庫存管理與盤點(diǎn)工作實(shí)踐方法庫存控制與盤點(diǎn)管理知識

庫存管理與盤點(diǎn)工作實(shí)踐方法

課程目標(biāo)

1，帶您進(jìn)入現(xiàn)實(shí)企業(yè)中的庫存與盤點(diǎn)；

2，向您介紹庫存與盤點(diǎn)國際最新研究成果和發(fā)展趨勢；

3，幫您理解庫存與盤點(diǎn)方法的基本原理；

4，幫您強(qiáng)化庫存與盤點(diǎn)的實(shí)踐管理技能；

5，幫您完善現(xiàn)行的庫存與盤點(diǎn)控制系統(tǒng)；

6，幫您解決庫存與盤點(diǎn)工作中的實(shí)際問題。

第一部分、庫存管理

1，什么是庫存？原材料原材料工序1工序n成品成品在制品供應(yīng)商制造企業(yè)配送中心零售商庫存的無奈：1）流動(dòng)資金占用/儲(chǔ)存成本；

2）掩蓋庫存管理諸多問題。2，為何要庫存？1）改善顧客服務(wù)；2）節(jié)省訂貨費(fèi)用；3）減少生產(chǎn)成本；4）應(yīng)付需求變化；5）應(yīng)付配送變化。

3，庫存控制與采購、

生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)的關(guān)系4，庫存與生產(chǎn)結(jié)合有如下好處：1）避免了訂貨成本與儲(chǔ)存成本之間的矛盾，需要生產(chǎn)多少產(chǎn)品，就采購多少原材料；2）能有效地減少不必要的庫存，加快了企業(yè)的資金流動(dòng)，減少了企業(yè)經(jīng)營的機(jī)會(huì)成本；3）避免了因庫存積壓而掩蓋企業(yè)管理過程中存在的種種問題（庫存猶如河流的水位，水下隱藏有諸多問題）；4）采購、生產(chǎn)和銷售部門之間的庫存控制不一致也能得到了協(xié)調(diào)；5）使零庫存這一歷史來為企業(yè)所望洋興嘆的理想也得到實(shí)現(xiàn)。5，工廠庫存控制案例簡介（1/2）中國第一汽車制造廠利用看板對其生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行調(diào)整,實(shí)現(xiàn)了在制品零庫存的極限。早在82年用看板去送貨的零部件，就已達(dá)到總數(shù)的43%，并在此基礎(chǔ)上，又實(shí)行了零部件直送工位制度,與周邊15個(gè)協(xié)作廠，就2千種原材料簽定了直送工位協(xié)議,改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫儲(chǔ)備的老辦法,從而取消了15個(gè)中間倉庫。如剎車碲片,過去由石棉廠，每月分4次送往供應(yīng)處總倉庫,再由總倉庫分發(fā)到分倉庫,再從分倉庫到生產(chǎn)現(xiàn)場?，F(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場,減少了重復(fù)勞動(dòng),當(dāng)年就節(jié)約流動(dòng)資金15萬元。

5，工廠庫存控制案例簡介（2/2）橡膠廠供應(yīng)的輪胎過去集中發(fā)貨,最多時(shí)一次發(fā)貨20車皮,使輪胎庫存高達(dá)2萬套。現(xiàn)實(shí)行多批分發(fā),使輪胎儲(chǔ)備從過去的15天降到現(xiàn)在的2天,節(jié)約流動(dòng)資金190萬元。軸承座生產(chǎn)線的7道工序，現(xiàn)只由1個(gè)人操作,把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號燈作為看板,每當(dāng)后一道生產(chǎn)線取走一個(gè)零件時(shí),信號燈顯示為綠色,工人即按節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)。該生產(chǎn)線7道工序除了工序上加工的工件外,只有一個(gè)待加工工件,工序件的在制品基本為零。6，零庫存1）定義：零庫存/JIT庫存。水龍頭。貨物恰好在需要的時(shí)候到達(dá)，不多也不少，不早也不遲。最理想。極限。2）特征1）無庫存；2）備貨周期短；3）小批量多品種及時(shí)補(bǔ)貨；4）產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷。3）優(yōu)勢：度身定做（Tailor-made)。最低庫存極限。最小資金占用。4）方式：看板生產(chǎn)；委托保管/VMI；準(zhǔn)時(shí)化采購；寄售/consignment

7，零庫存成功實(shí)例日本豐田汽車公司在其生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)中，采用零庫存技術(shù)系統(tǒng)，取得了舉世矚目的成就。該公司對每個(gè)產(chǎn)品、每個(gè)零部件的每天需求量都作出了精確的計(jì)劃，并通過較短的生產(chǎn)周期以較小的批量生產(chǎn)這些產(chǎn)品，節(jié)省了大量的經(jīng)營資金，又提高了產(chǎn)品的制造質(zhì)量，還加快了對市場的反映速度。利用零庫存概念而成功的企業(yè)還有很多，如蘋果電腦公司，采用零庫存技術(shù)系統(tǒng)后，庫存的周轉(zhuǎn)時(shí)間由原來的10周減少到2周；全球頂尖跨國公司，如美國通用汽車公司在20世紀(jì)80年代用零庫存方法后，生產(chǎn)水平翻了一翻而其原材料、零部件、在制品和成批的庫存僅僅增加6%。

8，什么是看板？確定生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量的信息板，叫做“生產(chǎn)卡”,英文是Kan；確定從供應(yīng)處領(lǐng)取原材料數(shù)量的信息板，就叫“需求卡”，英文是ban.

“看板”/Kanban就是著兩種卡的統(tǒng)稱。

9，看板生產(chǎn)流程圖

零部件加工工序零部件組裝工序總裝配工序原材料供應(yīng)商第一道工序第二道工序第三道工序加工看板加工看板取貨看板顧客需求拉動(dòng)生產(chǎn)10，看板生產(chǎn)的局限性：1）必須具備：均衡生產(chǎn)/零廢品/柔性設(shè)備等可靠的生產(chǎn)制造技術(shù)和高效的同步生產(chǎn)計(jì)劃；2）顧客訂單的可靠性/產(chǎn)品需求預(yù)測的準(zhǔn)確性；3）供需雙方的利益分配與高效合作問題。11，傳統(tǒng)庫存方法簡介(1)EOQ/經(jīng)濟(jì)批量法(2)ABC重點(diǎn)控制法

(3)安全/保險(xiǎn)庫存法(4)再訂貨點(diǎn)庫存法(5)庫存盤點(diǎn)實(shí)踐法(1)EOQ/經(jīng)濟(jì)批量法(1/2)存貨量Q

平均庫存量Q/2

O時(shí)間

(1)EOQ/經(jīng)濟(jì)批量法(2/2)1)

在一定時(shí)期內(nèi),確知某項(xiàng)庫存的耗用量/銷售量，這一數(shù)量在分析期保持不變。2）每次訂貨成本固定不變。如訂購原材料所花費(fèi)的定單費(fèi)、接收驗(yàn)貨費(fèi)用等。3）單件庫存儲(chǔ)存成本固定不變，如倉庫保管費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)以及庫存資金占用的機(jī)會(huì)成本等。

4）庫存能得到及時(shí)補(bǔ)充，因而不考慮保險(xiǎn)庫存。(2)ABC重點(diǎn)控制法(1/2)(2)ABC重點(diǎn)控制法(2/2)(3)安全/保險(xiǎn)庫存法安全/保險(xiǎn)庫存量=

（預(yù)計(jì)每天最大耗用量/銷售量—平均每天正常耗用量/銷售量）X訂貨間隔天數(shù)。(4)再訂貨點(diǎn)庫存法

訂貨點(diǎn)＝（平均每天正常耗用量/銷售量×訂貨間隔天數(shù)）＋安全/保險(xiǎn)庫存量＝預(yù)計(jì)每天最大耗用量/銷售量×訂貨間隔天數(shù)。安全庫存與再訂貨點(diǎn)存量最高訂貨點(diǎn)（ROP）安全最低零庫存天數(shù)

