力力評(píng)定工工作；負(fù)責(zé)勝任能能力和任任

9、職資格格管理工作作的推動(dòng)動(dòng)和培訓(xùn)訓(xùn)。各部門(mén)的職職責(zé)參與員工勝勝任能力力模型的的建立工工作；參與制定和和調(diào)整崗崗位任職職資格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；負(fù)責(zé)部門(mén)人人員勝任任能力評(píng)評(píng)定工作作；提出本部門(mén)門(mén)人員專專業(yè)勝任任能力的的調(diào)整建建議。勝任能力模模型與崗崗位任職職資格勝任能力模模型是一一系列不不同勝任任能力要要素及其其可測(cè)量量的等級(jí)級(jí)差異的的組合。任職資格是指承擔(dān)職務(wù)（崗位）的資格與能力，即員工承擔(dān)某一職務(wù)或崗位所必需具備的資格和能力。能力是與崗位結(jié)合的，勝任能力模型與任職資格之間有密切的聯(lián)系。勝任能力模型落實(shí)到各個(gè)崗位的各個(gè)檔級(jí)，形成該崗位所要求全部勝任能力要素相應(yīng)等級(jí)的組合，這些勝任能力的組合形成了該崗位各檔

10、級(jí)任職資格的一部分。崗位任職資資格除了了從勝任任能力模模型出發(fā)發(fā)形成的的勝任能能力組合合外，還還包括該該崗位所所要求的的工作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，有有些崗位位檔級(jí)還還要求有有成果。因此在構(gòu)成上，任職資格的構(gòu)成要素有勝任能力（包括知識(shí)、技能、內(nèi)在素質(zhì)）、經(jīng)驗(yàn)和成果。勝任能力評(píng)評(píng)定目的勝任能力評(píng)評(píng)定以崗崗位任職職資格為為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)對(duì)任職者者的勝任任能力進(jìn)進(jìn)行評(píng)定定，以確確定任職職者的能能力強(qiáng)項(xiàng)項(xiàng)和差距距。其作作用是：找到任職者者的能力力弱項(xiàng)，通通過(guò)上下下級(jí)有效效溝通找找到能力力提高的的方法；影響年度獎(jiǎng)獎(jiǎng)金分配配；作為崗位等等級(jí)調(diào)整整的依據(jù)據(jù)之一；作為招聘定定級(jí)的依依據(jù)；作為培訓(xùn)需需求調(diào)查查的依據(jù)據(jù)；作為人員選選拔

11、的依依據(jù)；記入職業(yè)生生涯管理理的基礎(chǔ)礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)。評(píng)定者評(píng)定者分為為兩級(jí)：公司評(píng)評(píng)定委員員會(huì)和各各部門(mén)評(píng)評(píng)定小組組。評(píng)定委員會(huì)會(huì)由公司司高層管管理者、各各部門(mén)經(jīng)經(jīng)理和主主管組成成，評(píng)定定對(duì)象是是4等220級(jí)及及以上職位位人員。各部門(mén)評(píng)定定小組由由部門(mén)經(jīng)經(jīng)理和組組長(zhǎng)組成成，財(cái)務(wù)務(wù)&商務(wù)組組、人力資資源&行政組組和項(xiàng)目&質(zhì)量監(jiān)監(jiān)理組評(píng)評(píng)定人員員只有組長(zhǎng)長(zhǎng)一人，評(píng)評(píng)定對(duì)象象是4等等20級(jí)級(jí)以下職職位人員員。對(duì)新招聘員員工的評(píng)評(píng)定者是是部門(mén)經(jīng)經(jīng)理、組組長(zhǎng)和與與被評(píng)定定者有較較密切工工作關(guān)系系的骨干干員工。評(píng)定原則客觀公正原原則：從從被評(píng)價(jià)價(jià)人的表表現(xiàn)出發(fā)發(fā)，嚴(yán)格格按照標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確定定評(píng)定結(jié)結(jié)果，標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)客觀觀

12、，判斷斷客觀全全面。公開(kāi)原則：通過(guò)將將評(píng)定標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)評(píng)定方法法和評(píng)定定結(jié)果公公開(kāi)。促進(jìn)改進(jìn)原原則：評(píng)評(píng)定不僅僅是評(píng)判判是否達(dá)達(dá)到任職職資格，更更重要的的是促進(jìn)進(jìn)員工勝勝任能力力提高。評(píng)定方法對(duì)于全員核核心勝任任能力和和序列通通用能力力的評(píng)定定，根據(jù)據(jù)員工的的行為表表現(xiàn)以及及表現(xiàn)的的頻率；對(duì)于序序列專業(yè)業(yè)技術(shù)能能力的評(píng)評(píng)定，由由該(類)崗位的的專家/經(jīng)理根根據(jù)員工工專業(yè)技技術(shù)能力力進(jìn)行評(píng)評(píng)判。評(píng)估人對(duì)被被評(píng)估人人應(yīng)有33個(gè)月以以上的了了解，通通過(guò)日常常工作中中的接觸觸和觀察察，在經(jīng)經(jīng)過(guò)思考考后可以以對(duì)這些些行為描描述做出出判斷。評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)各職位等級(jí)級(jí)的任職職資格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。勝任能力評(píng)評(píng)定時(shí)間間年度評(píng)定

