XX科技業(yè)務(wù)流程改造報(bào)告課件

圖1

LX科技當(dāng)前的狀況LX科技對2000年的抱負(fù)： 銷售收入增加50% 經(jīng)營利潤提高30% 提高在大多數(shù)細(xì)分市場的份額復(fù)雜的營運(yùn)產(chǎn)品組合供應(yīng)商組合客戶組合地理分布次優(yōu)的運(yùn)營績效由于從訂單到付款流程中的問題而失去銷售流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)緩慢服務(wù)質(zhì)量前后不一戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)強(qiáng)大的國際分銷商進(jìn)入中國中國的電子產(chǎn)品客戶要求更高LX科技的供應(yīng)商可以直銷，從而繞過LX科技1LEG990603BJ-GB圖1

LX科技當(dāng)前的狀況LX科技對2000年的抱負(fù)： 銷售收圖2

以客戶為中心核心流程再造的三個(gè)主要目標(biāo)：

提高LX科技的經(jīng)營業(yè)績主要目標(biāo)通過改善業(yè)務(wù)流程，以提高收入，降低成本，縮短周期時(shí)間，降低營運(yùn)資本和提高對客戶的質(zhì)量，從而提高LX科技的投資資本回報(bào)率1. 按客戶需要再造以客戶為中心的訂貨–付款流程，并以客戶需求為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以持續(xù)地向重要客戶提供更好的價(jià)值2. 改善LX科技的組織，特別是組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，以培養(yǎng)執(zhí)行長期戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)的能力3.把握電子商務(wù)的機(jī)會(huì)，以更好地管理LX的經(jīng)營流程 通過更高效率和效能地服務(wù)目標(biāo)客戶，提高經(jīng)營業(yè)績LX科技再造框架組織結(jié)構(gòu)員工技能信息技術(shù)

和系統(tǒng)以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略和目標(biāo)重點(diǎn)2LEG990603BJ-GB圖2

以客戶為中心核心流程再造的三個(gè)主要目標(biāo)：

提高L圖3

典型的核心流程供應(yīng)商客戶群項(xiàng)目重點(diǎn)新產(chǎn)品開發(fā)流程潛在客戶至訂貨流程售后服務(wù)流程LX科技核心流程特點(diǎn)一系列向客戶遞交價(jià)值的“從始至終”的活動(dòng)、決策、信息、材料和現(xiàn)金流貫穿各職能部門決定公司的戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢訂貨–付款流程產(chǎn)品管理裝配物流后勤支持地區(qū)銷售平臺(tái)3LEG990603BJ-GB圖3

典型的核心流程供應(yīng)商客戶群項(xiàng)目重點(diǎn)新產(chǎn)品開發(fā)流程項(xiàng)目范圍項(xiàng)目范圍包括項(xiàng)目范圍不包括新產(chǎn)品開發(fā)流程，潛在客戶至訂貨流程以及售后服務(wù)流程對總部目前訂貨–付款的財(cái)務(wù)和運(yùn)作流程的診斷，以及對上?？蛻艉土鞒痰脑\斷對公司全部訂貨–付款流程的診斷為總部和除上海外的其它所有地區(qū)設(shè)計(jì)新的訂貨–付款流程圖4針對上海以及上海與總部接口設(shè)計(jì)新的組織關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為總部和除上海外的其它所有地區(qū)設(shè)計(jì)新的組織關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)在上海進(jìn)行試點(diǎn)推廣在上海以外的其它地區(qū)進(jìn)行試點(diǎn)推廣對上海平臺(tái)目前的客戶、渠道及訂貨–付款的財(cái)務(wù)和運(yùn)作流程進(jìn)行診斷針對上海以及上海與總部的接口部分設(shè)計(jì)新的訂貨–付款流程對LX科技近期電子商務(wù)機(jī)會(huì)進(jìn)行優(yōu)先排序制訂在整個(gè)公司推廣訂貨–付款流程的主要原則、推廣計(jì)劃，及支持性運(yùn)作、培訓(xùn)手冊4LEG990603BJ-GB項(xiàng)目范圍項(xiàng)目范圍包括項(xiàng)目范圍不包括新產(chǎn)品開發(fā)流程，潛在客戶至主要活動(dòng)圖5

建議的項(xiàng)目方法麥肯錫資源投入建立基礎(chǔ)設(shè)施/項(xiàng)目小組選擇出任關(guān)鍵職位的人員制定工作計(jì)劃和日程收集基本數(shù)據(jù)準(zhǔn)備培訓(xùn)材料創(chuàng)造組織改革的動(dòng)力建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動(dòng)力診斷業(yè)績和制定藍(lán)圖1A

診斷公司業(yè)績經(jīng)營指導(dǎo)財(cái)務(wù)指標(biāo)組織滿意度1B診斷上海平臺(tái)業(yè)績客戶群客戶需求目前流程活動(dòng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)庫1C

發(fā)展新流程概念1D制定目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)效益1E確認(rèn)近期電子商務(wù)機(jī)會(huì)并進(jìn)行優(yōu)先排序設(shè)計(jì)上海微流程工程的具體解決方案上海的試點(diǎn)實(shí)施2A流程手冊上海平臺(tái)流程與總部和其它平臺(tái)的連接2B組織改革結(jié)構(gòu)角色/職責(zé)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)總體影響2C

實(shí)施計(jì)劃3A

追蹤和監(jiān)控3B

完善流程手冊3C

完善組織改革方案3D

全面推廣計(jì)劃階段0階段1階段2階段32名董事投入部分時(shí)間4名全職咨詢員1名信息研究員，時(shí)間為10周2名董事投入部分時(shí)間2名全職咨詢員，時(shí)間為6周6周4周6周時(shí)間5主要活動(dòng)圖5

建議的項(xiàng)目方法麥肯錫資源投入建立基礎(chǔ)設(shè)施/項(xiàng)目階段0—建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動(dòng)力主要活動(dòng)成功的關(guān)鍵因素建立項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)選擇出任關(guān)鍵職位的人員制定工作計(jì)劃和日程收集基本數(shù)據(jù)準(zhǔn)備培訓(xùn)資料創(chuàng)造組織改革的動(dòng)力廣泛的組織投入高層領(lǐng)導(dǎo)對微流程項(xiàng)目的明確支持高昂的改革士氣和堅(jiān)定的改革決心圖66LEG990603BJ-GB階段0—建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動(dòng)力主要活動(dòng)成功的關(guān)鍵因素建立圖7

階段0—建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動(dòng)力角色LX科技指導(dǎo)委員會(huì)(10-15%的時(shí)間)項(xiàng)目推動(dòng)者(高層的個(gè)人成員)LX科技職能顧問委員會(huì)(FAC)(5%的時(shí)間)流程再造核心小組(PRC)1位LX科技項(xiàng)目協(xié)調(diào)經(jīng)理5-6位LX科技經(jīng)理麥肯錫專職小組流程改革家(PE)(專職)上海微流程再設(shè)計(jì)小組(MPRT)(10-100%的時(shí)間)活動(dòng)1、選擇指導(dǎo)委員會(huì)2、指定項(xiàng)目推動(dòng)者3、選擇職能顧問委員會(huì)4、指定跨職能專家形成專職小組支持整個(gè)項(xiàng)目5、選出流程改革家6、選出上海微流程再設(shè)計(jì)小組審評目標(biāo)，并提供領(lǐng)導(dǎo)層的支持指導(dǎo)總體方案提名流程改革家(PE)并授予他們?nèi)珯?quán)制定PE行動(dòng)的基本原則，在沖突時(shí)作出決策評議微流程的總體優(yōu)化方案幫助PE克服項(xiàng)目進(jìn)展中的障礙決定是否有高層領(lǐng)導(dǎo)商討的必要為PE選擇的解決方案提供咨詢保證部門管理的認(rèn)同為向高級管理層推薦提供支持支持項(xiàng)目準(zhǔn)備在整個(gè)流程中為PE提供強(qiáng)有力的支持處理跨越多個(gè)流程業(yè)務(wù)的問題和最優(yōu)化任務(wù)，這些問題和任務(wù)不是具體針對某一核心流程的保證總體最佳效果制定再造方案和每個(gè)微流程的藍(lán)圖負(fù)責(zé)最優(yōu)化的流程的基本實(shí)施為高級管理層準(zhǔn)備決策概要為PE制定最優(yōu)化流程提供支持支持PE的立即實(shí)施在PE的職責(zé)完成后，作為實(shí)施經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施7LEG990603BJ-GB圖7

階段0—建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動(dòng)力角色LX科技指導(dǎo)委圖8

階段1—診斷業(yè)績和制定藍(lán)圖建立并分析客戶數(shù)據(jù)與關(guān)鍵客戶供應(yīng)商進(jìn)行訪談審閱LX科技經(jīng)營及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與LX內(nèi)部人員訪談并審閱有關(guān)組織的內(nèi)部資料與外部參照進(jìn)行比較(當(dāng)?shù)馗偁幷呒笆澜缂壒?評估目前LX科技的業(yè)績流程再造核心小組(PRC)模塊主要活動(dòng)主要負(fù)責(zé)人1A.診斷公司總體業(yè)績1B.診斷上海業(yè)績1D.設(shè)定目標(biāo)1C.制定藍(lán)圖與關(guān)鍵客戶，供應(yīng)商和LX科技人員進(jìn)行有組織的訪談和研討會(huì)建立并分析客戶數(shù)據(jù)劃分客戶群并了解他們對LX科技的價(jià)值定義每個(gè)客戶群的基本要求審閱現(xiàn)有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)與外部參照進(jìn)行比較(當(dāng)?shù)馗偁幷呒笆澜缂壒?上海微流程再設(shè)計(jì)小組(MPRT)選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并達(dá)成共識(shí)設(shè)定初步的再造業(yè)績目標(biāo)粗略估計(jì)微流程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)效益制定業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)庫流程再造核心小組(PRC)具體描述流程的活動(dòng)描述目前的流程步驟評估目前流程并找出流程需改善的步驟量化目前流程的盈利性和質(zhì)量效果找出問題根源和改善杠桿根據(jù)流程改善杠桿設(shè)計(jì)新的流程的概念上海微流程再設(shè)計(jì)小組(MPRT)1E.對近期電子商務(wù)機(jī)會(huì)進(jìn)行優(yōu)先排序電子銷售研討會(huì)電子服務(wù)研討會(huì)電子采購研討會(huì)8LEG990603BJ-GB圖8

