如何擁有高效的執(zhí)行力

PAGEPAGE1如何擁有高效的執(zhí)行力？解決方案一：執(zhí)行力差是誰的責(zé)任？和外企的CEO們交流，談?wù)撟疃嗟氖菓?zhàn)略和策略的問題；而和國內(nèi)企業(yè)家論道，感慨最多的卻是執(zhí)行力的問題。有些企業(yè)家經(jīng)常感到自己的好想法不能實現(xiàn)，具體表現(xiàn)在：新的營銷策略已經(jīng)開會說明了，一到下面就走樣；即便確實按照公司的指示去做了，但就是產(chǎn)生不了預(yù)期的結(jié)果；財務(wù)部對促銷費用審核非常嚴(yán)格，但年終核算時發(fā)現(xiàn)費用增加了但銷量沒增加；大區(qū)經(jīng)理都簽了目標(biāo)責(zé)任書了，但還是完成不了任務(wù)；公司員工都在忙，但就是不出成績；一件小事吩咐下去3個月還解決不了，并且沒有主動的反饋，要等到自己過問才知道……此時大部分企業(yè)家都認(rèn)為公司執(zhí)行力差是員工能力和態(tài)度的問題，這種觀點是不對的。執(zhí)行力差是現(xiàn)象，管理不善才是本質(zhì)。外企執(zhí)行力強是現(xiàn)象，有提高員工執(zhí)行力的機制才是本質(zhì)。實際上可以這樣認(rèn)為：個別員工執(zhí)行力差是能力的問題；公司整體執(zhí)行力差就是管理的問題！執(zhí)行力差的五大原因通過對大量國內(nèi)企業(yè)的研究并與外企進(jìn)行對比，可以發(fā)現(xiàn)執(zhí)行力差的原因不外乎以下五各方面：1、員工不知道干什么有的公司沒有明確的能夠落實的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有年度營銷大綱，使員工得不到明確的指令；也有的公司營銷策略不符合市場需求，員工只好自發(fā)的進(jìn)行修改；還有一些公司政策經(jīng)常變，策略反復(fù)改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。這就使員工的工作重點和公司脫節(jié)，公司的重要工作不能執(zhí)行或完成。2、不知道怎么干外企的員工入職后一般都要經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)，幾年前外企流行招聘非醫(yī)藥專業(yè)的大學(xué)生做代表，但是正式上崗前都要把產(chǎn)品知識爛熟于胸，都要經(jīng)過1-2周的銷售技巧培訓(xùn)，以后每年都有規(guī)定時長（如40小時/每年）的培訓(xùn)。而國內(nèi)企業(yè)則不然，要么沒有培訓(xùn)直接上崗，要么培訓(xùn)沒有針對性和實操性，如有的公司對員工做勵志培訓(xùn)和拓展訓(xùn)練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的公司給低層員工做一些行業(yè)趨勢、宏觀戰(zhàn)略的培訓(xùn)，也還是沒有交給他們方法。當(dāng)然，這里面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)能力差，自己不知道怎么干，就沒法對下面的人說清楚，總監(jiān)說不清，經(jīng)理也說不清，最后是真正執(zhí)行的最底層不會干，有苦說不出。3、干起來不順暢；如果士兵在前線打仗，后勤給養(yǎng)供應(yīng)不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應(yīng)，負(fù)傷了得不到快速的救護(hù)，那士兵的斗志顯然會受到很大的影響。公司亦然，2021元的促銷費用要給經(jīng)理批，經(jīng)理批完總監(jiān)批，總監(jiān)批完副總批，副總批完財務(wù)批，財務(wù)批完老板批。結(jié)果總監(jiān)出差耽誤了15天，副總出差耽誤了15天，財務(wù)不懂業(yè)務(wù)，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個月，最后這筆錢終于批下來了，但是用了3個月，已經(jīng)不需要做促銷了。申請者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動做事了。4、不知道干好了有什么好處古代作戰(zhàn)時，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠。結(jié)果士氣大振，一天城破。國內(nèi)企業(yè)也大都有對員工的激勵措施，尤其是對銷售更是必不可少的。但是在制定激勵政策時卻往往犯一個錯誤，就是把政策制定的太過復(fù)雜，使員工很難算出來下個月自己花多少精力達(dá)到什么結(jié)果就能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大打折扣。銷售永遠(yuǎn)都是只看眼前的，這是工作性質(zhì)決定的，當(dāng)眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。5、知道干不好沒什么壞處如果只有“城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有“當(dāng)逃兵立斬”的規(guī)定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，從而動搖軍心。知道干不好沒什么壞處來自于三個方面：一是沒有評估；二是考核指標(biāo)不合理；三是處罰不重或沒有處罰。很多部門的工作成果不適合用硬性的指標(biāo)來考核，比如財務(wù)部、市場部和后勤部就很難設(shè)定直接的評價指標(biāo)，這些部門的工作就需要懂業(yè)務(wù)的高管根據(jù)經(jīng)驗評估，如果高管沒有能力做出公允的評估，內(nèi)驅(qū)力不強的員工就可能懈怠工作?？己酥笜?biāo)不合理是國內(nèi)企業(yè)最常犯的嚴(yán)重錯誤，突出表現(xiàn)在定性指標(biāo)太多，諸如團(tuán)隊精神、創(chuàng)新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標(biāo)的考核分帶有太多的人為因素，而實際生活中又偏偏有一個共性的現(xiàn)象，就是“業(yè)務(wù)能力強的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好”，這會造成什么后果呢？不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分，個人利益不受影響。處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關(guān)系，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，當(dāng)然不能處罰；有的雖然是民企但是保留著國企作風(fēng)，你好我好大家好。當(dāng)罰而不罰嚴(yán)重破壞了游戲規(guī)則，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的”。解決執(zhí)行差難題的五大方法清楚了執(zhí)行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標(biāo)明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效”。1、目標(biāo)明確對于銷售業(yè)務(wù)線來說，目標(biāo)明確就是要落實指標(biāo)。指標(biāo)定的準(zhǔn)確、能落實，是做預(yù)算、定政策、激勵考核的基礎(chǔ)，是銷售管理中最重要的事。大多數(shù)公司的年度銷售指標(biāo)也都分解到大區(qū)、省區(qū)、辦事處和代表，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，銷售指標(biāo)要想既準(zhǔn)確又能落實必須層層分解，直到不能再分。使目標(biāo)明確的另一個輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內(nèi)容、期望結(jié)果、完成時限、可用資源、負(fù)責(zé)人、主要協(xié)助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會發(fā)揮明顯的作用：一是跨部門協(xié)作時。由于各部門都有自己的重點工作和業(yè)務(wù)側(cè)重，所以各個部門對工作的理解很難一致，并且協(xié)作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。