13、：能力評(píng)評(píng)定周期期確定為為一年一一次，評(píng)評(píng)定時(shí)間間在每年111月-12月月。除新分配畢畢業(yè)生以以外的新新招聘員員工在入入職第三三個(gè)月末末評(píng)定，新分配畢畢業(yè)生試試用期末末不再評(píng)評(píng)定。勝任能力評(píng)評(píng)定程序序公司評(píng)定委委員會(huì)評(píng)評(píng)定程序序評(píng)定對(duì)象公司評(píng)定委委員會(huì)評(píng)評(píng)定對(duì)象象是4等等20級(jí)級(jí)及以上上職位，經(jīng)經(jīng)年度業(yè)業(yè)績(jī)考核核初步具備備晉級(jí)條條件的員員工。員工自評(píng)員工自評(píng)范范圍限于于除了部部門(mén)經(jīng)理理和主管管以外的的員工，部部門(mén)經(jīng)理理和主管管不再進(jìn)進(jìn)行自評(píng)評(píng)。個(gè)人自評(píng)的的目的在在于使員員工了解解崗位勝勝任能力力要求，促進(jìn)評(píng)定委員對(duì)被評(píng)定人深入了解，并且作為上下級(jí)溝通對(duì)照的參考依據(jù)。個(gè)人自評(píng)不作為評(píng)定委員會(huì)評(píng)定

14、的依據(jù)。員工進(jìn)行自自評(píng)，填填寫(xiě)勝任任能力自自評(píng)表（附附表一）。人力資源&行政組組統(tǒng)一收收集自評(píng)評(píng)表，將將自評(píng)表表發(fā)至各各個(gè)評(píng)定定委員處處。評(píng)定委員會(huì)會(huì)評(píng)定評(píng)定委員會(huì)會(huì)委員對(duì)對(duì)自評(píng)表表進(jìn)行閱閱讀，以以員工的的自評(píng)表表為基礎(chǔ)礎(chǔ)，逐一一判斷每每項(xiàng)勝任任能力等等級(jí)是否否屬實(shí)，并并針對(duì)每每項(xiàng)能力力，根據(jù)據(jù)平時(shí)觀觀察了解解來(lái)判斷斷被評(píng)定定人員所所達(dá)到的的級(jí)別。評(píng)定從以下下方面進(jìn)進(jìn)行判斷斷：該等級(jí)要求求的內(nèi)容容是否做做到；一貫性程度度。集體評(píng)議時(shí)時(shí)，各委委員表達(dá)達(dá)自己的的意見(jiàn)，說(shuō)說(shuō)明被評(píng)評(píng)價(jià)員工工每項(xiàng)能能力的等等級(jí)。當(dāng)當(dāng)出現(xiàn)不不同的意意見(jiàn)時(shí)，應(yīng)應(yīng)尊重對(duì)對(duì)被評(píng)定定員工較較熟悉的的委員的的意見(jiàn)，此此外應(yīng)按按少數(shù)

15、服服從多數(shù)數(shù)原則決決定。對(duì)評(píng)定委員員評(píng)定時(shí)時(shí)，各委委員在評(píng)評(píng)定表（附附表二）上上對(duì)被評(píng)評(píng)定人打打分，對(duì)對(duì)于全員員核心勝勝任能力力和序列列通用勝勝任能力力計(jì)算算算術(shù)平均均分作為為其能力力等級(jí)得得分；對(duì)對(duì)于序列列專業(yè)勝勝任能力力，將對(duì)對(duì)其專業(yè)業(yè)較為了了解的委委員打分分進(jìn)行平平均作為為其專業(yè)業(yè)勝任能能力等級(jí)級(jí)得分。評(píng)定結(jié)果在在員工工勝任能能力評(píng)定定表（附附表二）上填寫(xiě)，同時(shí)應(yīng)填寫(xiě)對(duì)被評(píng)價(jià)人勝任能力的具體評(píng)價(jià)，但對(duì)每一項(xiàng)勝任能力不一定一一羅列。溝通評(píng)定后，被被評(píng)價(jià)人人所在部部門(mén)經(jīng)理理代表評(píng)評(píng)定委員員會(huì)和被被評(píng)價(jià)人人進(jìn)行面面對(duì)面的的溝通，將將評(píng)議結(jié)結(jié)果及改改進(jìn)要求求反饋給給被評(píng)價(jià)價(jià)人，對(duì)對(duì)能力現(xiàn)現(xiàn)狀達(dá)成

16、成共識(shí)，確確定能力力發(fā)展提提高的重重點(diǎn)和提提高目標(biāo)標(biāo)。被評(píng)價(jià)人可可以表達(dá)達(dá)對(duì)評(píng)定定結(jié)果的的不同意意見(jiàn)并陳陳述理由由（必要要時(shí)以證證據(jù)或書(shū)書(shū)面的方方式表達(dá)達(dá)）。有有必要時(shí)時(shí)，評(píng)定定委員會(huì)會(huì)根據(jù)被被評(píng)價(jià)人人的陳述述理由對(duì)對(duì)初次評(píng)評(píng)議結(jié)果果進(jìn)行重重新討論論和調(diào)整整。評(píng)定委員會(huì)會(huì)評(píng)定后后，執(zhí)行行總經(jīng)理理代表評(píng)評(píng)定委員員會(huì)和被被評(píng)價(jià)人人進(jìn)行溝溝通，將將評(píng)議結(jié)結(jié)果及改改進(jìn)要求求反饋給給被評(píng)價(jià)價(jià)人，對(duì)對(duì)能力現(xiàn)現(xiàn)狀達(dá)成成共識(shí)，確確定能力力發(fā)展提提高的重重點(diǎn)和提提高目標(biāo)標(biāo)。部門(mén)評(píng)定程程序評(píng)定對(duì)象部門(mén)評(píng)議小小組評(píng)定定對(duì)象是是4等220級(jí)以以下職位位，經(jīng)年年度業(yè)績(jī)績(jī)考核初初步具備備晉級(jí)條條件的員員工。員工自評(píng)員工進(jìn)