階段1—診斷業(yè)績和制定藍(lán)圖建立并分析客戶數(shù)據(jù)模塊主圖9診斷的數(shù)據(jù)主要活動(dòng)經(jīng)營指標(biāo)例如：準(zhǔn)備時(shí)間送貨準(zhǔn)確率客戶滿意度客戶訪談供應(yīng)商訪談內(nèi)部訪談客戶數(shù)據(jù)分析國內(nèi)競爭對手國際競爭對手財(cái)務(wù)指標(biāo)例如：投資資本回報(bào)率(ROIC)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析國內(nèi)競爭對手麥肯錫全球資料庫中的國際“最優(yōu)做法”組織滿意度審閱“業(yè)績理念”調(diào)查結(jié)果內(nèi)部資料審閱內(nèi)部訪談對具高效組織的相關(guān)公司的訪談國際競爭對手麥肯錫全球資料庫中國際“最優(yōu)做法”找出業(yè)績改善的杠桿加深對LX經(jīng)營和組織議題的了解為在上海的診斷提供支持模塊1A–診斷公司總體業(yè)績外部參照9LEG990603BJ-GB圖9診斷的數(shù)據(jù)主要活動(dòng)經(jīng)營指標(biāo)客戶訪談國內(nèi)競爭對手財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)

資料來源: 年報(bào)；麥肯錫分析財(cái)務(wù)指標(biāo)的診斷舉例IM:TD:CS:BP:IngramMicroTechDataCellstarBrightpoint銷售成本/銷售收入百分比29.427.062.558.5IMTDCSBP5.84.44.14.1IMTDCSBP7.46.66.59.3IMTDCSBP2.84.32.22.5IMTDCSBP5.95.38.15.9IMTDCSBP16.622.718.014.4IMTDCSBP++X1?1-91.391.393.793.4IMTDCSBP稅前投資資本

回報(bào)率百分比營業(yè)利潤/銷售收入百分比投資資本周轉(zhuǎn)率次/年各項(xiàng)營業(yè)費(fèi)用/銷售收入百分比營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率次/年固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率次/年1?1?圖10應(yīng)收款項(xiàng)周轉(zhuǎn)率次/年1?IMTDCSBP存貨周轉(zhuǎn)率+IMTDCSBP–應(yīng)付款項(xiàng)周轉(zhuǎn)率1?1?IMTDCSBP美國優(yōu)秀渠道經(jīng)銷商的投資資本回報(bào)率—1998國際競爭對手對比舉例10LEG990603BJ-GB 財(cái)務(wù)指標(biāo)的診斷舉例IM:IngramMicro銷售成本/圖11

模塊1B–診斷上海業(yè)績1.客戶細(xì)分2.界定基本的客戶要求3.理解客戶對LX科技目前業(yè)績的評估大分銷商小經(jīng)銷商大的直接客戶郵電管理局銀行從訂貨到送貨的天數(shù)送貨周期送貨準(zhǔn)確度付款方式安裝服務(wù)售后服務(wù)相關(guān)成本訂貨至送貨周期

送貨準(zhǔn)確度客戶滿意度其他11LEG990603BJ-GB圖11

模塊1B–診斷上海業(yè)績1.客戶細(xì)分2.界定基圖12

總結(jié)客戶的關(guān)鍵需求原因需求保證產(chǎn)品的供應(yīng)對需求高峰作出迅速反應(yīng)的靈活性適應(yīng)營銷需求的產(chǎn)品種類后勤服務(wù)：讓客戶集中精力抓核心業(yè)務(wù)對供應(yīng)鏈的不信任能夠獲得產(chǎn)品限制著增長難以預(yù)測的需求希望把庫存保持在最低水平強(qiáng)調(diào)低成本產(chǎn)品試圖較快地向高檔市場轉(zhuǎn)移客戶庫房的工作是勞動(dòng)密集型的非核心運(yùn)作對產(chǎn)品質(zhì)量缺乏信心12圖12

總結(jié)客戶的關(guān)鍵需求原因需求保證產(chǎn)品對需求高峰適應(yīng)營銷機(jī)器的可靠性供貨時(shí)間短運(yùn)營和維護(hù)成本專業(yè)化的充分的售后(服務(wù)和零部件)轉(zhuǎn)售價(jià)值高客戶需求圖13

利用調(diào)查來量化客戶需求和認(rèn)識(shí)重要性(1-10，最大值為10)主要競爭對手比較(-差/+好)質(zhì)量保證和索賠政策9.79.59.28.57.98.3舉例13LEG990603BJ-GB機(jī)器的可靠性供貨時(shí)間短運(yùn)營和維護(hù)成本專業(yè)化的充分的售后(服務(wù)圖14

模塊1C–制定藍(lán)圖：了解目前形勢LX科技問題責(zé)權(quán)不明確多層“移交”造成延遲和誤解缺乏一致的數(shù)據(jù)庫和記錄造成混亂所有的訂單都遵循類似的流程，忽略了客戶需求產(chǎn)品管理裝配物流后勤支持區(qū)域銷售平臺(tái)目前流程步驟訂貨產(chǎn)品示例了解供應(yīng)商的靈活性(例如：CISCO)生產(chǎn)能力生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間存貨運(yùn)作成本質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)定義客戶的需求和“突破點(diǎn)”(例如：上海郵電管理局)訂單履行率100%送貨準(zhǔn)確度100%收到訂單到2天送貨的時(shí)間建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行的關(guān)鍵活動(dòng)人員數(shù)成本時(shí)間質(zhì)量核心流程1...核心流程2...核心流程3...14LEG990603BJ-GB圖14

模塊1C–制定藍(lán)圖：了解目前形勢LX科技問題產(chǎn)品圖15

描繪現(xiàn)有訂貨—付款流程主要零售連鎖店銷售公司街頭零售商/夫妻小店三個(gè)月銷售預(yù)測滾動(dòng)電傳訂貨同樣的送貨服務(wù)，4到8天車輛裝滿后運(yùn)貨，從工廠發(fā)貨到運(yùn)抵倉庫需要2到10天的間隔期倉庫工廠4周固定不變的計(jì)劃期大批量生產(chǎn)15LEG990603BJ-GB圖15

描繪現(xiàn)有訂貨—付款流程主要零售連鎖店銷售公司街頭圖16

績效問題根源分析在銷售過程中缺少與客戶的合作和聯(lián)合規(guī)劃初步根源分析客戶合作內(nèi)部溝通績效衡量和IT系統(tǒng)物流產(chǎn)品結(jié)構(gòu)供應(yīng)流程技能和資源目標(biāo)、角色和責(zé)任客戶項(xiàng)目小組合作太多的內(nèi)部轉(zhuǎn)譯錯(cuò)誤，沒有標(biāo)準(zhǔn)的合同格式所用績效衡量系統(tǒng)數(shù)量非常有限物料的選送十分復(fù)雜，涉及利益相關(guān)方面太多缺少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品組合，因此銷售和送貨部門很難定購正確的物料供應(yīng)到貨時(shí)間長，原因是供應(yīng)系統(tǒng)以節(jié)約成本而不是靈活性為重點(diǎn)人員配備不足，導(dǎo)致壓力過高，能力低下組織結(jié)構(gòu)改革導(dǎo)致指責(zé)和任務(wù)模糊缺乏高層管理者對客戶項(xiàng)目的支持手機(jī)舉例16LEG990603BJ-GB圖16

績效問題根源分析在銷售過程中缺少與客戶的合作和聯(lián)合規(guī)圖17

模塊1C–制定藍(lán)圖：設(shè)計(jì)新的流程概念并完善目標(biāo)改進(jìn)要點(diǎn)權(quán)責(zé)明確簡化訂貨至送貨流程區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)和特制的訂單統(tǒng)一的計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫和訂單系統(tǒng)新流程17LEG990603BJ-GB圖17

模塊1C–制定藍(lán)圖：設(shè)計(jì)新的流程概念并完善目標(biāo)圖18

滿足客戶需求的解決方案解決方案/前提需求保證產(chǎn)品的供應(yīng)對需求高峰作出迅速反應(yīng)的靈活性適應(yīng)營銷需求的產(chǎn)品種類后勤服務(wù)：讓客戶集中精力抓核心業(yè)務(wù)客戶倉庫里的緩沖補(bǔ)貨與客戶共同制定銷售計(jì)劃的流程服務(wù)等級提高內(nèi)部吞吐的時(shí)間作為服務(wù)等級的一部分具體表明靈活性產(chǎn)品開發(fā)和客戶之間緊密聯(lián)系共同設(shè)計(jì)產(chǎn)品方案物料計(jì)劃以管理調(diào)配客戶服務(wù)菜單+基于價(jià)值的定價(jià)客戶管理大大提高客戶的滿意程度和忠實(shí)度視產(chǎn)品而定，庫存減少50-75%運(yùn)營成本降低幅度>兩個(gè)利潤百分點(diǎn)18圖18

滿足客戶需求的解決方案解決方案/前提需求保證產(chǎn)品對需圖19

只有對客戶需求進(jìn)行細(xì)分，才能滿足不同的供貨和靈活性要求按訂單生產(chǎn)生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間為3周所有產(chǎn)品目標(biāo)：僅部件緩沖對每批數(shù)量有最低限制需要客戶提供預(yù)測A普通B快捷C由銷售商管理的庫存按訂單包裝生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間為5天標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品半成品緩沖由于生產(chǎn)能力的限制而對每批數(shù)量有限制需要客戶提供預(yù)測按訂單生產(chǎn)隨時(shí)提供產(chǎn)品–對客戶來說沒有生產(chǎn)準(zhǔn)備的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品僅部件緩沖對每批數(shù)量有最低限制需要長期承諾和共同制定銷售計(jì)劃以及明確渠道服務(wù)需求客戶區(qū)隔19LEG990603BJ-GB圖19

只有對客戶需求進(jìn)行細(xì)分，才能滿足不同的供貨和靈活性要圖20

設(shè)計(jì)新的物流概念時(shí)間/步驟負(fù)責(zé)方描述客戶作出預(yù)測公司對客戶需求作出預(yù)測并送交廠商向廠商下訂單收到客戶訂單并自動(dòng)轉(zhuǎn)給工廠配置和裝配產(chǎn)品綜合客戶訂單并發(fā)貨待定待定每日1小時(shí)2.5天如下午2:00以前包裝完畢則當(dāng)日；否則第二天銷售預(yù)測擁有人采購采購生產(chǎn)控制制造倉庫公司收到預(yù)測、財(cái)務(wù)報(bào)告和銷售報(bào)告；頻率和格式待決定在預(yù)測基礎(chǔ)上結(jié)合制造、運(yùn)營和銷售編寫出最終的預(yù)測采購部將預(yù)測送交廠商；遵守新的規(guī)程采購部將根據(jù)最大緩沖數(shù)量下訂單，實(shí)現(xiàn)預(yù)測所有訂單皆按要求制作；銷售訂單一對一地轉(zhuǎn)為工廠訂單，不需存貨規(guī)劃者可以選擇把訂單綜合相加，盡可能少地中斷生產(chǎn)制造滿足2.5天關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)倉庫會(huì)把所有要求于同一天發(fā)貨的訂單合并滿足嚴(yán)格的程序要求，填寫追蹤以完成提貨單，完成交易/文件實(shí)時(shí)交易以完成發(fā)貨客戶不提供預(yù)測對預(yù)測進(jìn)行多處調(diào)整；責(zé)任不明以訂單為基礎(chǔ)的物料管理生產(chǎn)規(guī)劃者手工操作發(fā)出工廠訂單；工廠訂單和銷售訂單之間沒有聯(lián)系無關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)天內(nèi)發(fā)貨舊的流程總計(jì)時(shí)間為3-4天，且滿足客戶所有要求20圖20