12，傳統(tǒng)庫存管理的不足1，缺乏物流供應(yīng)鏈整體觀念；2，對物流顧客服務(wù)理解不夠；3，交貨不及時(shí)造成庫存誤差；4，庫存信息傳遞效率不夠高；5，忽視“市場需求拉動(dòng)庫存”；6，庫存管理的決策過于簡單；7，缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神和行動(dòng)。13，DRP庫存生產(chǎn)系統(tǒng)1）定義：配送資源計(jì)劃。明細(xì)表及其匯總。2）優(yōu)勢：

加強(qiáng)銷售預(yù)測能力；

加強(qiáng)庫存溝通能力；

加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃能力；

加強(qiáng)運(yùn)輸配送能力。DRP用表(1/4)周次

12345678 總需求數(shù)

5050607080706050 已定期接收數(shù)

500

預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫存

302252192122542472412362352

已計(jì)劃訂貨數(shù)

500

DRP用表(2/4)周次

12345678 總需求數(shù)

115115120120125125125120 已定期接收數(shù)

800

預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫存

905790670550425300175855220

已計(jì)劃訂貨數(shù)

800

DRP用表(3/4)周次

12345678 總需求數(shù)

2025152030251530 已定期接收數(shù)

150

預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫存

120958060180155140110140

已計(jì)劃訂貨數(shù)

150

DRP用表(4/4)周次

12345678 總需求數(shù)

006500080000已定期接收數(shù)

預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫存

125012501250600

600

600

200020002000主計(jì)劃接收數(shù)

2200主計(jì)劃訂貨點(diǎn)

2200

14，DRP優(yōu)缺點(diǎn)1，優(yōu)點(diǎn)：1）預(yù)計(jì)短缺，準(zhǔn)時(shí)配送，促進(jìn)銷售；2）供應(yīng)鏈庫存信息共享；3）提高了采購協(xié)調(diào)庫存的能力；4）提高了生產(chǎn)計(jì)劃能力；5）提高了顧客服務(wù)水平；6）加大了物流的可視性與協(xié)調(diào)性。2，缺點(diǎn)：1）需要各分銷點(diǎn)準(zhǔn)確的需求預(yù)測；2）需要準(zhǔn)確的配送運(yùn)輸完成周期。

15，聯(lián)合庫存1）定義：地區(qū)配送中心/DC庫存。2）優(yōu)勢：便于準(zhǔn)時(shí)采購；暴露庫存缺陷。16，聯(lián)合庫存流程圖供應(yīng)商1供應(yīng)商2制造商地區(qū)配送中心聯(lián)合庫存分銷商1分銷商2分銷商3分銷商4分銷商517，就近設(shè)倉成本分析比方說，預(yù)計(jì)每年在華北銷售5000個(gè)單位的商品，所有單個(gè)訂單的零擔(dān)數(shù)量均少于整車運(yùn)送的數(shù)量，若整車的運(yùn)費(fèi)設(shè)定為每單位8元，零擔(dān)的運(yùn)費(fèi)則每單位12元，則5000單位從零擔(dān)方式直接運(yùn)送給顧客的費(fèi)用為12×5000＝60000元，而整車運(yùn)送至銷售地北方倉庫的費(fèi)用為8×5000＝40000元，因此整車運(yùn)送可節(jié)省成本20000元。從這20000元中還須扣除從倉庫送達(dá)顧客的運(yùn)費(fèi)和倉儲(chǔ)本身的費(fèi)用。假設(shè)一般的地方性運(yùn)費(fèi)率是每單位1元，在節(jié)省的總金額中再減去1×5000＝5000元，則節(jié)約額為20000－5000＝15000元。再假設(shè)在倉庫運(yùn)出之前平均每單位商品在倉庫停留的時(shí)間為7天/星期，倉儲(chǔ)費(fèi)為每周2元，每年的倉儲(chǔ)費(fèi)為2×5000＝10000元，減去這筆費(fèi)用，凈總節(jié)約額為15000－10000＝5000元。18，多級庫存1）定義：供應(yīng)商、制造商、分銷商供應(yīng)鏈/SCM庫存2）優(yōu)勢：風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)；高效合作。19，多級庫存流程圖供應(yīng)商庫存制造商庫存分銷商庫存20，多級庫存目標(biāo)

庫存成本優(yōu)化+庫存周轉(zhuǎn)時(shí)間優(yōu)化。=有效縮短供貨時(shí)間=更高顧客滿意度+更少的庫存成本。

21，VMI庫存系統(tǒng)1）定義：供應(yīng)商管理用戶庫存。2）優(yōu)勢：雙贏(Win-win)。

22，VMI實(shí)施方略1，基礎(chǔ)（1）決策層資金支持；（2）員工認(rèn)同與參與；（3）庫存文件同步化；（4）EDI與BARCODE；（5）庫存計(jì)劃的共識；（6）銷售歷史數(shù)據(jù)。2，原則1）高效合作；2）互利互惠；3）目標(biāo)一致；4）連續(xù)改進(jìn)。3，措施（1）建立客戶信息庫；（2）建立銷售網(wǎng)絡(luò)；（3）連續(xù)補(bǔ)貨政策。23，VMI案例（1/6）美國達(dá)可海德（DC）服裝公司把供應(yīng)商管理的庫存（VMI）看作增加銷售量、提高服務(wù)水平、減少成本、保持競爭力和加強(qiáng)與客戶聯(lián)系的戰(zhàn)略性措施。在實(shí)施VMI過程中，DC公司發(fā)現(xiàn)有些客戶希望采用EDI先進(jìn)技術(shù)并且形成一個(gè)緊密的雙方互惠、信任和信息共享的關(guān)系。為對其客戶實(shí)施VMI，DC公司選擇了STS公司的MMS系統(tǒng)，以及基于客戶機(jī)/服務(wù)器的VMI管理軟件。DC公司采用WINDOWSNT，用PC機(jī)做服務(wù)器，帶有5個(gè)用戶終端。在STS公司的幫助下，對員工進(jìn)行了培訓(xùn)，設(shè)置了必要的基本參數(shù)和使用規(guī)則。技術(shù)人員為主機(jī)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和EDI業(yè)務(wù)管理編制了特定的程序。

23，VMI案例（2/6）

在起步階段，DC選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點(diǎn)單位。分銷商的參數(shù)、配置、交貨周期、運(yùn)輸計(jì)劃、銷售歷史數(shù)據(jù)以及其他方面的數(shù)據(jù)，被統(tǒng)一輸進(jìn)了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行，分銷商的庫存減少了50%，銷售額增加了23%，取得了較大成效。接著，DC公司將VMI系統(tǒng)進(jìn)行了擴(kuò)展，并且根據(jù)新增客戶的特點(diǎn)，采取了多種措施，在原有VMI管理軟件上增加了許多新的功能。23，VMI案例（3/6）有些分銷商要求提供一個(gè)最低的用于展示商品的數(shù)量。DC公司與這些客戶一起工作，一起確定他們所需要的商品和數(shù)量（因?yàn)閿?shù)量太多會(huì)影響庫存成本），然后用VMI中的工具設(shè)置好，以備今后使用。

VMI系統(tǒng)建立以后，客戶每周將銷售和庫存的數(shù)據(jù)傳送到DC公司，然后由主機(jī)系統(tǒng)和VMI接口系統(tǒng)進(jìn)行處理。DC公司用VMI系統(tǒng)，根據(jù)銷售的歷史數(shù)據(jù)、季節(jié)、款式、顏色等不同因素，為每一個(gè)客戶預(yù)測一年的銷售和庫存需要量。