17、行自自評(píng)，填填寫(xiě)勝任任能力自自評(píng)表（附附表一），遞遞交部門(mén)門(mén)評(píng)定小小組。部門(mén)評(píng)議小小組評(píng)價(jià)價(jià)部門(mén)評(píng)議小小組成員員審閱員員工自評(píng)評(píng)表，以員工工的自評(píng)評(píng)表為基基礎(chǔ)，逐逐一判斷斷每項(xiàng)勝勝任能力力等級(jí)是是否屬實(shí)實(shí)，并針針對(duì)每項(xiàng)項(xiàng)能力，根根據(jù)平時(shí)時(shí)觀察了了解來(lái)判判斷被評(píng)評(píng)定人員員所達(dá)到到的級(jí)別別。評(píng)定從以下下方面進(jìn)進(jìn)行判斷斷：該等級(jí)要求求的內(nèi)容容是否做做到；一貫性程度度。評(píng)議小組進(jìn)進(jìn)行集體體評(píng)議，經(jīng)經(jīng)理主持持評(píng)議會(huì)會(huì)議，說(shuō)說(shuō)明被評(píng)評(píng)價(jià)員工工每項(xiàng)能能力的等等級(jí)，并并簡(jiǎn)述理理由，其其他成員員提出調(diào)調(diào)整意見(jiàn)見(jiàn)。對(duì)評(píng)議小組組成員進(jìn)進(jìn)行評(píng)議議時(shí)，該該成員應(yīng)應(yīng)回避。評(píng)定結(jié)果在在員工工勝任能能力評(píng)定定表（附表三）上填

18、填寫(xiě)，同同時(shí)應(yīng)填填寫(xiě)對(duì)被被評(píng)價(jià)人人勝任能能力的具具體評(píng)價(jià)價(jià)，但對(duì)對(duì)每一項(xiàng)項(xiàng)勝任能能力不一一定一一一羅列。審定部門(mén)評(píng)議結(jié)結(jié)果報(bào)部部門(mén)直接接上級(jí)審審核，總總經(jīng)理審審批。溝通上級(jí)審定后后，部門(mén)門(mén)經(jīng)理或或主管與與被評(píng)價(jià)價(jià)人進(jìn)行行面對(duì)面面的溝通通，將評(píng)評(píng)議結(jié)果果及改進(jìn)進(jìn)要求反反饋給被被評(píng)價(jià)人人，對(duì)能能力現(xiàn)狀狀達(dá)成共共識(shí)，確確定能力力發(fā)展提提高的重重點(diǎn)和提提高目標(biāo)標(biāo)。被評(píng)價(jià)人可可以表達(dá)達(dá)對(duì)評(píng)定定結(jié)果的的不同意意見(jiàn)并陳陳述理由由（必要要時(shí)以證證據(jù)或書(shū)書(shū)面的方方式表達(dá)達(dá)）。有有必要時(shí)時(shí)，評(píng)定定小組根根據(jù)被評(píng)評(píng)價(jià)人的的陳述理理由對(duì)初初次評(píng)議議結(jié)果進(jìn)進(jìn)行重新新討論和和調(diào)整。新招聘員工工勝任能能力評(píng)定定程序評(píng)定者是

19、所所屬部門(mén)門(mén)經(jīng)理或或主管、組組長(zhǎng)和與與被評(píng)定定者有較較密切工工作關(guān)系系的骨干干員工。程序：評(píng)議小組在在評(píng)議時(shí)時(shí)逐一判判斷每項(xiàng)項(xiàng)勝任能能力等級(jí)級(jí)是否屬屬實(shí)，并并針對(duì)每每項(xiàng)能力力，根據(jù)據(jù)平時(shí)觀觀察了解解判斷被被評(píng)定人人員所達(dá)達(dá)到的級(jí)級(jí)別。評(píng)議小組進(jìn)進(jìn)行集體體評(píng)議，由由經(jīng)理或或主管主主持評(píng)議議會(huì)議說(shuō)說(shuō)明被評(píng)評(píng)價(jià)員工工每項(xiàng)能能力的等等級(jí)，其其他成員員提出調(diào)調(diào)整意見(jiàn)見(jiàn)。評(píng)定結(jié)果在在員工工勝任能能力評(píng)定定表（附附表三）上填寫(xiě)，同時(shí)應(yīng)填寫(xiě)對(duì)被評(píng)價(jià)人勝任能力的具體評(píng)價(jià)，但對(duì)每一項(xiàng)勝任能力不一定一一羅列。評(píng)議小組評(píng)評(píng)議后，部部門(mén)經(jīng)理理或主管管將評(píng)議議結(jié)果報(bào)報(bào)部門(mén)直直接上級(jí)級(jí)審定。評(píng)定后，部部門(mén)經(jīng)理理或主管管被評(píng)