設(shè)計(jì)新的物流概念時(shí)間/步驟負(fù)責(zé)方描述客戶作出公司對客圖21

模塊1D–設(shè)定目標(biāo)模塊1A和1B最終產(chǎn)品目前業(yè)績客戶主要購買要求與內(nèi)部和外部的最佳典范參照比較初步微流程目標(biāo)質(zhì)量，比如：送貨準(zhǔn)確度客戶滿意度指數(shù)時(shí)間，比如：供應(yīng)到貨時(shí)間回復(fù)時(shí)間存貨周轉(zhuǎn)時(shí)間成本，比如：存貨運(yùn)作成本粗略預(yù)測財(cái)務(wù)效益損益表銷售收入運(yùn)作費(fèi)用

認(rèn)同關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)供應(yīng)到貨時(shí)間回復(fù)時(shí)間送貨準(zhǔn)確度客戶滿意度指數(shù)存貨水平運(yùn)作費(fèi)用其他-x%-y%-z%資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金流量21LEG990603BJ-GB圖21

模塊1D–設(shè)定目標(biāo)模塊1A和1B目前業(yè)績初步微流程目所需新業(yè)績指標(biāo)舉例圖22銷售和總利潤以產(chǎn)量和價(jià)值計(jì)算的市場份額綜合經(jīng)營成績和資本回報(bào)率客戶盈利性客戶送貨準(zhǔn)確性每工廠和銷售公司的總的訂貨–付款流程的準(zhǔn)備時(shí)間消費(fèi)市場價(jià)格水平與目標(biāo)相比品牌知名度和形象客戶A和客戶B的客戶經(jīng)理為市場所準(zhǔn)備的后勤結(jié)構(gòu)總體成績交易管理消費(fèi)者管理項(xiàng)目具體指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)目前已具備的數(shù)據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)üüooooüüooüo具備不具備22LEG990603BJ-GB所需新業(yè)績指標(biāo)舉例圖22銷售和總利潤客戶盈利性消費(fèi)市場價(jià)格水圖23

第一期微流程采用的量化業(yè)務(wù)目標(biāo)微流程1997年銷售額客戶份額當(dāng)前目標(biāo)30萬元(1997年總數(shù))20%藍(lán)圖(自6月26日起)35萬元(1997年總數(shù))25%完成訂單所需供應(yīng)到貨時(shí)間40-50天兩周按補(bǔ)貨生產(chǎn)0天階段一：11個(gè)工作日按補(bǔ)貨生產(chǎn)階段二：7到9日按時(shí)送貨按確認(rèn)按服務(wù)等級(100%)無數(shù)據(jù)無脫銷100%準(zhǔn)確依照每日執(zhí)行日歷100%100%23LEG990603BJ-GB圖23

第一期微流程采用的量化業(yè)務(wù)目標(biāo)微流程1997年銷售額圖24

總體財(cái)務(wù)效果客戶滿意度提高(市場份額提高，銷售收入增加)生產(chǎn)成本降低 * LX科技改革前的數(shù)據(jù)與設(shè)想假設(shè)投資資本回報(bào)率百分比項(xiàng)目開始前*項(xiàng)目結(jié)束后凈營業(yè)利潤率百分比投資資本周轉(zhuǎn)率次/年銷售毛利率百分比其它營業(yè)費(fèi)用/銷售收入百分比1:營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率次/年1:固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率次/年1:應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率次/年1:應(yīng)付款周轉(zhuǎn)率次/年1:存貨周轉(zhuǎn)率次/年訂貨到付款流程管理費(fèi)用降低存貨水平下降導(dǎo)致資金占用成本降低客戶滿意度提高產(chǎn)品競爭力/知名度存貨水平降低流程效率及計(jì)劃性提高供應(yīng)商管理水平提高銷售收入提高業(yè)績改善杠桿-++-1:X24LEG990603BJ-GB圖24

總體財(cái)務(wù)效果客戶滿意度提高(市場份額提高，銷售收入增圖25

電子商務(wù)在全球的發(fā)展趨勢以及的各種業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)企業(yè)之間電子商務(wù)的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)1.1電子銷售1.2電子服務(wù)1.3電子采購直銷通過中介間接銷售自己成為中介商以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的支持利益社區(qū)內(nèi)部集中外部中介優(yōu)化供應(yīng)體系保衛(wèi)和提高市場份額新市場降低銷售成本主要驅(qū)動(dòng)因素阻礙競爭者發(fā)展進(jìn)入新業(yè)務(wù)新市場降低銷售成本保衛(wèi)和提高市場份額降低服務(wù)成本提供增值業(yè)務(wù)支持，以獲得超值收益建立和鞏固顧客關(guān)系發(fā)展進(jìn)入新業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行規(guī)定數(shù)量折扣數(shù)量折扣降低交易成本降低業(yè)務(wù)擁有者的成本保衛(wèi)和提高市場份額25LEG990603BJ-GB圖25

電子商務(wù)在全球的發(fā)展趨勢以及的各種業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)企業(yè)之間電顧客關(guān)系由第三方渠道所擁有，對于中外規(guī)模的顧客來說尤其如此西斯科公司擁有與最終用戶的基本關(guān)系分銷商增值轉(zhuǎn)售商和系統(tǒng)集成商西斯科(CISCO)的直銷隊(duì)伍服務(wù)供應(yīng)商中小型商業(yè)機(jī)構(gòu)大型企業(yè)服務(wù)供應(yīng)商分銷商網(wǎng)上商店增值轉(zhuǎn)售商和系統(tǒng)集成商服務(wù)供應(yīng)商直銷隊(duì)伍中小型商業(yè)機(jī)構(gòu)大型企業(yè)服務(wù)供應(yīng)商西斯科公司從...發(fā)展到...渠道顧客渠道顧客圖26

電子銷售：西斯科公司(CISCO)26LEG990603BJ-GB顧客關(guān)系由第三方渠道所擁有，對于中外規(guī)模的顧客來說尤其如此西圖27

電子采購–ARIBA模式集中采購需求與特定供應(yīng)商談判采購合同根據(jù)供應(yīng)商合同充實(shí)內(nèi)部采購數(shù)據(jù)庫確立訪問采購數(shù)據(jù)庫的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部數(shù)據(jù)庫集中談判、預(yù)先批準(zhǔn)的采購物件~~~~~~~~~~~~~~~~內(nèi)部數(shù)據(jù)庫業(yè)務(wù)單元1采購清單1采購清單2采購清單3采購清單4合并采購清單業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3業(yè)務(wù)單元427LEG990603BJ-GB圖27

電子采購–ARIBA模式集中采購需求與特定供應(yīng)商談精簡采購程序和數(shù)據(jù)并使之標(biāo)準(zhǔn)化嚴(yán)格執(zhí)行商定的采購物品組合措施范例10億美元的采購物品可節(jié)約2-5%(節(jié)約2千萬-5千萬美元)13億美元的采購物品可節(jié)約5-10%(節(jié)約6千5百萬-1億3千萬美元)采購訂單的成本從75美元降至24美元采購訂單的成本從130美元降至24美元*總體采購預(yù)算下降5-10%采購周期縮短50%節(jié)約材料成本20%采購處理成本下降30%微機(jī)采購方面節(jié)約2百萬美元實(shí)現(xiàn)的利益AribaAribaAribaAribaTPNRegisterDellPremierPages所采用的技術(shù)效果降低采購物品的單位成本減少采購周期的時(shí)間降低業(yè)務(wù)運(yùn)作成本 * 尚在執(zhí)行過程中一尚未實(shí)現(xiàn)成本的節(jié)約；節(jié)約還不包括通過整合供應(yīng)商所取得的折扣優(yōu)惠圖28

電子采購帶來的利益28LEG990603BJ-GB精簡采購程序和數(shù)據(jù)并使之標(biāo)準(zhǔn)化措施范例實(shí)現(xiàn)的利益所采用的技術(shù)圖29

INGRAMMICRO電子商務(wù)供應(yīng)系統(tǒng)客戶PC公司工廠Ingram倉庫子代理訂單直接傳到Ingram步驟1步驟1步驟2步驟3步驟3系統(tǒng)向PC制造商提供訂貨信息及客戶意見反饋使用Solectron的網(wǎng)上系統(tǒng)，PC公司與Solectron共同合作，進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)根據(jù)客戶訂單進(jìn)行生產(chǎn)并通知客戶流程進(jìn)展，工廠直接送貨給客戶或送貨給該子代理某一家公司在網(wǎng)上向一家PC子代理訂貨在Ingram，Extricity供應(yīng)的軟件會(huì)自動(dòng)分析該訂單并通過網(wǎng)絡(luò)送交對此訂單而言最適合的Ingram或Solectron工廠生產(chǎn)。如果某些部件沒有存貨，該軟件會(huì)自動(dòng)給供應(yīng)商下訂單29LEG990603BJ-GB圖29

INGRAMMICRO電子商務(wù)供應(yīng)系統(tǒng)客戶PC圖30

階段二：設(shè)計(jì)上海微流程工程的具體解決方案描述所有流程中的活動(dòng)明確各步驟中的工作和責(zé)任制定具體的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確定信息技術(shù)支持要求上海微流程再設(shè)計(jì)小組(MPRT)模塊主要活動(dòng)2A.設(shè)計(jì)新的上海訂貨–付款流程手冊為每個(gè)與上海微流程相關(guān)的組織單元設(shè)計(jì)工作崗位和定義角色為每個(gè)與上海微流程相關(guān)的組織單元設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定重新設(shè)計(jì)的流程和業(yè)績指標(biāo)的相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)系統(tǒng)的意義流程再造核心小組(PRC)2B改善關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定實(shí)施計(jì)劃的時(shí)間表和里程碑確定關(guān)鍵責(zé)任人制定量化的業(yè)績成功標(biāo)志流程再造核心小組(PRC)上海微流程再設(shè)計(jì)小組(MPRT)2C制定實(shí)施計(jì)劃主要負(fù)責(zé)人30LEG990603BJ-GB圖30

階段二：設(shè)計(jì)上海微流程工程的具體解決方案描述所有流程圖31

模塊2A–設(shè)計(jì)具體的行動(dòng)計(jì)劃：制定流程手冊新流程步驟流程手冊關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)角色及責(zé)任信息技術(shù)支持時(shí)間倉庫財(cái)務(wù)訂單服務(wù)器31LEG990603BJ-GB圖31

模塊2A–設(shè)計(jì)具體的行動(dòng)計(jì)劃：制定流程手冊新流程圖32

設(shè)計(jì)新的訂貨—付款流程客戶—如主要零售連鎖店—所要求的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間比較長(5到7天)，可以按訂單生產(chǎn)負(fù)責(zé)主要客戶的關(guān)鍵客戶經(jīng)理分銷中心訂單聯(lián)網(wǎng)補(bǔ)貨和促銷信息工廠生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間為3到4天每隔一天一個(gè)周期倉庫24小時(shí)服務(wù)客戶—如街頭零售商—所要求的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間很短(24小時(shí)服務(wù))，無法按訂單生產(chǎn)銷售公司每日裝運(yùn)每日向制造部門送遞補(bǔ)貨通知信息流實(shí)物流32LEG990603BJ-GB圖32