比如，市場部和生產(chǎn)部就包裝改進(jìn)問題的合作中就可用到，包裝如何改動，尺寸、色值、字體、字號等等很多細(xì)節(jié)，如果單純溝通會有很多歧義，寫出工作單就很清楚，從而提高工作效率。二是中層管理者給執(zhí)行者下達(dá)指令時，由于執(zhí)行者的業(yè)務(wù)能力限制可能對該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執(zhí)行者又不敢仔細(xì)問，造成執(zhí)行不利。所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實責(zé)任。2、方法可行岳飛靠發(fā)明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術(shù)的拐子馬。如果沒有這個可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執(zhí)行層的任務(wù)既然是執(zhí)行，管理者就應(yīng)該假設(shè)他們沒有思想，從而對其提供具體的操作方法。制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環(huán)節(jié)有效配合。首先決策不能是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意愿拍腦門決定，而是要結(jié)合市場情況充分論證；支持可以是高級員工給下屬的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，也可以是專業(yè)的內(nèi)部或外部培訓(xùn)，其中需要注意的是，對于執(zhí)行層來說，傳授工具和方法遠(yuǎn)比傳遞思想更重要，勵志培訓(xùn)不會帶來多少業(yè)務(wù)增長，解決問題更多是靠方法而非熱情；任何一個方法總有不足之處，執(zhí)行中的反饋有助于使其進(jìn)一步完善。3、流程合理在大多數(shù)企業(yè)里，流程在形式上沒有問題，而是在執(zhí)行中表現(xiàn)出不合理。不合理的原因有兩個：（1）外行管內(nèi)行；（2）責(zé)權(quán)利不對等。比如有些企業(yè)里營銷老總不掌握業(yè)務(wù)代表的人事權(quán)，招聘和辭退都是人力資源說了算，這樣如何保證代表的工作能力，又如何處理不該留用的員工，又怎么能保障執(zhí)行力？這是外行管內(nèi)行的典型表現(xiàn)。責(zé)權(quán)利不對等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到老板那里。所以，要想使流程合理，首先要轉(zhuǎn)變管理思想，一是老板要適度放權(quán)，二是部門之間要強化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內(nèi)行。比如說財務(wù)部和銷售部的關(guān)系，財務(wù)部的管理功能應(yīng)該體現(xiàn)在兩個方面，一是審核票據(jù)真實性和合理性，二是在做下一年度的預(yù)算時控制財務(wù)指標(biāo)。但是有很多國內(nèi)公司則不然，市場和銷售部門的每一筆錢該花不該花掌握在財務(wù)部手里，而財務(wù)部不懂具體的營銷業(yè)務(wù)，所以既不批也不拒，一直拖著，嚴(yán)重影響了銷售進(jìn)行。這實際上就是財務(wù)部的管理職能太強而支持功能太弱。營銷的費用應(yīng)該營銷總監(jiān)或副總說了算，只要沒有超出年度的預(yù)算即可。同樣的尷尬也經(jīng)常發(fā)生在人力資源部和營銷部之間，人力資源經(jīng)理如何去評價一個市場總監(jiān)或營銷總監(jiān)是否合格呢？反之，人力資源認(rèn)為合格的營銷人員一定能做好業(yè)務(wù)嗎？在很多國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)，人力資源在員工招聘和管理中發(fā)揮了過多的作用，導(dǎo)致員工多干活多犯錯，不干活不犯錯，只要態(tài)度好就行。這樣的公司很難做出好業(yè)績。人力資源部門還是多加強辦理員工保險福利等支持功能為好。4、激勵到位所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現(xiàn)到位。