23，VMI案例（4/6）某些客戶可能只能提供總存儲(chǔ)量的EDI數(shù)據(jù)而不是當(dāng)前現(xiàn)有的庫存數(shù)。為此，DC公司增加了一個(gè)簡單的EDI/VMI接口程序，計(jì)算出客戶需要的現(xiàn)有庫存數(shù)。有些客戶沒有足夠的銷售歷史數(shù)據(jù)用來進(jìn)行銷售預(yù)測。為了解決這個(gè)問題，DC公司用VMI軟件中的一種預(yù)設(shè)的庫存模塊讓這些客戶先運(yùn)行起來，直到積累足夠的銷售數(shù)據(jù)后再切換到正式的系統(tǒng)中去。23，VMI案例（5/6）為把工作做好，DC公司運(yùn)用了不同的預(yù)測工具進(jìn)行比較，選擇出其中最好的方法用于實(shí)際管理工作。在庫存需求管理中，他們主要做的管理工作是：計(jì)算可供銷售的數(shù)量和安全庫存、安排貨物運(yùn)輸計(jì)劃、確定交貨周期、計(jì)算補(bǔ)充庫存的訂貨量等。所有計(jì)劃好的補(bǔ)充庫存的數(shù)據(jù)都要復(fù)核一遍，然后根據(jù)下一周或下一天的業(yè)務(wù)，輸入主機(jī)進(jìn)行配送的優(yōu)化，最后確定出各配送中心裝載/運(yùn)輸?shù)臄?shù)量。DC公司將送貨單提前通知各個(gè)客戶。

23，VMI案例（6/6）

一般情況下，VMI系統(tǒng)需要的數(shù)據(jù)通過ERP系統(tǒng)獲得，但是DC公司沒有ERP。為了滿足要求，同時(shí)能夠兼顧VMI客戶和非VMI客戶，DC公司選擇了最好的預(yù)測軟件，并建立了另外的VMI系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫。公司每周更新數(shù)據(jù)庫中的訂貨和運(yùn)輸數(shù)據(jù)，并且用這些數(shù)據(jù)進(jìn)行總的銷售預(yù)測。結(jié)果表明，DC公司和它的客戶都取得了預(yù)期效益。24，DC案例（1/6）華東地區(qū)上半年月均銷售額銷售額占所在地區(qū)分公司所在地（元）百分比上海 12,758,609 27.18 南京 10,623,987 22.63 寧波 7,223,476 15.39 杭州 10,673,088 22.74 蘇州 2,321,767 4.95 無錫 2,231,667 4.75 常州 1,111,117 2.37 合計(jì) 46,943,711

該地區(qū)占集團(tuán)銷售額27.10% 24，DC案例（2/6）華南地區(qū)上半年月均銷售額銷售額占所在地區(qū)分公司所在地（元）百分比廣州 11,289,076 29.46 深圳 11,999,786 31.34 ?？?4,556,698 11.89 長沙 3,997,777 10.43 重慶 2,333,435 6.09 武漢 1,222,321 3.19 貴陽 899,695 2.35 廈門 777,666 2.03 福州 1,243,576 3.24 合計(jì) 38,320,030 該地區(qū)占集團(tuán)銷售額22.12%

24，DC案例（3/6）華北地區(qū)上半年月均銷售額銷售額占所在地區(qū)分公司所在地（元）百分比北京 11,243,597 20.83 天津 12,553,222 23.25 鄭州 1,977,288 3.66 濟(jì)南 9,888,567 18.32 青島 7,997,666 14.81 烏魯木齊 5,444,312 10.08 呼和浩特 4,879,452 9.04 合計(jì) 53,984,704 該地區(qū)占集團(tuán)銷售額31.16% 24，DC案例（4/6）東華地區(qū)上半年月均銷售額銷售額占所在地區(qū)分公司所在地（元）百分比哈爾濱 7,666,432 22.56 長春 6,541,276 19.25 大連 9,778,887 28.77 沈陽 9,999,768 29.42 合計(jì) 33,986,363 該地區(qū)占集團(tuán)銷售額19.62% 24，DC案例（5/6）24，DC案例（6/6）第二部分、盤點(diǎn)實(shí)踐方法

1,庫存盤點(diǎn)實(shí)踐法(1/2)1）定義：盤點(diǎn)又稱盤庫，即用清點(diǎn)、過秤和對帳等方法，檢查倉庫實(shí)際存貨的數(shù)量和質(zhì)量。

查清實(shí)際庫存量是否與帳卡相符；2）任務(wù)：

查明存貨發(fā)生盈虧的真正原因；查明庫存貨物的質(zhì)量情況；查明有無超過儲(chǔ)存期限的存貨。3）目標(biāo)：確保帳、卡、物相符。1,庫存盤點(diǎn)實(shí)踐法(2/2)2，為何要盤點(diǎn)1/22，為何要盤點(diǎn)2/2

3，盤點(diǎn)的存貨分類3.1按其來源可細(xì)分為：自制/外購/委托加工/接收捐贈(zèng)/投資入股/盤盈3.2工業(yè)存貨可細(xì)分為：原材料/包裝物/低值易耗品/在產(chǎn)品/外購商品/

自制半成品/產(chǎn)成品/分期收款發(fā)出的商品3.3商品流通企業(yè)的存貨可分為：庫存商品/加工商品/出租的商品/

分期收款發(fā)出商品/包裝物/低值易耗品3.4施工企業(yè)的存貨可分為：庫存材料/低值易耗品/周轉(zhuǎn)材料/

委托加工中的存貨/在建工程3.5按其存放地點(diǎn)可細(xì)分為：倉庫存貨/在途商品/委托加工中的存貨/

已發(fā)出二未銷售的商品3.6按其所處的生產(chǎn)經(jīng)營階段可分為：準(zhǔn)備耗用的存貨（如原材料、零部件）準(zhǔn)備出售的存貨（如產(chǎn)成品、商品）加工中的存貨（如在產(chǎn)品、委托加工的原材料）

4，盤點(diǎn)記帳方法4.1會(huì)計(jì)原則：

各種存貨應(yīng)按其取得的實(shí)際成本記帳。存貨實(shí)際成本的構(gòu)成，因其取得方式而異。4.2分類成本記帳：購入的存貨=采購成本=買入價(jià)/發(fā)票價(jià)不含VAT+運(yùn)雜費(fèi)+關(guān)稅自制的存貨=材料費(fèi)+人工費(fèi)+間接制造費(fèi)委托加工的存貨=材料費(fèi)+加工費(fèi)+往返運(yùn)雜費(fèi)+相關(guān)稅金接收捐贈(zèng)的存貨=發(fā)票金額+運(yùn)雜費(fèi)+相關(guān)稅金（無發(fā)票的按同類商品市價(jià)記價(jià)）投資人投入的存貨=投資協(xié)定的價(jià)值/評估確定的價(jià)值盤盈的存貨=同類存貨的實(shí)際成本

5，盤點(diǎn)確定存量方法5.1實(shí)地盤存：指期末通過實(shí)物盤點(diǎn)而確定庫存品的數(shù)量，并據(jù)以計(jì)算庫存成本的一種方法。5.1.1期末對實(shí)物數(shù)量進(jìn)行盤點(diǎn)：盤點(diǎn)庫存實(shí)物數(shù)量：盤點(diǎn)時(shí)間為會(huì)計(jì)期末；方法有點(diǎn)數(shù)法/稱重法/丈量法；結(jié)果是產(chǎn)生“存貨盤點(diǎn)表”。

調(diào)整盤存數(shù)量：庫存實(shí)物數(shù)并不完全等于期末庫存數(shù)。庫存實(shí)物數(shù)=期初數(shù)+入庫數(shù)-出庫數(shù)。期末庫存數(shù)=期初數(shù)+購入數(shù)-售出數(shù)。有時(shí)出庫數(shù)并不等于售出數(shù)，有些是“已出庫未銷”，有些是“已銷未出庫”。購入的存貨也有“已入庫未購入”和“已購入未入庫”的現(xiàn)象。因此，調(diào)整盤存數(shù)量的依據(jù)是“銷售憑證”、“購物發(fā)票”和“出入庫憑證”。并由此得出：期末庫存數(shù)=庫存實(shí)物數(shù)+已出庫未銷數(shù)-已銷未出庫數(shù)。例1：甲商品盤點(diǎn)有210件，發(fā)去展銷15件，客戶已交款未提貨5件。期末庫存數(shù)=210+15-5=220。5.1.2期末庫存成本