設(shè)計(jì)新的訂貨—付款流程客戶—如主要零售連鎖店圖33

模塊2B–完善有關(guān)機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)項(xiàng)目將提供項(xiàng)目不會(huì)提供整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和工作分工/職責(zé)整個(gè)LX科技組織的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)整個(gè)LX科技組織的新的業(yè)績評估和激勵(lì)體系微流程一期工程所涉及的各個(gè)組織部門均有明確的工作分工和職責(zé)微流程一期工程所涉及的各個(gè)組織部門均有完善的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對組織改善的總體啟示結(jié)構(gòu)激勵(lì)措施33圖33

模塊2B–完善有關(guān)機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)項(xiàng)目將提供項(xiàng)使命實(shí)現(xiàn)在所分管客戶的銷售和貢獻(xiàn)最大化開發(fā)和維持長期獲利增長有利的客戶有效地執(zhí)行產(chǎn)品線的戰(zhàn)略職位：客戶經(jīng)理(分公司)領(lǐng)導(dǎo)：分公司總經(jīng)理(實(shí)線)；全國大客戶主管(虛線)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)財(cái)務(wù)指標(biāo)：所分管客戶的銷售總額、重點(diǎn)產(chǎn)品銷售額、銷售費(fèi)用、帳款回籠指標(biāo)的完成度客戶/市場指標(biāo)：客戶滿意度，新客戶開發(fā)，客戶滲透率行動(dòng)指標(biāo)：高質(zhì)量、以事實(shí)為依據(jù)的客戶計(jì)劃的制訂；和全國大客戶部及產(chǎn)品經(jīng)理的配合主要職責(zé)客戶責(zé)任：在全國大客戶部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)下，依據(jù)全國大客戶發(fā)展戰(zhàn)略，開發(fā)和管理長期獲利增長有利的關(guān)鍵客戶(或非關(guān)鍵客戶)銷售和貢獻(xiàn)：合理調(diào)動(dòng)技術(shù)支持部門、售后服務(wù)人員以及銷售業(yè)務(wù)員，有效銷售，提供優(yōu)良的服務(wù)，以最終達(dá)到所分管客戶的最大滲透；協(xié)助全國大客戶部，提供全國性大客戶在本地區(qū)的銷售(如定單履行)及售后服務(wù)產(chǎn)品線責(zé)任：與各產(chǎn)品線產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)作執(zhí)行產(chǎn)品線策略和促銷活動(dòng)市場信息：及時(shí)收集并向產(chǎn)品營銷部門(產(chǎn)品經(jīng)理)反饋市場、客戶需求及競爭信息技能和經(jīng)驗(yàn)要求IT產(chǎn)品銷售經(jīng)驗(yàn)，尤其是直銷的經(jīng)驗(yàn)敏于行動(dòng)，注重結(jié)果較強(qiáng)的人際交往能力和領(lǐng)導(dǎo)小組的能力領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵程序業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂程序：提供輸入，制訂各自的客戶計(jì)劃關(guān)鍵客戶管理程序：執(zhí)行促銷程序：執(zhí)行定價(jià)程序：提供輸入及執(zhí)行品牌管理程序：提供輸入圖34

關(guān)鍵職位定義舉例34LEG990603BJ-GB使命職位：客戶經(jīng)理(分公司)領(lǐng)導(dǎo)：分公司總經(jīng)理(實(shí)線)；全國圖35

模塊2B.完善有關(guān)機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)LX科技產(chǎn)品管理職能單元渠道管理地域平臺(tái)新產(chǎn)品開發(fā)潛在客戶至訂貨訂貨–付款售后服務(wù)產(chǎn)品規(guī)格準(zhǔn)確度付款流程時(shí)間送貨準(zhǔn)確度客戶訂單量項(xiàng)目范圍總體KPI時(shí)間營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)客戶滿意度代理商數(shù)目銷售額35LEG990603BJ-GB圖35

模塊2B.完善有關(guān)機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)LX科技產(chǎn)品管圖36

模塊2C–制定實(shí)施計(jì)劃完成數(shù)據(jù)庫整合為客戶群A設(shè)計(jì)獨(dú)特的渠道物流負(fù)責(zé)所有運(yùn)貨信息技術(shù)支持渠道管理物流7月1日6月15日6月1日–––行動(dòng)責(zé)任里程碑進(jìn)程實(shí)施情況關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)存貨天數(shù)3015目標(biāo)實(shí)際時(shí)間啟動(dòng)微流程項(xiàng)目...36LEG990603BJ-GB圖36

模塊2C–制定實(shí)施計(jì)劃完成數(shù)據(jù)庫整合信息技術(shù)支持圖37

階段三：上海的試點(diǎn)實(shí)施對上海訂貨–付款流程和組織改革實(shí)施人員進(jìn)行培訓(xùn)對新流程和行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施提供指導(dǎo)和支持監(jiān)控并跟蹤實(shí)施的進(jìn)程模塊主要活動(dòng)3A監(jiān)督/跟蹤行動(dòng)計(jì)劃3B完善流程手冊3C完善組織關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)3D制定推廣方案解決急迫的問題和不確定因素記錄修改并根據(jù)修改完善下一個(gè)版本的流程手冊根據(jù)實(shí)施中出現(xiàn)的問題完善角色責(zé)任的定義和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)描述在推廣中對流程手冊和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可能作出的必要修改總結(jié)在試點(diǎn)實(shí)施中的重要經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)制定推廣的時(shí)間表制定推廣的主要責(zé)任人37LEG990603BJ-GB圖37

階段三：上海的試點(diǎn)實(shí)施對上海訂貨–付款流程和組織改革圖38

狀況報(bào)告1–主要活動(dòng)里程碑子項(xiàng)目改善材料管理供應(yīng)商合作縮短生產(chǎn)中的吞吐時(shí)間按成本設(shè)計(jì)行動(dòng)采用新的軟件用于每日采購工作的管理更新供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫篩選并選擇水力方面的候選公司計(jì)劃利用試點(diǎn)中獲得的經(jīng)驗(yàn)全面采用CAAT改善工廠車間工人的激勵(lì)制度規(guī)劃發(fā)展領(lǐng)域降低生產(chǎn)不確定性最后期限9月30日10月20日9月10日10月10日11月1日12月1日9月15日10月15日負(fù)責(zé)人LTSCBOLTTSORRHKM完成百分比70%10%30%100%5%10%95%0%問題許多數(shù)據(jù)缺乏供應(yīng)商處于整合中缺少資源未開始工作要求行動(dòng)增加臨時(shí)資源有限排序報(bào)告有待完成推廣計(jì)劃舉例38LEG990603BJ-GB圖38

狀況報(bào)告1–主要活動(dòng)里程碑子項(xiàng)目行動(dòng)最后期限負(fù)責(zé)圖39

狀況報(bào)告2–績效和目標(biāo)客戶滿意程度送貨是否準(zhǔn)確質(zhì)量成本(占銷售%)客戶滿意程度指數(shù)靈活性裝配吞吐時(shí)間(天)訂貨到付款間隔時(shí)間(天)供貨商送貨的準(zhǔn)確性內(nèi)部供應(yīng)商的送貨準(zhǔn)確性生產(chǎn)率材料成本指數(shù)(每臺(tái)機(jī)器美元數(shù))勞動(dòng)力生產(chǎn)率指數(shù)(每臺(tái)機(jī)器小時(shí)數(shù))應(yīng)收帳款的周轉(zhuǎn)流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)40%4.5%481310027%50%1001006.13.470%3.7%63109054%68%99925.84.590%2.2%80

88261%80%98906.36.0100%1.5%9046595%95%96816.58.0目標(biāo)1目標(biāo)2現(xiàn)有水平基本水平39LEG990603BJ-GB圖39

狀況報(bào)告2–績效和目標(biāo)客戶滿意程度目標(biāo)1目標(biāo)2現(xiàn)有最終成果圖40

微流程最終成果資料來源： 麥肯錫資源投入指導(dǎo)委員會(huì)職能顧問委員會(huì)流程再造委員會(huì)LX科技方項(xiàng)目協(xié)調(diào)人對項(xiàng)目時(shí)間安排和工作計(jì)劃取得一致意見收集的基本數(shù)據(jù)培訓(xùn)材料建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動(dòng)力診斷業(yè)績和制定藍(lán)圖評估公司總體經(jīng)營和財(cái)務(wù)業(yè)績業(yè)績問題的根本性原因客戶對LX科技強(qiáng)、弱項(xiàng)的評估上?？蛻粜枨笤谏虾；诳蛻粜枨蟮目蛻艏?xì)分量化的業(yè)務(wù)目標(biāo)如何滿足客戶需求的初步方案(設(shè)計(jì)新流程的原則)對近期電子商務(wù)機(jī)會(huì)進(jìn)行優(yōu)先排序設(shè)計(jì)上海微流程工程的具體解決方案試點(diǎn)實(shí)施新的上海訂貨–付款流程手冊新流程步驟定義角色/職責(zé)流程中每一步驟的標(biāo)準(zhǔn)化文件關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必要的信息技術(shù)支持修訂后的所有上海相關(guān)組織部門的角色/職責(zé)修訂后的上海重要崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)實(shí)施計(jì)劃上海試點(diǎn)實(shí)施的所有行動(dòng)步驟的監(jiān)控報(bào)告完善后的流程手冊和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)全面推廣計(jì)劃階段0階段1階段2階段36周4周6周時(shí)間40最終成果圖40

微流程最終成果資料來源： 麥肯錫資源投入指導(dǎo)圖41

建議的微流程項(xiàng)目組織提出藍(lán)圖，并簡要說明實(shí)施決策LX科技高級管理層(指導(dǎo)委員會(huì))微流程制定跨微流程議題的解決方案支持技術(shù)方法指導(dǎo)流程再設(shè)計(jì)核心小組(PRC)LX科技/麥肯錫聯(lián)合小組微流程重新設(shè)計(jì)小組(MPRT)支持專業(yè)技能資料提供部門經(jīng)理實(shí)施分配職能顧問委員會(huì)(FAC)最優(yōu)化方案方面的咨詢流程改革家(PE)41LEG990603BJ-GB圖41