激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司里有承受力。激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。所謂的簡潔易懂，比如說“100%完成任務(wù)后超出部分每盒激勵1塊”，就比“100%完成任務(wù)后超出部分按流向的1%發(fā)放獎金”要有吸引力；所謂的形象化，比如說“你今年完成任務(wù)就能買一輛帕薩特”，要比說“你今年完成任務(wù)能拿回款3%的獎金”要有吸引力。兌現(xiàn)到位就是公司說的話一定要算數(shù)，因為公司原因造成的中途政策變化不能影響業(yè)務(wù)人員的年度獎金。5、考核有效考核有效要做到三點：一是考核要真正發(fā)揮導(dǎo)向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴(yán)格執(zhí)行不能估息?？己酥笜?biāo)不合理的現(xiàn)象并非鮮見，如有的公司對銷售考核純銷但不考核回款，結(jié)果造成大量應(yīng)收，公司回款指標(biāo)不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指標(biāo)過于分散，主要指標(biāo)所占的權(quán)重必然減少，同樣會削弱其導(dǎo)向作用。避免人為因素干擾的最佳手段就是考核指標(biāo)全部是定量的或半定量，并且去除難以評價對錯的指標(biāo)。比如不設(shè)忠誠度、團(tuán)隊意識、創(chuàng)新能力、主動性等指標(biāo)。有的公司設(shè)有代理商投訴一項，這項指標(biāo)就很難評價對錯，因為并非代理商投訴的都是有理的，如果對招商經(jīng)理考核這個指標(biāo)，只會迫使他向代理商“投誠”從而犧牲公司利益。處罰措施必須嚴(yán)格執(zhí)行，毫不含糊，否則就破壞了游戲規(guī)則，寬容了一個，損害了一批。近些年來靠抓住機遇快速發(fā)展起來的國內(nèi)企業(yè)，練就了很強的抓機會、碰運氣、拉關(guān)系、盯政策的能力，卻沒有意識和精力來完善公司的管理，造成了公司管理水平和企業(yè)規(guī)模嚴(yán)重的不匹配。當(dāng)行業(yè)高速成長時，這種不匹配被高利潤掩蓋；行業(yè)發(fā)展到了平穩(wěn)整合時期后，管理能力不足的弊端開始顯現(xiàn)，而執(zhí)行力差就是最典型的表現(xiàn)之一。所以說，執(zhí)行力差是老板的問題，是管理的問題。要提高執(zhí)行力，必須轉(zhuǎn)變管理思想，完善管理工具，最起碼要做好上述五個方面的工作。二、執(zhí)行有力四要素2021年，是周偉焜出任IBM大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁的第10年。很多跨國公司在華的總裁頻繁更換，相比之下，周偉焜算是"長青樹"了。周偉焜"長青"的秘訣是什么？執(zhí)行！周偉焜認(rèn)為，三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行。對個人來說，執(zhí)行力是領(lǐng)導(dǎo)力的一部分，對公司來說，執(zhí)行力是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。知名的管理培訓(xùn)師余世維在他所著的《贏在執(zhí)行》一書中，談到這樣一個例子：東北有家大型國有企業(yè)因為經(jīng)營不善導(dǎo)致破產(chǎn)，后來被日本一家財團(tuán)收購。廠里的員工都在翹首盼望日本企業(yè)能帶來一些先進(jìn)的管理方法。出乎意料的是，日本企業(yè)只派了幾個人來，除了財務(wù)、管理、技術(shù)等要害部門的高級管理人員換成了日本企業(yè)派出的人員外，其他的根本沒有任何變動--制度沒變，人員沒變，機器設(shè)備沒變。日方只有一個要求：把以前制定的制度和標(biāo)準(zhǔn)堅定不移地執(zhí)行下去。結(jié)果不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。沒有執(zhí)行力，再好的戰(zhàn)略和決策都實現(xiàn)不了，那么怎樣才能提升執(zhí)行力呢？