=庫存量（盤點(diǎn)數(shù)）X存貨單價(jià)。假設(shè)例1商品每件20元，其期末庫存成本=220X20=4400元。

5.1.3本期銷售成本=期初庫存品成本+本期購入成本-期末庫存品成本

5.1.4實(shí)地盤存法的優(yōu)缺點(diǎn)：

A，優(yōu)點(diǎn)：

帳戶設(shè)置簡單（只設(shè)庫存品總分類帳，無須按品種/規(guī)格設(shè)明細(xì)帳。）

記帳簡單（平時(shí)只記進(jìn)貨成本，不記發(fā)出成本，月末匯總，一次登帳）

B，缺點(diǎn)：

不能隨時(shí)反映收發(fā)存信息；

以存計(jì)銷，掩蓋了各種損失；

不能隨時(shí)結(jié)轉(zhuǎn)成本，只能月末一次結(jié)轉(zhuǎn)。

5.2永續(xù)盤存/帳面結(jié)存

按庫存品的品種規(guī)格逐一設(shè)立明細(xì)帳，逐筆登記收入和發(fā)出數(shù)量，隨時(shí)記列其結(jié)存數(shù)量。是一種“以銷計(jì)存”或“以耗計(jì)存”的方法。

此方法優(yōu)點(diǎn)是：（1）能及時(shí)提供每種存貨的收發(fā)存信息；（2）有利于發(fā)現(xiàn)余缺；（3）有利于及時(shí)采購，降低庫存。

此方法缺點(diǎn)是：明細(xì)分類核算的工作量較大，需耗用較多的人力和物力。

6，盤盈盤虧和毀損處理6.1盤盈處理方法

因收發(fā)計(jì)量或核算誤差造成的應(yīng)補(bǔ)辦入帳手續(xù)。6.2盤虧和毀損處理方法

屬自然損耗的應(yīng)轉(zhuǎn)作“管理費(fèi)用”入帳；若是超額短缺，能確定過失人的應(yīng)由過失人負(fù)責(zé)賠償；屬于保險(xiǎn)責(zé)任范圍的應(yīng)及時(shí)向保險(xiǎn)公司索賠；扣除過失人或保險(xiǎn)公司賠款后，計(jì)入“管理費(fèi)用”。屬于非常損失造成的，除扣除保險(xiǎn)公司賠款后，計(jì)入“營業(yè)外開支”。

7，盤點(diǎn)規(guī)章和作業(yè)流程7.1盤點(diǎn)規(guī)章凡在盤存日期內(nèi)法定產(chǎn)權(quán)屬企業(yè)的一切為銷售或耗用的流動(dòng)資產(chǎn)，不論其存放在何處，都是企業(yè)的存貨，都是盤點(diǎn)的對象。已經(jīng)售出或受托代銷的商品，均不屬于本企業(yè)的存貨，不予盤點(diǎn)。已約定購買但未實(shí)現(xiàn)物權(quán)轉(zhuǎn)移，即約定所涉及的擬購商品，不屬于本企業(yè)存貨，均不予盤點(diǎn)。已經(jīng)售出但未運(yùn)離本企業(yè)的貨物（如客戶已交款并開出提貨單，但尚未取走的商品），不屬于本企業(yè)存貨，均不予盤點(diǎn)。已運(yùn)離本企業(yè)但尚未售出的貨物（如委托代銷或發(fā)去參展的產(chǎn)品），仍屬本企業(yè)存貨，應(yīng)予盤點(diǎn)。已經(jīng)購買但尚未運(yùn)抵本企業(yè)的貨物（如各種在途原材料或商品），均屬本企業(yè)存貨，應(yīng)予盤點(diǎn)。

未購買但貨物已放在本企業(yè)的如代銷產(chǎn)品，不屬于本企業(yè)存貨，均不予盤點(diǎn)。7.2盤點(diǎn)工作流程

7.2.1盤點(diǎn)前準(zhǔn)備工作：確定盤點(diǎn)日期。各貨倉定于每月28日進(jìn)行盤點(diǎn)，時(shí)間1－2天。年終結(jié)算時(shí)再進(jìn)行一次大盤點(diǎn)。確定盤點(diǎn)人員。每月底的盤點(diǎn)由貨倉工作人員自行組織進(jìn)行，年終盤點(diǎn)由倉庫及財(cái)務(wù)人員共同參與。盤點(diǎn)前應(yīng)確定各盤點(diǎn)人員的具體制作，以確保盤點(diǎn)工作順利進(jìn)行。確定盤點(diǎn)的截止日期為每月的最后一天。在截止日期前后貨物的進(jìn)出，包括領(lǐng)用、報(bào)廢、在途貨物的情況都要在帳上反映，確保帳、卡、貨存量一致。準(zhǔn)備好盤點(diǎn)標(biāo)簽。在標(biāo)簽上準(zhǔn)確填寫貨物名稱、存放地點(diǎn)。庫內(nèi)貨物分類擺放整齊。同類貨物集中在一起，合格品與不良品要分開存放，以便盤點(diǎn)。盤點(diǎn)期間一概停止貨物的進(jìn)出倉。7.2.2盤點(diǎn)操作程序先由2人一組，按照已填好的盤點(diǎn)標(biāo)簽對貨物逐一清點(diǎn)。已經(jīng)清點(diǎn)的貨物或貨堆，應(yīng)貼上標(biāo)記，以免重復(fù)清點(diǎn)。盤點(diǎn)人員要及時(shí)將貨物的盤點(diǎn)數(shù)量準(zhǔn)確無誤地記入盤點(diǎn)標(biāo)簽，并簽名確認(rèn)。盤點(diǎn)人員完成清點(diǎn)工作后，由倉儲(chǔ)主管在盤點(diǎn)標(biāo)簽上簽名確認(rèn)。7.2.3盤點(diǎn)過程中的注意事項(xiàng)：合格品與不良品應(yīng)分開存放，分開清點(diǎn)，并在盤點(diǎn)標(biāo)簽上分開記錄。對于散裝貨物。如帳上有具體數(shù)量的，應(yīng)認(rèn)真清點(diǎn)；如剛進(jìn)倉，一時(shí)未入帳的，應(yīng)暫時(shí)些上箱數(shù)，并標(biāo)明原因。對散裝貨物，原封包裝的可以不開箱；未封封條的一定要開箱清點(diǎn)，并于清點(diǎn)之后在箱子表面標(biāo)明箱內(nèi)個(gè)數(shù)。7.2.4盤點(diǎn)的監(jiān)控辦法盤點(diǎn)工作由財(cái)務(wù)部經(jīng)理和物流部經(jīng)理統(tǒng)一布置、領(lǐng)導(dǎo)，提出具體要求。具體盤點(diǎn)工作由貨倉記錄直接監(jiān)督管理，貨倉主管作好協(xié)調(diào)工作，貨倉工作人員在盤點(diǎn)表上填上盤點(diǎn)數(shù)之后，倉儲(chǔ)主管應(yīng)予復(fù)查，并在盤點(diǎn)標(biāo)簽上簽字確認(rèn)。在盤點(diǎn)過程中，如發(fā)現(xiàn)變質(zhì)及損壞的情況，應(yīng)由質(zhì)檢小組進(jìn)一步檢驗(yàn)，由質(zhì)檢主管及貨倉經(jīng)理簽字統(tǒng)一后列入不良品。7.2.5盤點(diǎn)數(shù)據(jù)匯總貨物清點(diǎn)完畢后，貨倉要將經(jīng)過工作人員與倉儲(chǔ)主管簽字確認(rèn)的標(biāo)簽進(jìn)行匯總。貨倉帳務(wù)員要認(rèn)真核對帳存數(shù)與所統(tǒng)計(jì)的實(shí)物數(shù)。如發(fā)現(xiàn)不一致，應(yīng)進(jìn)一步追查原因。經(jīng)過清點(diǎn)，核對及復(fù)查之后，由帳務(wù)員將實(shí)際帳面數(shù)與最終的盤點(diǎn)數(shù)填如盤點(diǎn)匯總表。有特殊情況的應(yīng)在備注中寫明原因。不合格品計(jì)入不良品盤點(diǎn)匯總表中。盤點(diǎn)匯總表由帳務(wù)員填寫后，須經(jīng)倉庫經(jīng)理簽字確認(rèn)。7.2.6盤點(diǎn)總結(jié)報(bào)告盤點(diǎn)中發(fā)現(xiàn)的貨物變質(zhì)、變形、短缺等情況，應(yīng)及時(shí)請示物流部和財(cái)務(wù)部處理。對盤點(diǎn)中最終所反映出的盤盈和盤虧情況，貨倉要分析原因，并采取相應(yīng)的措施，并如實(shí)匯報(bào)給物流部和財(cái)務(wù)部。貨倉應(yīng)在每月最后一天以前將匯總表及盤點(diǎn)的總結(jié)報(bào)告?zhèn)鹘o物流部，由物流部審核后復(fù)印給財(cái)務(wù)部。8，生產(chǎn)線盤點(diǎn)8.1零部件、半成品盤點(diǎn)六大步驟（1）確定盤點(diǎn)人員，開會(huì)落實(shí)任務(wù)；（2）完成手頭生產(chǎn)任務(wù)；（3）將零部件、半成品擺在明顯位置待盤點(diǎn)；（4）徹底盤點(diǎn)生產(chǎn)線上的零部件、半成品；（5）盤點(diǎn)后會(huì)同復(fù)盤，若發(fā)現(xiàn)誤差，一同確認(rèn)；（6）匯總報(bào)表，送交盤點(diǎn)小組。8，生產(chǎn)線盤點(diǎn)8.2物料盤點(diǎn)七大步驟：（1）準(zhǔn)備工作；（2）盤點(diǎn)日期的確定；（3）盤點(diǎn)人員的培訓(xùn)；（4）清理倉庫；（5）盤點(diǎn)方法的確定；（6）差異原因的追查；（7）盈虧的及時(shí)處理；