建議的微流程項(xiàng)目組織提出藍(lán)圖，并簡要說明實(shí)施決策LX圖42

在建議方案中的作用以及所需時(shí)間分配角色LX科技指導(dǎo)委員會(huì)(10-15%的時(shí)間)項(xiàng)目推動(dòng)者(高層的個(gè)人成員)LX科技職能顧問委員會(huì)(FAC)(5%的時(shí)間)流程再造核心小組(PRC)1位LX科技項(xiàng)目協(xié)調(diào)員5-6位LX科技經(jīng)理麥肯錫專職小組流程改革家(PE)(專職)微流程再設(shè)計(jì)小組(MPRT)(10-100%的時(shí)間)審評目標(biāo)，并提供領(lǐng)導(dǎo)層的支持指導(dǎo)總體方案提名流程改革家(PE)并授予他們?nèi)珯?quán)制定PE行動(dòng)的基本原則，在沖突時(shí)作出決策評議微流程的總體優(yōu)化方案幫助PE克服項(xiàng)目進(jìn)展中的障礙決定是否有高層領(lǐng)導(dǎo)商討的必要為PE選擇的解決方案提供咨詢保證部門管理的認(rèn)同為向高級管理層推薦提供支持支持項(xiàng)目準(zhǔn)備在整個(gè)流程中為PE提供強(qiáng)有力的支持處理跨越多個(gè)流程業(yè)務(wù)的問題和最優(yōu)化任務(wù)，這些問題和任務(wù)不是具體針對某一核心流程的保證總體最佳效果制定再造方案和每個(gè)微流程的藍(lán)圖負(fù)責(zé)最優(yōu)化的流程的基本實(shí)施為高級管理層準(zhǔn)備決策概要為PE制定最優(yōu)化流程提供支持支持PE的立即實(shí)施在PE的職責(zé)完成后，作為實(shí)施經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施42LEG990603BJ-GB圖42

在建議方案中的作用以及所需時(shí)間分配角色LX科技指導(dǎo)委圖43

微流程再造小組的典型人員構(gòu)成幾年銷售和項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)廣泛的零售商接觸經(jīng)驗(yàn)大客戶管理技能對流程中所有關(guān)鍵領(lǐng)域的理解對建立整體物流運(yùn)作的掌握設(shè)計(jì)新物流流程的技能向供應(yīng)商訂貨的專家分析問題和流程設(shè)計(jì)技能在某些領(lǐng)域有專長的專家銷售平臺(tái)后勤財(cái)務(wù)信息技術(shù)每個(gè)MPRT由5~7人組織銷售平臺(tái)項(xiàng)目經(jīng)理80-100%PRC成員100%支持人員10-50%流程改革家(“訂單完成微流程X”)100%案例物流代表50-60%購貨代表50-80%43LEG990603BJ-GB圖43

微流程再造小組的典型人員構(gòu)成幾年銷售和項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)對圖44

廣泛的技能培養(yǎng)方案，加強(qiáng)能力培養(yǎng)高級管理層1天–模擬法–項(xiàng)目人員啟動(dòng)研討會(huì)–1天流程管理者的技能培舉：2天–模擬法–各經(jīng)理相關(guān)技能培訓(xùn)：1天–模擬法–項(xiàng)目人員的技能培舉

1天–模擬法–與有關(guān)經(jīng)理的移交會(huì)議-1天(針對實(shí)際情況)深入地培訓(xùn)方法和行為所有的里程碑會(huì)議：每3-4個(gè)月一天設(shè)計(jì)具體解決方案典型的培訓(xùn)日程安排第一天項(xiàng)目介紹模擬案例1(“某集團(tuán)公司”)–第一部分具體培訓(xùn)內(nèi)容項(xiàng)目管理解決問題第二天模擬案例(“某集團(tuán)公司”)–第二部分具體培訓(xùn)模塊優(yōu)先排序/決策溝通技能目標(biāo)：使LX科技管理小組的許多成員能夠?qū)ΡＷC持續(xù)發(fā)展的方法有詳盡的了解能力培養(yǎng)方面的努力診斷和設(shè)計(jì)藍(lán)圖試點(diǎn)實(shí)施44LEG990603BJ-GB圖44

廣泛的技能培養(yǎng)方案，加強(qiáng)能力培養(yǎng)高級管理層項(xiàng)目人員啟圖45

高層領(lǐng)導(dǎo)具備深厚的知識(shí)和工作經(jīng)驗(yàn) 麥肯錫工作時(shí)間相關(guān)經(jīng)驗(yàn)(不包括所有經(jīng)歷)11年為一家信息科技與電信服務(wù)企業(yè)設(shè)計(jì)在中國尋求合作的戰(zhàn)略幫助一家中國的新建企業(yè)推出一項(xiàng)以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的股票交易系統(tǒng)幫助一家著名的中國零售企業(yè)選擇成套軟件及系統(tǒng)集成商以實(shí)施新的運(yùn)作流程潘望博駐北京分公司董事13年為一家主要的基礎(chǔ)設(shè)施建造商提供核心流程再設(shè)計(jì)服務(wù)為一家在中國的全球性PC與電子公司服務(wù)，制定消費(fèi)者細(xì)分市場戰(zhàn)略重新整頓了一家領(lǐng)先中國消費(fèi)者電子企業(yè)的銷售與分銷體系歐高敦駐上海分公司高級董事45LEG990603BJ-GB圖45

高層領(lǐng)導(dǎo)具備深厚的知識(shí)和工作經(jīng)驗(yàn) 麥肯錫11年圖46

項(xiàng)目經(jīng)理也具備同樣的資信經(jīng)驗(yàn)(小組人員編制待定)分公司教育背景相關(guān)經(jīng)驗(yàn)(不包括所有經(jīng)歷)林靜聰北京分公司哈佛大學(xué)博士(中國政治經(jīng)濟(jì)專業(yè))哈佛大學(xué)碩士達(dá)特茅斯學(xué)院學(xué)士幫助一家全球性的媒體/互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)制定進(jìn)入中國市場的戰(zhàn)略并確定有吸引力的合作伙伴幫助一家主要的計(jì)算機(jī)公司制定一項(xiàng)戰(zhàn)略，以使其在大中華地區(qū)的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)原來規(guī)模的3倍，并提高獲利率范星槎上海分公司澳大利亞費(fèi)林德斯大學(xué)電子工程學(xué)博士東南大學(xué)碩士東南大學(xué)學(xué)士幫助一家領(lǐng)先的中國計(jì)算機(jī)外設(shè)制造商重新設(shè)計(jì)市場營銷和銷售組織對一家新近合并的、大型的、多元業(yè)務(wù)的中國國有公司進(jìn)行評估，以幫助該企業(yè)設(shè)計(jì)和實(shí)施一個(gè)新的公司總部，并建立一整套管理流程莫元武上海分公司威斯康辛麥迪遜大學(xué)物理學(xué)博士中山大學(xué)碩士中山大學(xué)學(xué)士幫助一家美國的信息技術(shù)公司制定戰(zhàn)略，以使其在中國消費(fèi)者信息科技市場取得長期性的成功幫助一家領(lǐng)先的中國保險(xiǎn)公司改善其信息系統(tǒng)和運(yùn)作流程46LEG990603BJ-GB圖46

項(xiàng)目經(jīng)理也具備同樣的資信經(jīng)驗(yàn)(小組人員編制待定)分公圖47

咨詢?nèi)藛T均具備中西方文化與經(jīng)驗(yàn)背景吳紅楊春暉高碧宣分公司教育背景相關(guān)經(jīng)驗(yàn)(不包括所有經(jīng)歷)北京分公司卡內(nèi)基梅隆大學(xué)MBA匹茲堡大學(xué)碩士北京大學(xué)學(xué)士為一家移動(dòng)電話經(jīng)銷商和醫(yī)藥生產(chǎn)商重新設(shè)計(jì)在中國市場營銷和分銷體系幫助一家大型的美國印刷出版商重新設(shè)計(jì)采購與供應(yīng)體系的管理流程北京分公司佛吉尼亞Dardon商學(xué)院MBA上海外國語大學(xué)學(xué)士幫助一家領(lǐng)先的中國高科技企業(yè)重新設(shè)計(jì)市場營銷和銷售組織，以及關(guān)鍵的管理流程幫助一家在中國領(lǐng)先的跨國信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)公司進(jìn)行兼并后的整合活動(dòng)幫助一家跨國信息技術(shù)服務(wù)公司制定全球擴(kuò)張戰(zhàn)略和實(shí)施計(jì)劃北京分公司加州大學(xué)博士(伯克利分校)耶魯大學(xué)學(xué)士幫助一家國內(nèi)的PC廠商在全球發(fā)展業(yè)務(wù)，制定戰(zhàn)略方案和建議幫助一家領(lǐng)先的跨國銀行設(shè)計(jì)完整的測試Y2K的方法，并管理Y2K的日?；顒?dòng)和進(jìn)展47LEG990603BJ-GB圖47

咨詢?nèi)藛T均具備中西方文化與經(jīng)驗(yàn)背景吳紅楊春暉高碧宣分48LEG990603BJ-GB48LEG990603BJ-GB圖

新流程設(shè)計(jì)原則新流程由客戶需求和要求驅(qū)動(dòng)流程標(biāo)準(zhǔn)化優(yōu)化端到端流程速度實(shí)現(xiàn)信息透明度和可獲得性保證每一步流程的供應(yīng)商都是世界一流的(“讓最好的取勝”)49LEG990603BJ-GB圖

新流程設(shè)計(jì)原則新流程由客戶需求和要求驅(qū)動(dòng)流程標(biāo)準(zhǔn)化優(yōu)化端圖X

每月績效審核1.X庫存計(jì)劃實(shí)際2.后勤成本計(jì)劃實(shí)際3.N產(chǎn)品計(jì)劃實(shí)際4.送貨準(zhǔn)確性計(jì)劃實(shí)際5.銷售計(jì)劃準(zhǔn) 確性計(jì)劃實(shí)際6.N內(nèi)部供應(yīng) 到貨時(shí)間計(jì)劃實(shí)際月份：_____________績效目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)八月九月十月十一月績效差距原因計(jì)劃行動(dòng)步驟15-3015-3015-3015-30尚未決定6-10%0%100%100%100%100%85%85%85%85%1111117-850LEG990603BJ-GB圖X

每月績效審核1.X庫存月份：____________圖1

LX科技當(dāng)前的狀況LX科技對2000年的抱負(fù)： 銷售收入增加50% 經(jīng)營利潤提高30% 提高在大多數(shù)細(xì)分市場的份額復(fù)雜的營運(yùn)產(chǎn)品組合供應(yīng)商組合客戶組合地理分布次優(yōu)的運(yùn)營績效由于從訂單到付款流程中的問題而失去銷售流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)緩慢服務(wù)質(zhì)量前后不一戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)強(qiáng)大的國際分銷商進(jìn)入中國中國的電子產(chǎn)品客戶要求更高LX科技的供應(yīng)商可以直銷，從而繞過LX科技51LEG990603BJ-GB圖1