在世界經(jīng)理人網(wǎng)站于2021年10月31日至11月28日舉行的一項關(guān)于執(zhí)行力的調(diào)查中，有1828位網(wǎng)站用戶參與了調(diào)查，其中47.98%的參與者認(rèn)為最能有效提升執(zhí)行力的因素是良好的溝通；23.14%認(rèn)為是細(xì)致、分明的獎罰措施；13.46%認(rèn)為是堅定的決心；13.07%認(rèn)為是協(xié)調(diào)內(nèi)部資源；2.35%認(rèn)為是收集反饋信息（參見下圖）。良好的溝通良好的溝通是執(zhí)行的基礎(chǔ)，這也是47.98%的調(diào)查參與者的共識。為何是溝通為什么選擇溝通作為最能提升執(zhí)行力的因素呢？一個具有代表性的意見是："有效地提高執(zhí)行力，在一般情況下首先要進(jìn)行充分地溝通，對完成目標(biāo)任務(wù)取得較為一致的認(rèn)同。否則，上面再好的決策經(jīng)過中、下層執(zhí)行的'七折八扣'，就會走樣。問卷中的其他因素也并非可有可無，這些因素往往是'執(zhí)行'過程中的方法、手段。"曾經(jīng)有一位策劃經(jīng)理說：如果執(zhí)行的方向錯了，后果只有一個：你不是在計劃怎么成功而是計劃怎么失敗。如果說有什么可以讓員工更清楚執(zhí)行的方向，那就是良好的溝通。將決策傳遞給各個層級的員工，幫助他們理解需要完成的目標(biāo)，取得他們的支持，這是成功的保證。一個參與調(diào)查者說："企業(yè)中執(zhí)行力弱，很多表現(xiàn)為命令或計劃的結(jié)果與當(dāng)初設(shè)計的不一樣，走了形。"造成這種情況的主要原因是缺乏有效的溝通。這個用戶說："在計劃的制定過程中，如果執(zhí)行者不參加，上下級之間沒有良好溝通，執(zhí)行者對管理者制定的這個計劃缺少認(rèn)同感，那么由此將導(dǎo)致被動執(zhí)行。員工不是積極、主動地去完成計劃，效果又怎么會好呢？"執(zhí)行過程中，溝通的作用就更加重要。假設(shè)執(zhí)行者遇到困難，他又不能通過方便、快捷的渠道和主管溝通，只好按照自己的理解和方式去解決問題。俗話說，'失之毫厘，差以千里'。執(zhí)行者處理問題的方式，也許和主管的想法大相徑庭，最后執(zhí)行走樣，就是不可避免的。"怎樣溝通怎么溝通才有效呢？《執(zhí)行》一書的作者之一拉姆·查蘭曾經(jīng)參加一家公司的領(lǐng)導(dǎo)會議，這個企業(yè)需要進(jìn)行文化變革。會議的核心議題是，如何建立一種新的企業(yè)文化以提高效益。剛開始討論毫無頭緒，直到公司CEO提出一個問題，討論才進(jìn)入正軌，"如果把文化變革當(dāng)作目標(biāo)，我們首先應(yīng)該解決什么問題？"參加會議的成員給出了一些模糊的答案："怎么變革？"、"對其進(jìn)行改進(jìn)"等。為了讓答案更具體，CEO采取了新的做法：他把團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)分成幾個兩人小組，要求他們描繪出本部門目前的文化特點及未來文化的特點。這次答案很快就出來了：提高責(zé)任感是企業(yè)目前最需要的變革。然后CEO又問："從哪里開始？"答案是："我們自己。"CEO又提出一個問題："改變了我們自己的行為之后，應(yīng)該做什么?"人力資源部的主管說："將新的準(zhǔn)則傳達(dá)給部門的其他員工。"最后，會議的成員制定了一系列具體措施，執(zhí)行這次會議確定的目標(biāo)。一個接一個地提出問題，直至計劃完全被執(zhí)行者所理解、接受。在執(zhí)行之前，像這樣的溝通要持續(xù)地進(jìn)行，將領(lǐng)導(dǎo)者的信念、行為和對話模式流傳到整個組織當(dāng)中，將上一級領(lǐng)導(dǎo)者的行為規(guī)范和信念成為下級領(lǐng)導(dǎo)者所效仿的對象，最終使整個組織都接受這種行為規(guī)范和信念。溝通還有另外一個目的：讓組織內(nèi)的員工進(jìn)行活躍的對話，坦誠交流當(dāng)前的實際情況，表達(dá)自己的真實觀點。要做到真誠交流，談話就不能過于正式，要鼓勵人們提出問題，自由表達(dá)自己的觀點。很多有突破性的創(chuàng)意就是在非正式的溝通中被激發(fā)出來的?！秷?zhí)行》的另外一位作者拉里·博西迪認(rèn)為，員工在非正式的溝通中，學(xué)會了如何協(xié)作。