20、價(jià)價(jià)人進(jìn)行行面對(duì)面面的溝通通，將評(píng)評(píng)定結(jié)果果及改進(jìn)進(jìn)要求反反饋給被被評(píng)價(jià)人人，對(duì)能能力現(xiàn)狀狀達(dá)成共共識(shí)，確確定能力力發(fā)展提提高的重重點(diǎn)和提提高目標(biāo)標(biāo)。被評(píng)價(jià)人可可以表達(dá)達(dá)對(duì)評(píng)定定結(jié)果的的不同意意見(jiàn)并陳陳述理由由，有必必要時(shí)，評(píng)評(píng)定小組組根據(jù)被被評(píng)價(jià)人人的陳述述理由對(duì)對(duì)初次評(píng)評(píng)議結(jié)果果進(jìn)行重重新討論論和調(diào)整整。部門(mén)經(jīng)理或或主管將將評(píng)議結(jié)結(jié)果反饋饋給人力力資源&行政組組，作為為新員工工定級(jí)的的依據(jù)。勝任能力分分值計(jì)算算niix1yri按照崗位任任職資格格，被評(píng)評(píng)價(jià)員工工某項(xiàng)勝勝任能力力應(yīng)達(dá)到到等級(jí)的的基準(zhǔn)分分均為11分，實(shí)實(shí)際評(píng)定定結(jié)果高高于或低低于該應(yīng)應(yīng)達(dá)到等等級(jí)1個(gè)個(gè)等級(jí)時(shí)時(shí)，該項(xiàng)項(xiàng)勝任能能力

21、得分分便增加加或減少少0.55分。例例如，某某員工在在“客戶服服務(wù)導(dǎo)向向”上的應(yīng)應(yīng)達(dá)到第第4等級(jí)級(jí)，實(shí)際際評(píng)定結(jié)結(jié)果為第第5等級(jí)級(jí)，其“客戶niix1yriy為員工能能力得分分，xi為各個(gè)個(gè)勝任能能力評(píng)定定的得分分，ri為各個(gè)個(gè)勝任能能力分別別占的權(quán)權(quán)重。匯總分析評(píng)評(píng)定結(jié)果果勝任能力評(píng)評(píng)定后，所所有表格格材料都都要整理理歸檔。申訴員工對(duì)勝任任能力評(píng)評(píng)定結(jié)果果或過(guò)程程有異議議時(shí)，可可以向公公司申訴訴，申訴訴程序是是：申訴員工填填寫(xiě)申訴訴表（附附表四）提提交人力力資源&行政組組。人力資源&行政組組接到員員工申訴訴1個(gè)工工作日之之內(nèi)，將將員工申申訴提交交申訴人人所在部部門(mén)的上上級(jí)主管管領(lǐng)導(dǎo)。申訴人所

22、在在部門(mén)的的上級(jí)主主管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)認(rèn)為申申訴無(wú)合合理性時(shí)時(shí)，可駁駁回申訴訴請(qǐng)求，并并和員工工進(jìn)行溝溝通，闡闡明理由由。部門(mén)上級(jí)主主管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)認(rèn)為對(duì)對(duì)申訴事項(xiàng)項(xiàng)有必要要重新調(diào)調(diào)查時(shí)，即即提交評(píng)評(píng)定委員員會(huì)對(duì)該該員工勝勝任能力力重新進(jìn)進(jìn)行評(píng)定定，并將將結(jié)果向向員工反反饋。該該過(guò)程在在5個(gè)工工作日內(nèi)內(nèi)完成。勝任能力模模型與人人力資源源規(guī)劃應(yīng)用勝任能能力模型型進(jìn)行人人力資源源規(guī)劃，目目標(biāo)是：將人才作為為企業(yè)制制定戰(zhàn)略略的核心心要素；分析企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃與實(shí)施施過(guò)程中中對(duì)人才才的勝任任能力要要求；組織能力分分析與評(píng)評(píng)定；制定包括人人才吸納納、開(kāi)發(fā)發(fā)、激勵(lì)勵(lì)、維持持在內(nèi)的的規(guī)劃與與行動(dòng)計(jì)計(jì)劃。應(yīng)用勝任能能力模型型

23、進(jìn)行人人力資源源規(guī)劃的的內(nèi)容是是：分析外部環(huán)環(huán)境。對(duì)對(duì)外部環(huán)環(huán)境進(jìn)行行分析，包包括政策策法規(guī)、經(jīng)經(jīng)濟(jì)、技技術(shù)、勞勞動(dòng)了市市場(chǎng)狀況況等，分分析市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格格局以及及行業(yè)贏贏利模式式。分析員工勝勝任能力力差距。明確經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)，確確定關(guān)鍵鍵成功因因素。制定戰(zhàn)略性性人力資資源規(guī)劃劃。明確確各類人人才數(shù)量量、需掌掌握的核核心專長(zhǎng)長(zhǎng)與技能能結(jié)構(gòu)；對(duì)勝任任能力評(píng)評(píng)價(jià)進(jìn)行行階段性性實(shí)施和和監(jiān)控。勝任能力模模型與工工作分析析傳統(tǒng)的工作作崗位分分析較為為注重工工作的組組成要素素，職位位是工作作設(shè)計(jì)的的基本單單位。將勝任任能力模模型應(yīng)用用于工作作分析，主主要關(guān)注注以下方方面：研究工作績(jī)績(jī)效優(yōu)異異的員工工，關(guān)注注與優(yōu)