LX科技當(dāng)前的狀況LX科技對2000年的抱負(fù)： 銷售收圖2

以客戶為中心核心流程再造的三個(gè)主要目標(biāo)：

提高LX科技的經(jīng)營業(yè)績主要目標(biāo)通過改善業(yè)務(wù)流程，以提高收入，降低成本，縮短周期時(shí)間，降低營運(yùn)資本和提高對客戶的質(zhì)量，從而提高LX科技的投資資本回報(bào)率1. 按客戶需要再造以客戶為中心的訂貨–付款流程，并以客戶需求為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以持續(xù)地向重要客戶提供更好的價(jià)值2. 改善LX科技的組織，特別是組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，以培養(yǎng)執(zhí)行長期戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)的能力3.把握電子商務(wù)的機(jī)會(huì)，以更好地管理LX的經(jīng)營流程 通過更高效率和效能地服務(wù)目標(biāo)客戶，提高經(jīng)營業(yè)績LX科技再造框架組織結(jié)構(gòu)員工技能信息技術(shù)

和系統(tǒng)以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略和目標(biāo)重點(diǎn)52LEG990603BJ-GB圖2

以客戶為中心核心流程再造的三個(gè)主要目標(biāo)：

提高L圖3

典型的核心流程供應(yīng)商客戶群項(xiàng)目重點(diǎn)新產(chǎn)品開發(fā)流程潛在客戶至訂貨流程售后服務(wù)流程LX科技核心流程特點(diǎn)一系列向客戶遞交價(jià)值的“從始至終”的活動(dòng)、決策、信息、材料和現(xiàn)金流貫穿各職能部門決定公司的戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢訂貨–付款流程產(chǎn)品管理裝配物流后勤支持地區(qū)銷售平臺(tái)53LEG990603BJ-GB圖3

典型的核心流程供應(yīng)商客戶群項(xiàng)目重點(diǎn)新產(chǎn)品開發(fā)流程項(xiàng)目范圍項(xiàng)目范圍包括項(xiàng)目范圍不包括新產(chǎn)品開發(fā)流程，潛在客戶至訂貨流程以及售后服務(wù)流程對總部目前訂貨–付款的財(cái)務(wù)和運(yùn)作流程的診斷，以及對上?？蛻艉土鞒痰脑\斷對公司全部訂貨–付款流程的診斷為總部和除上海外的其它所有地區(qū)設(shè)計(jì)新的訂貨–付款流程圖4針對上海以及上海與總部接口設(shè)計(jì)新的組織關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為總部和除上海外的其它所有地區(qū)設(shè)計(jì)新的組織關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)在上海進(jìn)行試點(diǎn)推廣在上海以外的其它地區(qū)進(jìn)行試點(diǎn)推廣對上海平臺(tái)目前的客戶、渠道及訂貨–付款的財(cái)務(wù)和運(yùn)作流程進(jìn)行診斷針對上海以及上海與總部的接口部分設(shè)計(jì)新的訂貨–付款流程對LX科技近期電子商務(wù)機(jī)會(huì)進(jìn)行優(yōu)先排序制訂在整個(gè)公司推廣訂貨–付款流程的主要原則、推廣計(jì)劃，及支持性運(yùn)作、培訓(xùn)手冊54LEG990603BJ-GB項(xiàng)目范圍項(xiàng)目范圍包括項(xiàng)目范圍不包括新產(chǎn)品開發(fā)流程，潛在客戶至主要活動(dòng)圖5

建議的項(xiàng)目方法麥肯錫資源投入建立基礎(chǔ)設(shè)施/項(xiàng)目小組選擇出任關(guān)鍵職位的人員制定工作計(jì)劃和日程收集基本數(shù)據(jù)準(zhǔn)備培訓(xùn)材料創(chuàng)造組織改革的動(dòng)力建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動(dòng)力診斷業(yè)績和制定藍(lán)圖1A

診斷公司業(yè)績經(jīng)營指導(dǎo)財(cái)務(wù)指標(biāo)組織滿意度1B診斷上海平臺(tái)業(yè)績客戶群客戶需求目前流程活動(dòng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)庫1C

發(fā)展新流程概念1D制定目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)效益1E確認(rèn)近期電子商務(wù)機(jī)會(huì)并進(jìn)行優(yōu)先排序設(shè)計(jì)上海微流程工程的具體解決方案上海的試點(diǎn)實(shí)施2A流程手冊上海平臺(tái)流程與總部和其它平臺(tái)的連接2B組織改革結(jié)構(gòu)角色/職責(zé)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)總體影響2C

實(shí)施計(jì)劃3A

追蹤和監(jiān)控3B

完善流程手冊3C

完善組織改革方案3D

全面推廣計(jì)劃階段0階段1階段2階段32名董事投入部分時(shí)間4名全職咨詢員1名信息研究員，時(shí)間為10周2名董事投入部分時(shí)間2名全職咨詢員，時(shí)間為6周6周4周6周時(shí)間55主要活動(dòng)圖5

建議的項(xiàng)目方法麥肯錫資源投入建立基礎(chǔ)設(shè)施/項(xiàng)目階段0—建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動(dòng)力主要活動(dòng)成功的關(guān)鍵因素建立項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)選擇出任關(guān)鍵職位的人員制定工作計(jì)劃和日程收集基本數(shù)據(jù)準(zhǔn)備培訓(xùn)資料創(chuàng)造組織改革的動(dòng)力廣泛的組織投入高層領(lǐng)導(dǎo)對微流程項(xiàng)目的明確支持高昂的改革士氣和堅(jiān)定的改革決心圖656LEG990603BJ-GB階段0—建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動(dòng)力主要活動(dòng)成功的關(guān)鍵因素建立圖7

階段0—建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動(dòng)力角色LX科技指導(dǎo)委員會(huì)(10-15%的時(shí)間)項(xiàng)目推動(dòng)者(高層的個(gè)人成員)LX科技職能顧問委員會(huì)(FAC)(5%的時(shí)間)流程再造核心小組(PRC)1位LX科技項(xiàng)目協(xié)調(diào)經(jīng)理5-6位LX科技經(jīng)理麥肯錫專職小組流程改革家(PE)(專職)上海微流程再設(shè)計(jì)小組(MPRT)(10-100%的時(shí)間)活動(dòng)1、選擇指導(dǎo)委員會(huì)2、指定項(xiàng)目推動(dòng)者3、選擇職能顧問委員會(huì)4、指定跨職能專家形成專職小組支持整個(gè)項(xiàng)目5、選出流程改革家6、選出上海微流程再設(shè)計(jì)小組審評目標(biāo)，并提供領(lǐng)導(dǎo)層的支持指導(dǎo)總體方案提名流程改革家(PE)并授予他們?nèi)珯?quán)制定PE行動(dòng)的基本原則，在沖突時(shí)作出決策評議微流程的總體優(yōu)化方案幫助PE克服項(xiàng)目進(jìn)展中的障礙決定是否有高層領(lǐng)導(dǎo)商討的必要為PE選擇的解決方案提供咨詢保證部門管理的認(rèn)同為向高級管理層推薦提供支持支持項(xiàng)目準(zhǔn)備在整個(gè)流程中為PE提供強(qiáng)有力的支持處理跨越多個(gè)流程業(yè)務(wù)的問題和最優(yōu)化任務(wù)，這些問題和任務(wù)不是具體針對某一核心流程的保證總體最佳效果制定再造方案和每個(gè)微流程的藍(lán)圖負(fù)責(zé)最優(yōu)化的流程的基本實(shí)施為高級管理層準(zhǔn)備決策概要為PE制定最優(yōu)化流程提供支持支持PE的立即實(shí)施在PE的職責(zé)完成后，作為實(shí)施經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施57LEG990603BJ-GB圖7

階段0—建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動(dòng)力角色LX科技指導(dǎo)委圖8

階段1—診斷業(yè)績和制定藍(lán)圖建立并分析客戶數(shù)據(jù)與關(guān)鍵客戶供應(yīng)商進(jìn)行訪談審閱LX科技經(jīng)營及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與LX內(nèi)部人員訪談并審閱有關(guān)組織的內(nèi)部資料與外部參照進(jìn)行比較(當(dāng)?shù)馗偁幷呒笆澜缂壒?評估目前LX科技的業(yè)績流程再造核心小組(PRC)模塊主要活動(dòng)主要負(fù)責(zé)人1A.診斷公司總體業(yè)績1B.診斷上海業(yè)績1D.設(shè)定目標(biāo)1C.制定藍(lán)圖與關(guān)鍵客戶，供應(yīng)商和LX科技人員進(jìn)行有組織的訪談和研討會(huì)建立并分析客戶數(shù)據(jù)劃分客戶群并了解他們對LX科技的價(jià)值定義每個(gè)客戶群的基本要求審閱現(xiàn)有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)與外部參照進(jìn)行比較(當(dāng)?shù)馗偁幷呒笆澜缂壒?上海微流程再設(shè)計(jì)小組(MPRT)選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并達(dá)成共識(shí)設(shè)定初步的再造業(yè)績目標(biāo)粗略估計(jì)微流程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)效益制定業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)庫流程再造核心小組(PRC)具體描述流程的活動(dòng)描述目前的流程步驟評估目前流程并找出流程需改善的步驟量化目前流程的盈利性和質(zhì)量效果找出問題根源和改善杠桿根據(jù)流程改善杠桿設(shè)計(jì)新的流程的概念上海微流程再設(shè)計(jì)小組(MPRT)1E.對近期電子商務(wù)機(jī)會(huì)進(jìn)行優(yōu)先排序電子銷售研討會(huì)電子服務(wù)研討會(huì)電子采購研討會(huì)58LEG990603BJ-GB圖8

階段1—診斷業(yè)績和制定藍(lán)圖建立并分析客戶數(shù)據(jù)模塊主圖9診斷的數(shù)據(jù)主要活動(dòng)經(jīng)營指標(biāo)例如：準(zhǔn)備時(shí)間送貨準(zhǔn)確率客戶滿意度客戶訪談供應(yīng)商訪談內(nèi)部訪談客戶數(shù)據(jù)分析國內(nèi)競爭對手國際競爭對手財(cái)務(wù)指標(biāo)例如：投資資本回報(bào)率(ROIC)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析國內(nèi)競爭對手麥肯錫全球資料庫中的國際“最優(yōu)做法”組織滿意度審閱“業(yè)績理念”調(diào)查結(jié)果內(nèi)部資料審閱內(nèi)部訪談對具高效組織的相關(guān)公司的訪談國際競爭對手麥肯錫全球資料庫中國際“最優(yōu)做法”找出業(yè)績改善的杠桿加深對LX經(jīng)營和組織議題的了解為在上海的診斷提供支持模塊1A–診斷公司總體業(yè)績外部參照59LEG990603BJ-GB圖9診斷的數(shù)據(jù)主要活動(dòng)經(jīng)營指標(biāo)客戶訪談國內(nèi)競爭對手財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)

資料來源: 年報(bào)；麥肯錫分析財(cái)務(wù)指標(biāo)的診斷舉例IM:TD:CS:BP:IngramMicroTechDataCellstarBrightpoint銷售成本/銷售收入百分比29.427.062.558.5IMTDCSBP5.84.44.14.1IMTDCSBP7.46.66.59.3IMTDCSBP2.84.32.22.5IMTDCSBP5.95.38.15.9IMTDCSBP16.622.718.014.4IMTDCSBP++X1?1-91.391.393.793.4IMTDCSBP稅前投資資本