8，生產(chǎn)線盤點(diǎn)8.3盤點(diǎn)的準(zhǔn)備工作：（1）確定盤點(diǎn)的方法與程序；（2）盤點(diǎn)日期確定應(yīng)配合財(cái)務(wù)成本會(huì)計(jì)的決算；（3）盤點(diǎn)復(fù)盤、監(jiān)盤和抽盤人員的選取；（4）盤點(diǎn)用表的事先印制；（5）盤點(diǎn)人員培訓(xùn)演練；（6）倉庫的清理與帳目的結(jié)清。8，生產(chǎn)線盤點(diǎn)8.4盤點(diǎn)培訓(xùn)（1）從各部門抽調(diào)人手，組織分配，進(jìn)行短訓(xùn)；（2）認(rèn)識物料的培訓(xùn)：復(fù)盤、監(jiān)盤和抽盤人員對物料的認(rèn)識培訓(xùn)。注意每次盤點(diǎn)分配的物料內(nèi)容盡量相近。（3）盤點(diǎn)方法和程序的培訓(xùn)。8，生產(chǎn)線盤點(diǎn)8.5盤點(diǎn)前倉庫的清理工作（1）尚未辦完驗(yàn)收手續(xù)的物料應(yīng)獨(dú)立堆放，不予盤點(diǎn)；（2）驗(yàn)收完成的物料一時(shí)來不及入庫的，可記在臨時(shí)帳上；（3）閉倉前應(yīng)完成發(fā)料和領(lǐng)料；（4）清理倉庫，整潔有序，便于盤點(diǎn)；（5）呆廢舊料預(yù)先鑒定，分開堆放，以便復(fù)審；（6）將所有單據(jù)、文件、帳卡整理就緒。

8，生產(chǎn)線盤點(diǎn)8.6盤點(diǎn)前生產(chǎn)線退料規(guī)定（1）規(guī)格不符的物料；（2）超發(fā)的物料；（3）不良的零部件、半成品；（4）呆料；（5）廢料；（6）舊料；（7）邊角料。

8，生產(chǎn)線盤點(diǎn)8.7盤點(diǎn)差異原因追查（1）多發(fā)或少發(fā)料；（2）原始單據(jù)丟失；（3）盤點(diǎn)失誤。8.8盤點(diǎn)許可誤差率（1）固定資產(chǎn)誤差率為0；（2）A類產(chǎn)品誤差率在此0.5%以下；（3）B類產(chǎn)品誤差率在此1%以下；（4）C類產(chǎn)品誤差率在此2%以下。

8，生產(chǎn)線盤點(diǎn)8.9盤盈盤虧處理措施（1）帳面糾正；（2）呆廢舊料迅速處理；（3）對分管人員進(jìn)行獎(jiǎng)罰；預(yù)防措施：采購、生產(chǎn)、銷售物流一體化盤點(diǎn)票顏色區(qū)分：（1）材料、半成品、成品為白色；（2）物料消耗品為藍(lán)色；（3）低值易耗品為黃色；（4）固定資產(chǎn)為紅色。

謝謝欣賞庫存管理及倉庫規(guī)劃第一節(jié)現(xiàn)代倉儲(chǔ)的任務(wù)、功能及目標(biāo)一、現(xiàn)代倉庫的任務(wù)（一）倉庫的作用要符合時(shí)代的要求（二）倉庫的增值作用（三）倉儲(chǔ)的功能和目標(biāo)第二節(jié)庫存管理一、庫存管理概述二、庫存管理基本概念三、相關(guān)需求分析——MRP四、配送需求計(jì)劃(DRP)第三節(jié)倉庫規(guī)劃一、倉庫規(guī)劃目標(biāo)和合理布置的要求二、儲(chǔ)存系統(tǒng)的規(guī)劃與布置三、倉儲(chǔ)機(jī)械合理設(shè)備

庫存，就是在生產(chǎn)及流通領(lǐng)域中各個(gè)環(huán)節(jié)(供應(yīng)商、制造商、零售商及運(yùn)輸環(huán)節(jié))所持有的原材料、零部件、成品。庫存掩蓋了企業(yè)的問題，庫存水平降低，這些問題才會(huì)暴露出來；同時(shí)，庫存是一種巨大的浪費(fèi)。2023/4/1176第一節(jié)現(xiàn)代倉儲(chǔ)的任務(wù)、功能及目標(biāo)一、現(xiàn)代倉庫的任務(wù)（一）倉庫的作用要符合時(shí)代的要求如圖所示為在配送網(wǎng)中倉庫的作用。2023/4/1177第一節(jié)現(xiàn)代倉儲(chǔ)的任務(wù)、功能及目標(biāo)一、現(xiàn)代倉庫的任務(wù)（二）倉庫的增值作用（1）持有庫存可以平衡和緩沖生產(chǎn)計(jì)劃和需求之間的差別。（2）將一個(gè)或幾個(gè)公司各制造部門的產(chǎn)品堆積和歸放在一起，裝箱運(yùn)給普通客戶。

(3)更快地響應(yīng)顧客要求，并以頻繁、小批量配送。（4）反向物流(reverselogistics)。

2023/4/1178（三）倉儲(chǔ)的功能和目標(biāo)現(xiàn)代倉庫在供應(yīng)鏈中完成以下各種功能:如圖所示。

圖

現(xiàn)代倉庫的基本功能

2023/4/1179第二節(jié)庫存管理一、庫存管理概述庫存，就是在生產(chǎn)及流通領(lǐng)域中各個(gè)環(huán)節(jié)(供應(yīng)商、制造商、零售商及運(yùn)輸環(huán)節(jié))所持有的原材料、零部件、成品。庫存掩蓋了企業(yè)的問題，庫存水平降低，這些問題才會(huì)暴露出來；同時(shí)，庫存是一種巨大的浪費(fèi)。圖下是庫存掩蓋危機(jī)示意圖。2023/4/1180圖