24、異異表現(xiàn)相相關(guān)聯(lián)的的特征及及行為，結(jié)結(jié)合這些些特征和和行為定定義這一一工作崗崗位的職職責(zé)內(nèi)容容。它具有有更強(qiáng)的的工作績(jī)績(jī)效預(yù)測(cè)測(cè)性，能能夠更有有效地為為選拔、培培訓(xùn)員工工以及為為員工的的職業(yè)生生涯規(guī)劃劃、獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)、薪酬酬設(shè)計(jì)提提供參考考標(biāo)準(zhǔn)。員工是工作作設(shè)計(jì)的的基本單單位，在在職位說(shuō)說(shuō)明書(shū)中中，要描述員員工應(yīng)具備的的勝任能能力。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展的需需求和員員工的勝勝任能力力水平，靈活地地對(duì)員工工的工作作進(jìn)行合合理的安安排和必必要的調(diào)調(diào)整，以以保證“人人”和“崗崗”最佳佳匹配。勝任能力模模型與招招聘應(yīng)發(fā)揮勝任任能力模模型對(duì)于于招聘甄甄選的指指引作用用。依據(jù)據(jù)候選人人具備的的勝任能能力實(shí)施施招聘甄甄選

25、，將將公司戰(zhàn)戰(zhàn)略、經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)、工作作與個(gè)人人聯(lián)系起起來(lái)，發(fā)發(fā)揮對(duì)未未來(lái)績(jī)效效的指引引作用，以以提高招招聘甄選選的質(zhì)量量，重視視與強(qiáng)化化那些對(duì)對(duì)企業(yè)持持續(xù)成功功最為重重要的人人員及其其勝任能能力。在招聘中應(yīng)應(yīng)用勝任任能力的的步驟是是：明確招聘對(duì)對(duì)象勝任任能力要要求根據(jù)招聘需需求，除除了明確確招聘對(duì)對(duì)象的工工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)以及知知識(shí)、技技能和經(jīng)經(jīng)驗(yàn)要求求之外，還還要界定定招聘對(duì)對(duì)象應(yīng)具具備的勝勝任能力力。選擇招聘渠渠道，發(fā)發(fā)布招聘聘信息選擇合適的的媒體或或招聘中中介機(jī)構(gòu)構(gòu)，發(fā)布布招聘信信息，或或者在內(nèi)內(nèi)部發(fā)布布職位空空缺信息息，提出出勝任能能力要求求，進(jìn)行行內(nèi)部競(jìng)競(jìng)聘或工工作輪換換。在招招聘信息息上展

26、現(xiàn)現(xiàn)勝任能能力要求求，使求求職者和和內(nèi)部員員工對(duì)企企業(yè)的期期望、崇崇尚和關(guān)關(guān)注一目目了然，體體現(xiàn)對(duì)于于招聘甄甄選的指指引作用用。面試根據(jù)不同層層級(jí)崗位位要求的的勝任能能力，有有針對(duì)性性地開(kāi)發(fā)發(fā)面試問(wèn)問(wèn)題和筆筆試題本本，設(shè)置置有效的的問(wèn)題。面試中，對(duì)對(duì)照應(yīng)聘聘職位的的勝任能能力要求求和候選選人的經(jīng)經(jīng)歷，準(zhǔn)準(zhǔn)備面試試問(wèn)題；依照問(wèn)問(wèn)題進(jìn)行行提問(wèn)，由由候選人人回答，并并解釋相相關(guān)事例例。應(yīng)采采用相應(yīng)應(yīng)的面試方方法和評(píng)評(píng)價(jià)方法法，對(duì)社會(huì)角角色、自自我概念念、特質(zhì)質(zhì)和動(dòng)機(jī)機(jī)等方面面內(nèi)容進(jìn)進(jìn)行更多多的評(píng)價(jià)價(jià)，考慮所招招聘員工工的勝任任能力水水平與工工作崗位位的要求求是否一一致。招聘人員需需掌握行行為面試試方

27、法。這這種面試試方法是是讓?xiě)?yīng)聘聘人員在在指定的的范圍內(nèi)內(nèi)描述出出自己過(guò)過(guò)去做過(guò)過(guò)的非常常具體的的工作事事件，并并以具體體的問(wèn)題題進(jìn)一步步提問(wèn)，從從而了解解應(yīng)聘人人員的真真實(shí)情況況，考察察應(yīng)聘者者是否具具備崗位位所要求求的能力力。行為為面試是是通過(guò)一一個(gè)人過(guò)過(guò)去的行行為來(lái)預(yù)預(yù)測(cè)他將將來(lái)的行行為，它它基于公公司的勝勝任能力力模型，對(duì)對(duì)照各種種能力的的行為描描述，對(duì)對(duì)應(yīng)聘人人員的回回答做出出分析和和判斷，從從而發(fā)現(xiàn)現(xiàn)應(yīng)聘人人員潛在在的能力力，提高高招聘面面談的針針對(duì)性和和客觀性性。錄用評(píng)價(jià)候選人人的行為為表現(xiàn)與與相關(guān)能能力，對(duì)對(duì)照崗位位要求做做出是否否錄用的的決策。試用期末的的勝任能能力評(píng)定定新員工