回報(bào)率百分比營業(yè)利潤/銷售收入百分比投資資本周轉(zhuǎn)率次/年各項(xiàng)營業(yè)費(fèi)用/銷售收入百分比營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率次/年固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率次/年1?1?圖10應(yīng)收款項(xiàng)周轉(zhuǎn)率次/年1?IMTDCSBP存貨周轉(zhuǎn)率+IMTDCSBP–應(yīng)付款項(xiàng)周轉(zhuǎn)率1?1?IMTDCSBP美國優(yōu)秀渠道經(jīng)銷商的投資資本回報(bào)率—1998國際競爭對手對比舉例60LEG990603BJ-GB 財(cái)務(wù)指標(biāo)的診斷舉例IM:IngramMicro銷售成本/圖11

模塊1B–診斷上海業(yè)績1.客戶細(xì)分2.界定基本的客戶要求3.理解客戶對LX科技目前業(yè)績的評估大分銷商小經(jīng)銷商大的直接客戶郵電管理局銀行從訂貨到送貨的天數(shù)送貨周期送貨準(zhǔn)確度付款方式安裝服務(wù)售后服務(wù)相關(guān)成本訂貨至送貨周期

送貨準(zhǔn)確度客戶滿意度其他61LEG990603BJ-GB圖11

模塊1B–診斷上海業(yè)績1.客戶細(xì)分2.界定基圖12

總結(jié)客戶的關(guān)鍵需求原因需求保證產(chǎn)品的供應(yīng)對需求高峰作出迅速反應(yīng)的靈活性適應(yīng)營銷需求的產(chǎn)品種類后勤服務(wù)：讓客戶集中精力抓核心業(yè)務(wù)對供應(yīng)鏈的不信任能夠獲得產(chǎn)品限制著增長難以預(yù)測的需求希望把庫存保持在最低水平強(qiáng)調(diào)低成本產(chǎn)品試圖較快地向高檔市場轉(zhuǎn)移客戶庫房的工作是勞動(dòng)密集型的非核心運(yùn)作對產(chǎn)品質(zhì)量缺乏信心62圖12

總結(jié)客戶的關(guān)鍵需求原因需求保證產(chǎn)品對需求高峰適應(yīng)營銷機(jī)器的可靠性供貨時(shí)間短運(yùn)營和維護(hù)成本專業(yè)化的充分的售后(服務(wù)和零部件)轉(zhuǎn)售價(jià)值高客戶需求圖13

利用調(diào)查來量化客戶需求和認(rèn)識(shí)重要性(1-10，最大值為10)主要競爭對手比較(-差/+好)質(zhì)量保證和索賠政策9.79.59.28.57.98.3舉例63LEG990603BJ-GB機(jī)器的可靠性供貨時(shí)間短運(yùn)營和維護(hù)成本專業(yè)化的充分的售后(服務(wù)圖14

模塊1C–制定藍(lán)圖：了解目前形勢LX科技問題責(zé)權(quán)不明確多層“移交”造成延遲和誤解缺乏一致的數(shù)據(jù)庫和記錄造成混亂所有的訂單都遵循類似的流程，忽略了客戶需求產(chǎn)品管理裝配物流后勤支持區(qū)域銷售平臺(tái)目前流程步驟訂貨產(chǎn)品示例了解供應(yīng)商的靈活性(例如：CISCO)生產(chǎn)能力生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間存貨運(yùn)作成本質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)定義客戶的需求和“突破點(diǎn)”(例如：上海郵電管理局)訂單履行率100%送貨準(zhǔn)確度100%收到訂單到2天送貨的時(shí)間建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行的關(guān)鍵活動(dòng)人員數(shù)成本時(shí)間質(zhì)量核心流程1...核心流程2...核心流程3...64LEG990603BJ-GB圖14

模塊1C–制定藍(lán)圖：了解目前形勢LX科技問題產(chǎn)品圖15

描繪現(xiàn)有訂貨—付款流程主要零售連鎖店銷售公司街頭零售商/夫妻小店三個(gè)月銷售預(yù)測滾動(dòng)電傳訂貨同樣的送貨服務(wù)，4到8天車輛裝滿后運(yùn)貨，從工廠發(fā)貨到運(yùn)抵倉庫需要2到10天的間隔期倉庫工廠4周固定不變的計(jì)劃期大批量生產(chǎn)65LEG990603BJ-GB圖15

描繪現(xiàn)有訂貨—付款流程主要零售連鎖店銷售公司街頭圖16

績效問題根源分析在銷售過程中缺少與客戶的合作和聯(lián)合規(guī)劃初步根源分析客戶合作內(nèi)部溝通績效衡量和IT系統(tǒng)物流產(chǎn)品結(jié)構(gòu)供應(yīng)流程技能和資源目標(biāo)、角色和責(zé)任客戶項(xiàng)目小組合作太多的內(nèi)部轉(zhuǎn)譯錯(cuò)誤，沒有標(biāo)準(zhǔn)的合同格式所用績效衡量系統(tǒng)數(shù)量非常有限物料的選送十分復(fù)雜，涉及利益相關(guān)方面太多缺少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品組合，因此銷售和送貨部門很難定購正確的物料供應(yīng)到貨時(shí)間長，原因是供應(yīng)系統(tǒng)以節(jié)約成本而不是靈活性為重點(diǎn)人員配備不足，導(dǎo)致壓力過高，能力低下組織結(jié)構(gòu)改革導(dǎo)致指責(zé)和任務(wù)模糊缺乏高層管理者對客戶項(xiàng)目的支持手機(jī)舉例66LEG990603BJ-GB圖16

績效問題根源分析在銷售過程中缺少與客戶的合作和聯(lián)合規(guī)圖17

模塊1C–制定藍(lán)圖：設(shè)計(jì)新的流程概念并完善目標(biāo)改進(jìn)要點(diǎn)權(quán)責(zé)明確簡化訂貨至送貨流程區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)和特制的訂單統(tǒng)一的計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫和訂單系統(tǒng)新流程67LEG990603BJ-GB圖17

模塊1C–制定藍(lán)圖：設(shè)計(jì)新的流程概念并完善目標(biāo)圖18

滿足客戶需求的解決方案解決方案/前提需求保證產(chǎn)品的供應(yīng)對需求高峰作出迅速反應(yīng)的靈活性適應(yīng)營銷需求的產(chǎn)品種類后勤服務(wù)：讓客戶集中精力抓核心業(yè)務(wù)客戶倉庫里的緩沖補(bǔ)貨與客戶共同制定銷售計(jì)劃的流程服務(wù)等級提高內(nèi)部吞吐的時(shí)間作為服務(wù)等級的一部分具體表明靈活性產(chǎn)品開發(fā)和客戶之間緊密聯(lián)系共同設(shè)計(jì)產(chǎn)品方案物料計(jì)劃以管理調(diào)配客戶服務(wù)菜單+基于價(jià)值的定價(jià)客戶管理大大提高客戶的滿意程度和忠實(shí)度視產(chǎn)品而定，庫存減少50-75%運(yùn)營成本降低幅度>兩個(gè)利潤百分點(diǎn)68圖18

滿足客戶需求的解決方案解決方案/前提需求保證產(chǎn)品對需圖19

只有對客戶需求進(jìn)行細(xì)分，才能滿足不同的供貨和靈活性要求按訂單生產(chǎn)生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間為3周所有產(chǎn)品目標(biāo)：僅部件緩沖對每批數(shù)量有最低限制需要客戶提供預(yù)測A普通B快捷C由銷售商管理的庫存按訂單包裝生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間為5天標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品半成品緩沖由于生產(chǎn)能力的限制而對每批數(shù)量有限制需要客戶提供預(yù)測按訂單生產(chǎn)隨時(shí)提供產(chǎn)品–對客戶來說沒有生產(chǎn)準(zhǔn)備的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品僅部件緩沖對每批數(shù)量有最低限制需要長期承諾和共同制定銷售計(jì)劃以及明確渠道服務(wù)需求客戶區(qū)隔69LEG990603BJ-GB圖19

只有對客戶需求進(jìn)行細(xì)分，才能滿足不同的供貨和靈活性要圖20

設(shè)計(jì)新的物流概念時(shí)間/步驟負(fù)責(zé)方描述客戶作出預(yù)測公司對客戶需求作出預(yù)測并送交廠商向廠商下訂單收到客戶訂單并自動(dòng)轉(zhuǎn)給工廠配置和裝配產(chǎn)品綜合客戶訂單并發(fā)貨待定待定每日1小時(shí)2.5天如下午2:00以前包裝完畢則當(dāng)日；否則第二天銷售預(yù)測擁有人采購采購生產(chǎn)控制制造倉庫公司收到預(yù)測、財(cái)務(wù)報(bào)告和銷售報(bào)告；頻率和格式待決定在預(yù)測基礎(chǔ)上結(jié)合制造、運(yùn)營和銷售編寫出最終的預(yù)測采購部將預(yù)測送交廠商；遵守新的規(guī)程采購部將根據(jù)最大緩沖數(shù)量下訂單，實(shí)現(xiàn)預(yù)測所有訂單皆按要求制作；銷售訂單一對一地轉(zhuǎn)為工廠訂單，不需存貨規(guī)劃者可以選擇把訂單綜合相加，盡可能少地中斷生產(chǎn)制造滿足2.5天關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)倉庫會(huì)把所有要求于同一天發(fā)貨的訂單合并滿足嚴(yán)格的程序要求，填寫追蹤以完成提貨單，完成交易/文件實(shí)時(shí)交易以完成發(fā)貨客戶不提供預(yù)測對預(yù)測進(jìn)行多處調(diào)整；責(zé)任不明以訂單為基礎(chǔ)的物料管理生產(chǎn)規(guī)劃者手工操作發(fā)出工廠訂單；工廠訂單和銷售訂單之間沒有聯(lián)系無關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)天內(nèi)發(fā)貨舊的流程總計(jì)時(shí)間為3-4天，且滿足客戶所有要求70圖20

設(shè)計(jì)新的物流概念時(shí)間/步驟負(fù)責(zé)方描述客戶作出公司對客圖21

模塊1D–設(shè)定目標(biāo)模塊1A和1B最終產(chǎn)品目前業(yè)績客戶主要購買要求與內(nèi)部和外部的最佳典范參照比較初步微流程目標(biāo)質(zhì)量，比如：送貨準(zhǔn)確度客戶滿意度指數(shù)時(shí)間，比如：供應(yīng)到貨時(shí)間回復(fù)時(shí)間存貨周轉(zhuǎn)時(shí)間成本，比如：存貨運(yùn)作成本粗略預(yù)測財(cái)務(wù)效益損益表銷售收入運(yùn)作費(fèi)用

認(rèn)同關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)供應(yīng)到貨時(shí)間回復(fù)時(shí)間送貨準(zhǔn)確度客戶滿意度指數(shù)存貨水平運(yùn)作費(fèi)用其他-x%-y%-z%資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金流量71LEG990603BJ-GB圖21