庫存掩蓋危機(jī)示意圖

2023/4/1181（一）庫存管理功能分類

1．周期庫存為了滿足連續(xù)補(bǔ)貨期間的平均需求而存儲(chǔ)的必要庫存，周期性庫存很大程度上取決于生產(chǎn)批量的規(guī)模、經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸批量、存儲(chǔ)空間的限制、補(bǔ)貨提前期、供應(yīng)商的數(shù)量折扣等。

2．季節(jié)性庫存一些商品具有明顯的季節(jié)性消費(fèi)特征，如空調(diào)機(jī)、日歷等。在某些季節(jié)的銷售高峰期，產(chǎn)品會(huì)供不應(yīng)求；在其他的季節(jié)，產(chǎn)品則會(huì)滯銷。因此，需要在高峰季節(jié)來臨之前開始生產(chǎn)，保持一定量的庫存。2023/4/1182

3．安全庫存安全庫存是為了防止產(chǎn)品制造與供應(yīng)的意外情況而設(shè)立的一種庫存。

4．中轉(zhuǎn)庫存中轉(zhuǎn)庫存，也叫運(yùn)輸庫存。由于運(yùn)輸不會(huì)瞬時(shí)完成，因此在存儲(chǔ)點(diǎn)、運(yùn)輸中途就會(huì)存在庫存，這些庫存主要是為了中轉(zhuǎn)貨品而存在的。

2023/4/1183（二）庫存管理基本概念

1．需求

(1)獨(dú)立需求與相關(guān)需求所謂獨(dú)立需求，就是物料的需求由供需雙方?jīng)Q定，與其他物料無關(guān)。相關(guān)需求也稱為從屬需求，是指物料的需求量存在一定的相關(guān)性。一種物料的需求也由另外一種物料的需求引起的，這樣物料的需求不再具有獨(dú)立性。

(2)確定性需求與隨機(jī)需求需求還可以分為確定性的和隨機(jī)性的，如生產(chǎn)活動(dòng)中對原材料的需求一般是確定的，而銷售活動(dòng)中對商品的需求則往往是隨機(jī)的。2023/4/1184

2．庫存策略所謂庫存策略，就是決定什么時(shí)間對庫存進(jìn)行檢查、補(bǔ)充，每次補(bǔ)充的數(shù)量是多少。(1)訂貨點(diǎn)和訂貨批量。隨著物品的出庫，其庫存量會(huì)下降到某一點(diǎn)，這時(shí)補(bǔ)充活動(dòng)必須著手進(jìn)行，否則就要缺貨，影響公司的正常運(yùn)營。這個(gè)點(diǎn)就稱為訂貨點(diǎn)，所訂購的數(shù)量稱為訂貨批量。(2)訂貨提前期。一旦庫存量降到訂貨點(diǎn)并安排了訂貨，等待物品到貨以補(bǔ)充庫存，這種等待時(shí)間稱為訂貨提前期，或簡稱為提前期或交貨期。它是從訂貨開始到收到訂貨批量為止的一段時(shí)間，嚴(yán)格來講提前期是不確定性的，是隨機(jī)的。2023/4/1185

3．庫存系統(tǒng)評價(jià)指標(biāo)

(1)庫存周轉(zhuǎn)率：庫存周轉(zhuǎn)率可以表示為年銷售金額與平均庫存投資的比值。例如，某種產(chǎn)品年銷售額為100萬元，平均庫存投資為25萬元，則其庫存周轉(zhuǎn)率為4。

(2)產(chǎn)品滿足率(ProductFillRate)：產(chǎn)品滿足率就是當(dāng)顧客對某種產(chǎn)品提出需求時(shí)，庫存系統(tǒng)中有存貨，能夠立刻滿足顧客需求的百分率。2023/4/1186(3)訂單滿足率(OrderFillRate)：訂單滿足率就是當(dāng)顧客發(fā)出某個(gè)訂單需求時(shí)，庫存系統(tǒng)中有該訂單中的所有產(chǎn)品，能夠立刻滿足顧客需求的百分率。(4)周期服務(wù)水平(CycleServiceLevel，CSL)：指在所有的補(bǔ)充周期中，可以滿足顧客所有需求的周期所占的比率。(5)庫存平均周轉(zhuǎn)時(shí)間：另外一個(gè)指標(biāo)可以用庫存平均周轉(zhuǎn)時(shí)間來表示，即平均庫存量與平均需求的比值。例如，某膠卷銷售商的訂貨批量為144個(gè)，平均每天銷售18個(gè)，則平均庫存為144／2=72個(gè)，平均需求為18個(gè)，所以，平均周轉(zhuǎn)時(shí)間為4天。

2023/4/11874．庫存成本

(1)訂購成本：訂購成本是訂貨與收到庫存的成本。

(2)存儲(chǔ)成本：存儲(chǔ)成本包括保管、存儲(chǔ)庫存物品相關(guān)的成本，與庫存貨品的數(shù)量、貨品的價(jià)值、保管的時(shí)間以及實(shí)際發(fā)生的庫存細(xì)項(xiàng)有關(guān)。

(3)缺貨成本:

當(dāng)需求大于手頭的庫存供應(yīng)量時(shí)，就會(huì)發(fā)生缺貨成本。這種成本包括未實(shí)現(xiàn)銷售的機(jī)會(huì)成本、喪失顧客信譽(yù)及其他類似成本。

(4)庫存成本分析:

在不考慮缺貨成本的情況下，庫存成本可以由3部分組成，即物品本身價(jià)值成本、訂購成本以及存儲(chǔ)成本。2023/4/11885.經(jīng)濟(jì)訂貨批量幾個(gè)基本假設(shè)C=貨品單位成本R=年需求量Q=訂購批量H=單位時(shí)間(年)單位貨品的存儲(chǔ)成本(貨幣單位／單位／年)h=

單位時(shí)間、單位庫存價(jià)值的存儲(chǔ)成本H=hCS=固定訂購成本2023/4/1189年度物料成本=單位成本·年度需求量=CR每年訂購次數(shù)=年度定購成本=每年定購次數(shù)·固定訂購成本=()S年度存儲(chǔ)成本=平均庫存量·存儲(chǔ)成本=()hC年總成本：TC=CR+()S+()hC2023/4/1190從圖下中可以看出，庫存總成本隨訂貨批量的變化，約呈U型變化，因此，必然存在著最經(jīng)濟(jì)的訂貨批量，可以使庫存總成本最小。上式實(shí)際上就是經(jīng)典的經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型EOQ。2023/4/1191針對式如圖所示的總庫存成本可以采用微分法求得極值點(diǎn)。

2023/4/11922023/4/1193例：某計(jì)算機(jī)配件經(jīng)銷商銷售一種鍵盤。每個(gè)鍵盤價(jià)格是150元，每年銷量是100個(gè)，存儲(chǔ)成本為30％，訂購成本為180元，求其經(jīng)濟(jì)訂貨批量及相應(yīng)訂貨周期是多少?2023/4/1194解：經(jīng)濟(jì)訂貨批量:2023/4/1195三、相關(guān)需求分析——MRPMRP是IBM的約瑟夫·奧列基在庫存管理的定貨點(diǎn)法基礎(chǔ)上提出來的，通過綜合分析訂單、當(dāng)前庫存以及生產(chǎn)順序的信息，使得正確的物料在正確的時(shí)間到達(dá)。以此來減少庫存、降低勞動(dòng)力成本、增加按時(shí)發(fā)貨率。簡單地說，MRP要回答3個(gè)問題：需要什么，需要多少，什么時(shí)候需要?