28、試用用期末（第第三個(gè)月月末），組組織評(píng)定定小組對(duì)對(duì)新員工工的勝任任能力進(jìn)進(jìn)行評(píng)定定，對(duì)照照崗位的的任職資資格要求求，對(duì)該該員工的的勝任能能力進(jìn)行行進(jìn)一步步判斷，以以做出是是否留用用的決策策。確定職位等等級(jí)勝任能力分分值計(jì)算算與職位位和薪酬酬等級(jí)確確定方法法：先初步判斷斷與該員工工的條件件相接近近的某一一檔級(jí)，按按照該檔檔級(jí)任職職資格，被被評(píng)價(jià)員員工某項(xiàng)項(xiàng)勝任能能力應(yīng)達(dá)達(dá)到等級(jí)級(jí)的基準(zhǔn)準(zhǔn)分均為為1分，實(shí)實(shí)際評(píng)定定結(jié)果高高于或低低于該應(yīng)應(yīng)達(dá)到等等級(jí)1個(gè)個(gè)等級(jí)時(shí)時(shí)，該項(xiàng)項(xiàng)勝任能能力得分分便增加加或減少少0.55分。niix1yriy為員工能能力得分分，xi為各個(gè)個(gè)勝任能能力評(píng)定定的得分分，ri為各個(gè)

29、個(gè)勝任能能力分別別占的權(quán)權(quán)重。然后判斷該該員工得得分情況況，如果果得分與與1分相差較較大，在在調(diào)換檔檔級(jí)重新新計(jì)算，最最后以得得分最趨趨近于11的檔級(jí)級(jí)作為該該新員工工的初始始檔級(jí)。對(duì)于沒(méi)有相相關(guān)工作作經(jīng)驗(yàn)的的新招聘聘員工（如如剛畢業(yè)業(yè)沒(méi)有工工作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的學(xué)生生）在第第三個(gè)月月或第六六個(gè)月末末不再進(jìn)進(jìn)行勝任任能力評(píng)評(píng)定，在在該崗位位的最低低檔起薪薪。勝任能力模模型與人員選選拔調(diào)整整和職業(yè)業(yè)發(fā)展管管理員工能力和和業(yè)績(jī)調(diào)調(diào)查與分分析能力維度依據(jù)勝任能能力要求求，確認(rèn)認(rèn)公司各各類人才才的類別別與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，通過(guò)過(guò)對(duì)員工工勝任能能力評(píng)價(jià)價(jià)結(jié)果進(jìn)行行分析，進(jìn)進(jìn)行人才才盤(pán)點(diǎn)，掌掌握公司司現(xiàn)有人人員的狀狀況，了解

30、各各類員工工能力與與崗位要要求之間的差差異程度度。員工可以根根據(jù)崗位位任職資資格要求求，明確確自己能能力現(xiàn)狀狀和能力力的差距距，確定定今后的的發(fā)展方方向?？?jī)效維度對(duì)員工績(jī)效效考核結(jié)結(jié)果進(jìn)行行分析，關(guān)注近年來(lái)員工業(yè)績(jī)波動(dòng)情況。從能力和業(yè)業(yè)績(jī)兩個(gè)個(gè)維度對(duì)對(duì)員工情情況綜合合分析（圖圖1），針針對(duì)性地地采取相相應(yīng)措施施。人員選拔根據(jù)崗位的的要求有有組織地地聘用相相應(yīng)資格格的人員員上崗，確確保用人人的科學(xué)學(xué)性。根據(jù)勝任能能力特征征進(jìn)行選選拔，幫幫助公司司找到具具有特定定動(dòng)機(jī)和和特質(zhì)的的員工，避避免了由由于人員員挑選失失誤所帶帶來(lái)的不不良影響響，也減減少了企企業(yè)的培培訓(xùn)支出出。傳統(tǒng)統(tǒng)的人員員選拔一一般重視

31、視考察人人員的知知識(shí)、技技能等外外顯特征征，沒(méi)有有針對(duì)難難以測(cè)量量的內(nèi)在在動(dòng)機(jī)和和特質(zhì)來(lái)來(lái)選拔員員工，而而內(nèi)在動(dòng)動(dòng)機(jī)和特特質(zhì)比與與任務(wù)相相關(guān)的知知識(shí)、技技能更為為重要，它它也是難難以通過(guò)過(guò)培訓(xùn)很很快地改改變的。激勵(lì)優(yōu)秀人人才對(duì)于能力和和業(yè)績(jī)俱俱佳的優(yōu)優(yōu)秀員工工和核心心人才（AA+類），要要通過(guò)職職位、職職務(wù)晉升升和獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)等方式式進(jìn)行激激勵(lì)，實(shí)實(shí)現(xiàn)持續(xù)續(xù)培養(yǎng)與與開(kāi)發(fā)（圖圖1）。應(yīng)定期進(jìn)行行人才開(kāi)開(kāi)發(fā)進(jìn)度度盤(pán)點(diǎn)，監(jiān)監(jiān)控企業(yè)業(yè)核心人人才的數(shù)數(shù)量和質(zhì)質(zhì)量。崗位調(diào)整勝任能力評(píng)評(píng)定結(jié)果果可用于于對(duì)人員員的崗位位調(diào)整，使使具備不不同能力力的人做做與之適適合的崗崗位，達(dá)達(dá)到人崗崗匹配的的目的。具體做法是：如果