模塊1D–設(shè)定目標(biāo)模塊1A和1B目前業(yè)績初步微流程目所需新業(yè)績指標(biāo)舉例圖22銷售和總利潤以產(chǎn)量和價(jià)值計(jì)算的市場份額綜合經(jīng)營成績和資本回報(bào)率客戶盈利性客戶送貨準(zhǔn)確性每工廠和銷售公司的總的訂貨–付款流程的準(zhǔn)備時(shí)間消費(fèi)市場價(jià)格水平與目標(biāo)相比品牌知名度和形象客戶A和客戶B的客戶經(jīng)理為市場所準(zhǔn)備的后勤結(jié)構(gòu)總體成績交易管理消費(fèi)者管理項(xiàng)目具體指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)目前已具備的數(shù)據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)üüooooüüooüo具備不具備72LEG990603BJ-GB所需新業(yè)績指標(biāo)舉例圖22銷售和總利潤客戶盈利性消費(fèi)市場價(jià)格水圖23

第一期微流程采用的量化業(yè)務(wù)目標(biāo)微流程1997年銷售額客戶份額當(dāng)前目標(biāo)30萬元(1997年總數(shù))20%藍(lán)圖(自6月26日起)35萬元(1997年總數(shù))25%完成訂單所需供應(yīng)到貨時(shí)間40-50天兩周按補(bǔ)貨生產(chǎn)0天階段一：11個(gè)工作日按補(bǔ)貨生產(chǎn)階段二：7到9日按時(shí)送貨按確認(rèn)按服務(wù)等級(100%)無數(shù)據(jù)無脫銷100%準(zhǔn)確依照每日執(zhí)行日歷100%100%73LEG990603BJ-GB圖23

第一期微流程采用的量化業(yè)務(wù)目標(biāo)微流程1997年銷售額圖24

總體財(cái)務(wù)效果客戶滿意度提高(市場份額提高，銷售收入增加)生產(chǎn)成本降低 * LX科技改革前的數(shù)據(jù)與設(shè)想假設(shè)投資資本回報(bào)率百分比項(xiàng)目開始前*項(xiàng)目結(jié)束后凈營業(yè)利潤率百分比投資資本周轉(zhuǎn)率次/年銷售毛利率百分比其它營業(yè)費(fèi)用/銷售收入百分比1:營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率次/年1:固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率次/年1:應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率次/年1:應(yīng)付款周轉(zhuǎn)率次/年1:存貨周轉(zhuǎn)率次/年訂貨到付款流程管理費(fèi)用降低存貨水平下降導(dǎo)致資金占用成本降低客戶滿意度提高產(chǎn)品競爭力/知名度存貨水平降低流程效率及計(jì)劃性提高供應(yīng)商管理水平提高銷售收入提高業(yè)績改善杠桿-++-1:X74LEG990603BJ-GB圖24

總體財(cái)務(wù)效果客戶滿意度提高(市場份額提高，銷售收入增圖25

電子商務(wù)在全球的發(fā)展趨勢以及的各種業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)企業(yè)之間電子商務(wù)的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)1.1電子銷售1.2電子服務(wù)1.3電子采購直銷通過中介間接銷售自己成為中介商以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的支持利益社區(qū)內(nèi)部集中外部中介優(yōu)化供應(yīng)體系保衛(wèi)和提高市場份額新市場降低銷售成本主要驅(qū)動(dòng)因素阻礙競爭者發(fā)展進(jìn)入新業(yè)務(wù)新市場降低銷售成本保衛(wèi)和提高市場份額降低服務(wù)成本提供增值業(yè)務(wù)支持，以獲得超值收益建立和鞏固顧客關(guān)系發(fā)展進(jìn)入新業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行規(guī)定數(shù)量折扣數(shù)量折扣降低交易成本降低業(yè)務(wù)擁有者的成本保衛(wèi)和提高市場份額75LEG990603BJ-GB圖25

電子商務(wù)在全球的發(fā)展趨勢以及的各種業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)企業(yè)之間電顧客關(guān)系由第三方渠道所擁有，對于中外規(guī)模的顧客來說尤其如此西斯科公司擁有與最終用戶的基本關(guān)系分銷商增值轉(zhuǎn)售商和系統(tǒng)集成商西斯科(CISCO)的直銷隊(duì)伍服務(wù)供應(yīng)商中小型商業(yè)機(jī)構(gòu)大型企業(yè)服務(wù)供應(yīng)商分銷商網(wǎng)上商店增值轉(zhuǎn)售商和系統(tǒng)集成商服務(wù)供應(yīng)商直銷隊(duì)伍中小型商業(yè)機(jī)構(gòu)大型企業(yè)服務(wù)供應(yīng)商西斯科公司從...發(fā)展到...渠道顧客渠道顧客圖26

電子銷售：西斯科公司(CISCO)76LEG990603BJ-GB顧客關(guān)系由第三方渠道所擁有，對于中外規(guī)模的顧客來說尤其如此西圖27

電子采購–ARIBA模式集中采購需求與特定供應(yīng)商談判采購合同根據(jù)供應(yīng)商合同充實(shí)內(nèi)部采購數(shù)據(jù)庫確立訪問采購數(shù)據(jù)庫的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部數(shù)據(jù)庫集中談判、預(yù)先批準(zhǔn)的采購物件~~~~~~~~~~~~~~~~內(nèi)部數(shù)據(jù)庫業(yè)務(wù)單元1采購清單1采購清單2采購清單3采購清單4合并采購清單業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3業(yè)務(wù)單元477LEG990603BJ-GB圖27

電子采購–ARIBA模式集中采購需求與特定供應(yīng)商談精簡采購程序和數(shù)據(jù)并使之標(biāo)準(zhǔn)化嚴(yán)格執(zhí)行商定的采購物品組合措施范例10億美元的采購物品可節(jié)約2-5%(節(jié)約2千萬-5千萬美元)13億美元的采購物品可節(jié)約5-10%(節(jié)約6千5百萬-1億3千萬美元)采購訂單的成本從75美元降至24美元采購訂單的成本從130美元降至24美元*總體采購預(yù)算下降5-10%采購周期縮短50%節(jié)約材料成本20%采購處理成本下降30%微機(jī)采購方面節(jié)約2百萬美元實(shí)現(xiàn)的利益AribaAribaAribaAribaTPNRegisterDellPremierPages所采用的技術(shù)效果降低采購物品的單位成本減少采購周期的時(shí)間降低業(yè)務(wù)運(yùn)作成本 * 尚在執(zhí)行過程中一尚未實(shí)現(xiàn)成本的節(jié)約；節(jié)約還不包括通過整合供應(yīng)商所取得的折扣優(yōu)惠圖28

電子采購帶來的利益78LEG990603BJ-GB精簡采購程序和數(shù)據(jù)并使之標(biāo)準(zhǔn)化措施范例實(shí)現(xiàn)的利益所采用的技術(shù)圖29

INGRAMMICRO電子商務(wù)供應(yīng)系統(tǒng)客戶PC公司工廠Ingram倉庫子代理訂單直接傳到Ingram步驟1步驟1步驟2步驟3步驟3系統(tǒng)向PC制造商提供訂貨信息及客戶意見反饋使用Solectron的網(wǎng)上系統(tǒng)，PC公司與Solectron共同合作，進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)根據(jù)客戶訂單進(jìn)行生產(chǎn)并通知客戶流程進(jìn)展，工廠直接送貨給客戶或送貨給該子代理某一家公司在網(wǎng)上向一家PC子代理訂貨在Ingram，Extricity供應(yīng)的軟件會(huì)自動(dòng)分析該訂單并通過網(wǎng)絡(luò)送交對此訂單而言最適合的Ingram或Solectron工廠生產(chǎn)。如果某些部件沒有存貨，該軟件會(huì)自動(dòng)給供應(yīng)商下訂單79LEG990603BJ-GB圖29

INGRAMMICRO電子商務(wù)供應(yīng)系統(tǒng)客戶PC圖30

階段二：設(shè)計(jì)上海微流程工程的具體解決方案描述所有流程中的活動(dòng)明確各步驟中的工作和責(zé)任制定具體的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確定信息技術(shù)支持要求上海微流程再設(shè)計(jì)小組(MPRT)模塊主要活動(dòng)2A.設(shè)計(jì)新的上海訂貨–付款流程手冊為每個(gè)與上海微流程相關(guān)的組織單元設(shè)計(jì)工作崗位和定義角色為每個(gè)與上海微流程相關(guān)的組織單元設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定重新設(shè)計(jì)的流程和業(yè)績指標(biāo)的相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)系統(tǒng)的意義流程再造核心小組(PRC)2B改善關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定實(shí)施計(jì)劃的時(shí)間表和里程碑確定關(guān)鍵責(zé)任人制定量化的業(yè)績成功標(biāo)志流程再造核心小組(PRC)上海微流程再設(shè)計(jì)小組(MPRT)2C制定實(shí)施計(jì)劃主要負(fù)責(zé)人80LEG990603BJ-GB圖30

階段二：設(shè)計(jì)上海微流程工程的具體解決方案描述所有流程圖31

模塊2A–設(shè)計(jì)具體的行動(dòng)計(jì)劃：制定流程手冊新流程步驟流程手冊關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)角色及責(zé)任信息技術(shù)支持時(shí)間倉庫財(cái)務(wù)訂單服務(wù)器81LEG990603BJ-GB圖31

模塊2A–設(shè)計(jì)具體的行動(dòng)計(jì)劃：制定流程手冊新流程圖32

設(shè)計(jì)新的訂貨—付款流程客戶—如主要零售連鎖店—所要求的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間比較長(5到7天)，可以按訂單生產(chǎn)負(fù)責(zé)主要客戶的關(guān)鍵客戶經(jīng)理分銷中心訂單聯(lián)網(wǎng)補(bǔ)貨和促銷信息工廠生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間為3到4天每隔一天一個(gè)周期倉庫24小時(shí)服務(wù)客戶—如街頭零售商—所要求的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間很短(24小時(shí)服務(wù))，無法按訂單生產(chǎn)銷售公司每日裝運(yùn)每日向制造部門送遞補(bǔ)貨通知信息流實(shí)物流82LEG990603BJ-GB圖32

設(shè)計(jì)新的訂貨—付款流程客戶—如主要零售連鎖店圖33

模塊2B–完善有關(guān)機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)項(xiàng)目將提供項(xiàng)目不會(huì)提供整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和工作分工/職責(zé)整個(gè)LX科技組織的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)整個(gè)LX科技組織的新的業(yè)績評估和激勵(lì)體系微流程一期工程所涉及的各個(gè)組織部門均有明確的工作分工和職責(zé)微流程一期工程所涉及的各個(gè)組織部門均有完善的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對組織改善的總體啟示結(jié)構(gòu)激勵(lì)措施83圖33

模塊2B–完善有關(guān)機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)項(xiàng)目將提供項(xiàng)使命實(shí)現(xiàn)在所分管客戶的銷售和貢獻(xiàn)最大化開發(fā)和維持長期獲利增長有利的客戶有效地執(zhí)行產(chǎn)品線的戰(zhàn)略職位：