2023/4/1196MRP是一個(gè)基于計(jì)算機(jī)的庫存管理系統(tǒng)，主要輸入包括物料清單、總進(jìn)度計(jì)劃、庫存記錄文件。物料清單表明了產(chǎn)品的主要組成及相互關(guān)系；總進(jìn)度計(jì)劃表明了產(chǎn)品的需要時(shí)間及數(shù)量；庫存記錄文件表明當(dāng)前庫存水平。通過對這些信息的處理，確定計(jì)劃期間各個(gè)時(shí)間的凈需求。MRP方法先用總進(jìn)度計(jì)劃列出最終產(chǎn)品需求量，再用組件、部件、原材料的物料清單抵消生產(chǎn)提前期，確定各時(shí)期需求。2023/4/1197

生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)代物流解決方案之MRP-

MRPⅡ-ERP

企業(yè)管理軟件的發(fā)展歷程

1.六十年代時(shí)段式MRP2.七十年代閉環(huán)式MRP系統(tǒng)

3.八十年代的MRPII4.九十年代的ERP

MRP的基本思想按所需要的時(shí)間，在所需要的地點(diǎn)，按所需數(shù)量提供所需要的物料。MRP圍繞物料轉(zhuǎn)化過程來組織生產(chǎn)資源，實(shí)現(xiàn)按需準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。2023/4/1198

基于MRP－MRPⅡ的生產(chǎn)企業(yè)物流

物料需求計(jì)劃(MaterialrequirementplanningMRP),是60年代發(fā)展起來的一種將庫存管理與生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃結(jié)合為一體的計(jì)算機(jī)輔助生產(chǎn)管理系統(tǒng)。它可以用來計(jì)算物料需求量和需求時(shí)間,從而降低庫存量。（一）MRP的數(shù)據(jù)和邏輯1.主生產(chǎn)計(jì)劃2.產(chǎn)品的物料清單（BOM)和各種材料、零部件明細(xì)表3.庫存記錄文件2023/4/1199MRP的邏輯1.我們要生產(chǎn)什么；2.生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要什么物料？3.我們已經(jīng)有了什么？（根據(jù)庫存記錄）4.我們還缺什么？何時(shí)購買？2023/4/11100（二）MRP計(jì)算方法MRP的系統(tǒng)假設(shè)1.物料清單和庫存記錄文件的數(shù)據(jù)完整性是有保證的；2.所有物料的訂貨提前期是已知的，可以估算的；3.所有受其控制的物料都要經(jīng)過庫存登記。在滿足如上假設(shè)后，MRP系統(tǒng)便可以輸入主生產(chǎn)計(jì)劃，項(xiàng)目的需求預(yù)測，庫存記錄文件，物料清單。2023/4/11101某工廠的MRP計(jì)算實(shí)例計(jì)算公式：可供貨量＝庫存量＋已訂貨量－需求量2023/4/11102（三）MRP處理

MRP系統(tǒng)根據(jù)所輸入的數(shù)據(jù)，按照由模型和程序規(guī)定的過程與方法進(jìn)行計(jì)算。具體計(jì)算步驟如下：1.按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)順序，計(jì)算產(chǎn)品的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)；2.確定每項(xiàng)產(chǎn)品在每個(gè)時(shí)間區(qū)域的總需求量；3.產(chǎn)品訂貨數(shù)量既要考慮總需求量和已有庫存，還要考慮批量選擇條件；4.訂貨時(shí)間要提前于需求時(shí)間5.對于每項(xiàng)產(chǎn)品的各種狀態(tài)數(shù)據(jù)，應(yīng)從最后一個(gè)時(shí)間區(qū)域開始，逐級向前推算2023/4/11103MRP的輸入和輸出主生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃發(fā)出經(jīng)計(jì)劃的訂單生產(chǎn)批量工作單采購單重新計(jì)劃的通知產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件(BOM)庫存狀態(tài)文件MRP2023/4/11104（四）閉環(huán)式MRP系統(tǒng)

閉環(huán)MRP系統(tǒng)除物料需求計(jì)劃外，還將生產(chǎn)能力需求計(jì)劃、車間作業(yè)計(jì)劃和采購作業(yè)計(jì)劃也全部納入MRP，形成一個(gè)封閉的系統(tǒng)。其原理是根據(jù)長期生產(chǎn)計(jì)劃制定短期主生產(chǎn)計(jì)劃，然后再執(zhí)行物料需求計(jì)劃、能力需求計(jì)劃和車間作業(yè)計(jì)劃，其工作過程是一個(gè)“計(jì)劃―實(shí)施―評價(jià)―反饋―計(jì)劃”的封閉循環(huán)過程。

2023/4/11105（五）MRPII

人們把生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、工程技術(shù)、采購等各個(gè)子系統(tǒng)集成為一個(gè)一體化的系統(tǒng)，并稱為制造資源計(jì)劃（Manufacturing

Resource

Planning）系統(tǒng)，英文縮寫還是MRP，為了區(qū)別物料需求計(jì)劃系統(tǒng)（亦縮寫為MRP）而記為MRPⅡ。MRPⅡ不僅涉及物料，而且涉及生產(chǎn)能力和一切制造資源，是一種廣泛的資源協(xié)調(diào)系統(tǒng)。一個(gè)完整的MRPⅡ程序大約包括20個(gè)左右的模塊，這些模塊控制著整個(gè)系統(tǒng)：從訂貨錄入到作業(yè)計(jì)劃、庫存管理、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)等等。

2023/4/11106MRP與MRPII的區(qū)別1．增加了對生產(chǎn)能力資源的管理。2．增加了車間管理。3．增加了倉庫管理。4．有成本管理的功能。5．形成閉合的信息反饋系統(tǒng)。

MRPII的核心仍然是MRP2023/4/111072023/4/11108MRPII系統(tǒng)的特點(diǎn)（1）MRPII把企業(yè)中各子系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合起來，組成了一個(gè)全面生產(chǎn)管理的集成優(yōu)化管理系統(tǒng)。其中，生產(chǎn)和財(cái)務(wù)兩個(gè)子系統(tǒng)的關(guān)系尤為密切；（2）MRPII的所有數(shù)據(jù)來源于企業(yè)的中央數(shù)據(jù)庫。各子系統(tǒng)在統(tǒng)一數(shù)據(jù)環(huán)境下工作，實(shí)現(xiàn)了各方面的數(shù)據(jù)共享，同時(shí)也保證了數(shù)據(jù)的一致性；

（3）MRPII的計(jì)劃編制是從上到下，由粗到細(xì)；（4）MRPII具有模擬功能，能根據(jù)不同決策方針模擬出各種未來將要發(fā)生的結(jié)果，因而可作為高層管理機(jī)構(gòu)的決策工具。2023/4/11109基于ERP的生產(chǎn)物流（一）ERP概述

20世紀(jì)90年代初在MRPII的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展層ERP（EnterpriseResourcePlanning)，企業(yè)資源計(jì)劃。

ERP系統(tǒng)設(shè)計(jì)中把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，這樣可以有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動(dòng)，滿足企業(yè)利用全社會(huì)一切市場資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢；同時(shí)也考慮了企業(yè)為了適應(yīng)市場需求變化不僅組織“大批量生產(chǎn)”，還要組織“多品種小批量生產(chǎn)"。

2023/4/11110（二）ERP與MRP/MRPII的聯(lián)系

ERP是MRP/MRPII的一個(gè)擴(kuò)展，MRP是ERP的核心功能，MRPII是ERP的重要組成。1.它將管理的核心從“在正確的時(shí)間制造和銷售正確的產(chǎn)品”轉(zhuǎn)移到“在最佳的時(shí)間和地點(diǎn)，獲得企業(yè)的最大增值”；2.管理范圍和領(lǐng)域也從制造業(yè)擴(kuò)展到其他企業(yè)和行業(yè)；3.增強(qiáng)了功能和業(yè)務(wù)集成，商務(wù)智能的引入使得事務(wù)處理系統(tǒng)變成真正智能化的管理控制系統(tǒng)。2023/4/11111（三）ERP與MRPII的區(qū)別1.在資源管理范圍方面的差別；2.在生產(chǎn)方式管理方面的差別；3.在管理功能方面的差別；4.在事務(wù)處理控制方面的差別；5.在跨國(或地區(qū))經(jīng)營事務(wù)處理方面的差別；6.在計(jì)算機(jī)信息處理技術(shù)方面的差別。2023/4/11112四、配送需求計(jì)劃(DRP)