32、員工勝勝任能力力得分yy較高，但但是業(yè)績(jī)績(jī)較差（圖圖1：CC類），應(yīng)分析原因因，與該該員工面面談?dòng)懻撜?。如果果造成較較差業(yè)績(jī)績(jī)的原因因并非外外界因素素，應(yīng)對(duì)該該員工的的工作進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)導(dǎo)，必要要時(shí)給該該員工安安排更為為適當(dāng)?shù)牡膷徫弧Ｍㄟ^(guò)分析員員工的勝任能能力與崗崗位所要求勝勝任能力力的匹配配程度，從而指導(dǎo)導(dǎo)崗位調(diào)調(diào)整工作作?？赏ㄟ^(guò)下面面公式進(jìn)行行分析。nii1x12)(rixi為各個(gè)個(gè)勝任能能力評(píng)定定的得分分，計(jì)算算方法是是，某項(xiàng)項(xiàng)勝任能能力應(yīng)達(dá)達(dá)到等級(jí)級(jí)的基準(zhǔn)準(zhǔn)分為11分，實(shí)實(shí)際評(píng)定定結(jié)果高高于或低低于該應(yīng)應(yīng)達(dá)到等等級(jí)1個(gè)個(gè)等級(jí)時(shí)時(shí)，該項(xiàng)項(xiàng)勝任能能力得分分便增加加或減少少0.55分。rri為各

33、個(gè)個(gè)勝任能能力分別別占的權(quán)權(quán)重。結(jié)合員工能能力得分分y值，比較所有有被評(píng)價(jià)價(jià)員工的的值。在y值相近的的情況下下，值較大，說(shuō)說(shuō)明該員員工的能能力與崗崗位所要求的的勝任能能力偏差差較大。對(duì)差異較大大的員工工，結(jié)合合該員工工業(yè)績(jī)狀狀況，分分析原因因并尋找找更為適適合的崗崗位，與與員工進(jìn)進(jìn)行討論論，然后后對(duì)該員員工崗位位進(jìn)行相相應(yīng)調(diào)整整。降級(jí)和淘汰汰員工如在實(shí)實(shí)際工作作中出現(xiàn)現(xiàn)以下情情況，將將給予降降級(jí)處理理。經(jīng)評(píng)定沒(méi)有有達(dá)到目目前所處處職級(jí)的的任職資資格年度考核為為“C”。違背公司組組織原則則、職業(yè)業(yè)道德或或行為規(guī)規(guī)范。受到公司重重大處分分者。對(duì)于業(yè)績(jī)和和能力均均差的員員工（DD類），將待崗或或解除

34、勞勞動(dòng)合同同。C:C:發(fā)出警告、進(jìn)行指導(dǎo)、安排不同職位D: 待崗或解除勞動(dòng)合同A:計(jì)劃職位提升或特殊項(xiàng)目B:不動(dòng)這部分員工，管理他們的薪資基于合理水平A+: 制定相應(yīng)的職業(yè) 發(fā)展計(jì)劃給予獎(jiǎng)勵(lì)A(yù): 明確能力發(fā)展重點(diǎn)以提升整體能力績(jī) 效能 力低中高低中高最優(yōu)秀的員工低圖1 員工工職位和和能力發(fā)發(fā)展管理理職業(yè)發(fā)展管管理勝任能力模模型為描描繪員工工具備的的專長(zhǎng)與與技能提提供了一一套共識(shí)識(shí)的語(yǔ)言言系統(tǒng)，為為企業(yè)傳傳達(dá)了一一套共同同的語(yǔ)言言信息，一一方面，公司能夠根據(jù)員工所具備的勝任能力水平為員工制定合理的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，為員工的職業(yè)發(fā)展提供指導(dǎo)，并針對(duì)性地進(jìn)行人員的培養(yǎng)，可以更有效地開(kāi)發(fā)下屬；另一方面，員

35、工可以根據(jù)個(gè)人的能力特征，參照勝任能力模型，選擇適合自己發(fā)展的路徑和通道。專業(yè)序列勝勝任能力力體系與與專業(yè)發(fā)發(fā)展階梯梯是一致致的，各各個(gè)勝任任能力及及等級(jí)在在各個(gè)序序列和各各個(gè)階段段體現(xiàn)不不同的差差異。對(duì)對(duì)于各序序列的職職業(yè)發(fā)展展階梯，可以明確每一發(fā)展階段對(duì)勝任能力的要求，只有達(dá)到了能力要求，才能夠進(jìn)入相應(yīng)的職位階梯（圖2）。領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者資深專家管理者高級(jí)專家監(jiān)督者專家有經(jīng)驗(yàn)者初做者圖2 員工工職業(yè)發(fā)發(fā)展勝任能力模模型與績(jī)績(jī)效管理理績(jī)效管理是是一個(gè)持持續(xù)循環(huán)環(huán)的過(guò)程程，能力力作為其其中主要組組成部分分，也是是持續(xù)的的管理過(guò)過(guò)程。勝勝任特征征模型與與績(jī)效管管理關(guān)系系非常密密切，業(yè)業(yè)績(jī)考核核目標(biāo)與

36、與能力發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)是協(xié)調(diào)一一致和相互促促進(jìn)的?？?jī)績(jī)效是建建立勝任任能力模模型的重重要衡量量標(biāo)準(zhǔn)，確定業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是建立模型的必要環(huán)節(jié)，它提供了檢驗(yàn)勝任能力的標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)對(duì)不同績(jī)效員工進(jìn)行分析，我們找出了高績(jī)效員工的勝任能力特征。對(duì)于工作績(jī)效不夠理想的員工，對(duì)員工表現(xiàn)出來(lái)的勝任能力進(jìn)行觀察，根據(jù)員工的表現(xiàn)及勝任能力要求進(jìn)行及時(shí)的溝通，采取培訓(xùn)或其他方式，幫助員工提高績(jī)效水平。完整的績(jī)效效管理在在業(yè)績(jī)考考核外，還還應(yīng)該包包括勝任任能力考考核?？?jī)效結(jié)果+過(guò)程，通過(guò)業(yè)績(jī)考核能清楚地界定績(jī)效在結(jié)果方面的指標(biāo)，引進(jìn)勝任能力之后則能夠界定績(jī)效在過(guò)程方面的指標(biāo)，從而豐富績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程，并鼓勵(lì)員工不斷提高自己的勝任能力

37、水平。勝任能力模模型與薪薪酬在基于勝任任能力的的人力資資源管理理系統(tǒng)，員員工表現(xiàn)現(xiàn)出來(lái)的的勝任能能力水平平是確定員員工薪酬酬主要依依據(jù)，主主要體現(xiàn)現(xiàn)在：根據(jù)勝任能能力模型型確定各各個(gè)崗位位不同檔檔次的勝勝任能力力等級(jí)，以以此形成成了各個(gè)個(gè)崗位等等級(jí)的任任職資格格。各個(gè)個(gè)崗位等等級(jí)是與與薪酬等等級(jí)相對(duì)對(duì)應(yīng)的。不同同能力的的員工擔(dān)擔(dān)任不同同級(jí)別的的崗位，其薪酬區(qū)間相應(yīng)不同；在同一崗位上任職的不同人員的工資落在區(qū)間內(nèi)的哪個(gè)點(diǎn)上，也會(huì)與其能力差異關(guān)聯(lián)。高能力并不不意味著著簡(jiǎn)單對(duì)對(duì)等高薪薪酬，只只有當(dāng)高高能力者者承擔(dān)了了更高價(jià)價(jià)值的崗崗位，承承擔(dān)了更更大職責(zé)責(zé)，并且且體現(xiàn)為為更高的的績(jī)效時(shí)時(shí)，才能能保證

38、獲獲得更高高報(bào)酬。公司的激勵(lì)機(jī)制是鼓勵(lì)高能力者承擔(dān)更多更高的事情，給他們更大的舞臺(tái)和空間。業(yè)績(jī)考核的的結(jié)果決決定績(jī)效效工資的的差異。年年終績(jī)效效考核和和勝任能能力的評(píng)評(píng)定共同同影響到到員工工工資等級(jí)級(jí)調(diào)整。勝任能力模模型與培訓(xùn)勝任能力模模型與培培訓(xùn)直接接相關(guān)。員工能力體系建設(shè)的一個(gè)目的是讓員工明確自身能力狀況，確定發(fā)展進(jìn)步的目標(biāo)；公司也能制定提高能力的計(jì)劃，提供相應(yīng)的實(shí)踐和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，促成員工的進(jìn)步發(fā)展。另外，員工的工作安排、薪酬和職業(yè)發(fā)展等都是根據(jù)員工所具備的勝任能力的水平來(lái)確定的，這樣會(huì)激發(fā)員工參加培訓(xùn)的積極性。應(yīng)用勝任能能力模型型提高了了培訓(xùn)的的成效。培訓(xùn)所遵循的原則就是投入最小化、收益最

39、大化。基于勝任特征分析，針對(duì)崗位要求結(jié)合現(xiàn)有人員的勝任能力狀況，為員工量身定做培訓(xùn)計(jì)劃，幫助員工彌補(bǔ)自身“短木板”的不足，有的放矢突出培訓(xùn)的重點(diǎn)，省去分析培訓(xùn)需求的繁瑣步驟，杜絕不合理的培訓(xùn)開(kāi)支，提高了培訓(xùn)的效用，取得更好的培訓(xùn)效果，進(jìn)一步開(kāi)發(fā)員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。應(yīng)用勝任能能力模型型進(jìn)行培培訓(xùn)的步步驟是：確定勝任能能力差距距依據(jù)勝任能能力模型型，確定定實(shí)現(xiàn)崗崗位職責(zé)責(zé)及發(fā)展展方向所所需的勝勝任能力力；根據(jù)據(jù)績(jī)效考考核結(jié)果果以及對(duì)對(duì)公司員員工能力力的評(píng)定定，確定定目前的的勝任能能力狀況況，通過(guò)過(guò)對(duì)兩者者進(jìn)行比比較尋找找能力差差距。分析勝任能能力差距距，確定定能力提提高的優(yōu)優(yōu)先順序序分析現(xiàn)有任任職人員員的勝任任能力特特點(diǎn)，發(fā)發(fā)現(xiàn)員工工的能力力優(yōu)勢(shì)和和弱項(xiàng)，從從而找到到組織的的能力短短板。分析勝任能能力差距距對(duì)績(jī)效效帶來(lái)的的影響；根據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展需要確