配送需求計(jì)劃(DistributionRequirementPlanning，DRP)是庫存管理的一種計(jì)劃方法。DRP聯(lián)系著物理配送系統(tǒng)和制造規(guī)劃及控制系統(tǒng)(MPC)，它闡明現(xiàn)有的存貨狀況，并且預(yù)測配送系統(tǒng)對于制造生產(chǎn)計(jì)劃和物料規(guī)劃的需求。這里所討論的DRP技術(shù)有助于企業(yè)提高連接市場需求和制造活動(dòng)的能力。因?yàn)橐粋€(gè)設(shè)計(jì)完好的DRP系統(tǒng)可以幫助管理層預(yù)測將來的需求，匹配物料的供給與需求，有效地應(yīng)用存貨滿足客戶的服務(wù)需求，和對市場的變幻做出快速的調(diào)整。2023/4/111131、配送需求計(jì)劃的基本思想基本理念:分階段訂購計(jì)劃(TPOP)基本目標(biāo):建立一個(gè)基于某一特定階段的商品配送計(jì)劃，在保證需求和滿足安全庫存的基礎(chǔ)上盡可能降低庫存水平進(jìn)行DPR所需的數(shù)據(jù):當(dāng)前庫存水平(BOH)目標(biāo)安全庫存分配的庫存空間補(bǔ)貨時(shí)間預(yù)測該時(shí)期的市場需求

2023/4/111142、配送需求計(jì)劃的預(yù)測DPR預(yù)測方法定性的方法—適用于缺少歷史數(shù)據(jù)和專家預(yù)測時(shí)間序列法—利用歷史數(shù)據(jù)和可能的變化趨勢，運(yùn)用移動(dòng)平均、指數(shù)平滑等時(shí)間預(yù)測方法來進(jìn)行預(yù)測因果預(yù)測方法—當(dāng)需求環(huán)境因素變化較大時(shí)應(yīng)用這種方法。模擬方法—例如，在綜合利用時(shí)間序列和因果預(yù)測方法時(shí)，可以利用模擬預(yù)測方法DPR預(yù)測的性質(zhì)預(yù)測的完全正確率很低預(yù)測時(shí)間越長，正確率越低集中預(yù)測比分散預(yù)測的正確率要高2023/4/11115某種商品的在上海地區(qū)的需求計(jì)劃

當(dāng)前庫存=5,925Q=3,700SS=2,335LT=2周1234567預(yù)測值1,4601,4601,8602,4002,4003,0003,000消費(fèi)量0當(dāng)前庫存計(jì)劃定購量實(shí)際定購量01)BOHt

=

BOHt-1

+

SRt

-

Ft給定實(shí)際消費(fèi)量SRt和預(yù)測量Ft,，計(jì)算t時(shí)期的當(dāng)期庫存和計(jì)劃訂貨量,公式如下：3、配送需求計(jì)劃的預(yù)測表2023/4/11116ABC公司有兩個(gè)地區(qū)倉庫，它們從工廠的同一個(gè)配送中心接受產(chǎn)品。配送中心往第一個(gè)倉庫送貨的LT=1周，Q=50單位，SS=10單位配送中心往第二個(gè)倉庫送貨的LT=2周，Q=60單位，SS=15單位組裝產(chǎn)品并將其送到配送中心的LT=1周，生產(chǎn)批量Q=200單位，SS=40單位4、配送需求計(jì)劃實(shí)例2023/4/111172023/4/11118配送“樹”各地區(qū)配送中心廣州上海北京相對每一個(gè)SKU的DRP表“樹根”:中央配送加總各區(qū)的需求形成總需求，從而形成商品總的需求進(jìn)度表

2023/4/11119用DRP整合需求和供應(yīng)信息利用DRP圖表進(jìn)行配送配送中心業(yè)務(wù)運(yùn)輸裝載量計(jì)劃利用DRP圖表進(jìn)行進(jìn)度計(jì)劃運(yùn)輸進(jìn)度表生產(chǎn)計(jì)劃2023/4/11120DRP的好處DRP的最大好處在于集成整合分析各種數(shù)據(jù)和信息DRP匯總和集成從各個(gè)方面總結(jié)分析各種需求信息來制定配送和生產(chǎn)計(jì)劃改善服務(wù)水平，保證了準(zhǔn)時(shí)配送和顧客抱怨2023/4/11121DRP的好處（在營銷方面）

改善服務(wù)水平，保證了準(zhǔn)時(shí)配送和顧客抱怨更有效的改善了促銷計(jì)劃和新產(chǎn)品引入計(jì)劃提高了預(yù)計(jì)短缺的能力，使?fàn)I銷不會(huì)花在低儲(chǔ)備的產(chǎn)品上改善了與其他企業(yè)功能的協(xié)調(diào)，因?yàn)镈RP有助于共用一套計(jì)劃數(shù)字提高了向顧客提供協(xié)調(diào)存貨管理服務(wù)的能力2023/4/11122DRP的好處（在物流方面）由于協(xié)調(diào)裝運(yùn)，降低了配送中心的運(yùn)輸費(fèi)用因?yàn)镈RP能夠準(zhǔn)確確定何時(shí)需要何種產(chǎn)品，降低了庫存水平存貨減少，倉庫空間需求也減少延交訂貨現(xiàn)象減少，從而降低了顧客的運(yùn)輸成本改善了物流和制造之間的存貨可視性和協(xié)調(diào)能力DRP能夠多目標(biāo)遠(yuǎn)景下有效的模擬存貨和運(yùn)輸，需求提高了預(yù)算水平2023/4/11123第三節(jié)倉庫規(guī)劃一、倉庫規(guī)劃目標(biāo)和合理布置的要求從支持制造的局部作業(yè)發(fā)展到成為物流中的配送網(wǎng)絡(luò)中樞，倉庫的作用已發(fā)生顯著變化，但它的作業(yè)與管理仍然十分重要。實(shí)質(zhì)上，設(shè)計(jì)倉庫應(yīng)實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：（1）空間利用最大化。（2）設(shè)備利用最大化。（3）勞動(dòng)力利用最大化。（4）所有物料最容易接近。（5）所有物料得到最好的保護(hù)。

2023/4/11124二、儲(chǔ)存系統(tǒng)的規(guī)劃與布置一旦確定了所存儲(chǔ)的單元載荷的計(jì)劃數(shù)量，就必須規(guī)定儲(chǔ)存單元載荷的方法。

1．蜂窩形空缺系數(shù)貨堆之間留出人員和搬運(yùn)設(shè)備出入的通道。通道兩側(cè)各有一排或二、三排物品，每排貨品有數(shù)列，每列有數(shù)層。假如在一列貨堆上取走一層或幾層貨品，貨堆上留下的空位就不能用其他種類貨品補(bǔ)充，這樣在倉庫中留下的空位有如蜂窩，故名蜂窩形空缺。從而影響了倉庫空間的充分利用，造成了儲(chǔ)存空間的浪費(fèi)。2023/4/11125圖7-20為一個(gè)通道兩側(cè)各有一排貨物，每排貨物有若干列，而每一列堆碼四層。圖7-20貨物在地面上的堆放

2023/4/11126下面來研究空缺系數(shù)計(jì)算公式。貨堆形態(tài)空缺數(shù)狀態(tài)出現(xiàn)概率四層（滿載）01/4取走一層空一層剩三層1/41/4取走二層空二層剩二層2/41/4取走三層空三層剩一層3/41/4假設(shè)以上四種情況概率均等，則每一種情況概率為1/4，空缺系數(shù)H的期望值：

E（H）＝1/4×0+1/4×1/4+1/4×2/4+1/4×3/4

＝1/4×(0+1/4+2/4+3/4）＝3/8＝0.3752023/4/11127空缺系數(shù)H的期望值公式：

E(H)＝2．庫容量損失計(jì)算庫容量損失＝通道損失+空缺損失（1）通道損失：

通道損失＝

在圖7-20中，通道損失＝3/（1+1+3）＝3/5即由于通道造成庫容量損失為60%。2023/4/11128（2）空缺損失：空缺損失＝可利用的庫容量×空缺系數(shù)H的期望值＝（1-通道損失）×空缺系數(shù)