在執(zhí)行中碰到困難，也會想到和大家一起商討如何解決問題。獎罰分明分明的獎罰措施也是保證執(zhí)行的重要條件，否則人們就沒有動力為公司做出更大的貢獻(xiàn)。為何是獎罰支持"分明的獎罰措施"是提升執(zhí)行力的最有效手段的調(diào)查者有23.14%,僅次于"良好的溝通"，位居第二。他們認(rèn)為："堅定的決心很重要，良好的溝通很重要，信息不可少，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源也不可缺.但他們哪個是首要影響因素？都不是！離開了獎罰分明，以上因素都成了可有可無的因素，甚至是負(fù)面因素，因為他們更多的是帶來成本的增加。唯分明的獎懲才是最基礎(chǔ)、最有效的保證。只有在此基礎(chǔ)上，再加上其它因素的貢獻(xiàn)，才能使執(zhí)行力強上加強。"參加調(diào)查的經(jīng)理人假定人都是有惰性的，必須要用制度來約束。某用戶的觀點是："中國的職員遠(yuǎn)沒有像西方企業(yè)中的員工那樣強烈的工作責(zé)任感，也就是'職業(yè)化'。所以現(xiàn)階段，要提高執(zhí)行能力，還是獎罰措施最有效。只有讓員工或職員認(rèn)識到這件事情一定要做，而且非你莫屬的時候，我們的員工才會認(rèn)真去做。"一位從事烘焙行業(yè)的網(wǎng)站用戶說："針對需要執(zhí)行的事項事前進(jìn)行分工，并且制定細(xì)致分明的獎罰措施，對提高執(zhí)行力最具效果。因為如此一來，每個人的工作績效，也就是他的執(zhí)行力度，將直接導(dǎo)致他個人利益的增減。實際上，獎罰措施就是一種激勵行為。當(dāng)然，獎罰措施的細(xì)致、分明并且公平、公正、合理是很重要的。"怎樣獎罰要建立一套公正、公平、合理的績效評估和獎罰體系，不是容易的事情，但這是非常重要的事情。迪克·布朗于1991年出任EDS公司的CEO，他能夠帶領(lǐng)EDS走出困境,最主要的原因是他成功地在EDS建立了執(zhí)行文化。而執(zhí)行文化推行成功，又得益于這樣一套績效評估系統(tǒng)：他將所有執(zhí)行人員按照自己與同事的相對業(yè)績排出等級，并根據(jù)每個人的等級進(jìn)行相應(yīng)獎勵。評估時,他并不將業(yè)績數(shù)據(jù)作為唯一的評估標(biāo)準(zhǔn)，還會看員工具體的行為。他希望團(tuán)隊成員在某個方面做得更好,就會把相關(guān)的一些行為設(shè)定為標(biāo)準(zhǔn)。比如，布朗希望在企業(yè)中強調(diào)協(xié)作的關(guān)系，他把員工的協(xié)作水平也定為評估標(biāo)準(zhǔn)。如果A同事發(fā)展了一名新客房，后來因為B同事部門的服務(wù)更適合這位客戶，他又把這位客戶介紹給了B同事。評估時，A同事的這種行為就會為他贏得更多的獎金。在評估過程中，布朗會給評定等級低的員工解釋原因，對他們的工作進(jìn)行指導(dǎo)，幫助他們提高業(yè)績。堅定的決心"有多大的決心，做多大的事。"某用戶在調(diào)查留言中這樣說。為何是決心領(lǐng)導(dǎo)者的行為決定其他人的行為。沒有一定要完成這個項目的決心，就最好不要做這個項目，否則不但浪費了人力、物力，還會失去員工對你的信任，在你下一次做出決策時，就會得不到員工的支持。聯(lián)想集團(tuán)在2021年進(jìn)行ERP的改造時，業(yè)務(wù)部門執(zhí)行不力，改造深入不下去。按這種態(tài)勢發(fā)展，聯(lián)想必將癱瘓。最后，柳傳志在一次會議上表明了自己的決心：（ERP）必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤（當(dāng)時的聯(lián)想集團(tuán)副總裁）給干掉！李勤當(dāng)即站起來：做不好，我下臺，不過下臺前我先要把楊元慶和郭為干掉！這種破釜沉舟的決心，推動了ERP的順利改造?？梢婎I(lǐng)導(dǎo)者的決心對下屬的執(zhí)行力影響有多大！參與調(diào)查的網(wǎng)站用戶"顏德義"說："在遇到困難和挫折時，領(lǐng)導(dǎo)者更要堅持自己的觀點，堅定組織成員的信心，把握前進(jìn)的方向。許多組織包括我所在的組織都曾經(jīng)大張旗鼓地搞過執(zhí)行力建設(shè)，但做得好的是鳳毛麟角。究其原因，缺乏堅定的決心是關(guān)鍵。一些組織開展這項活動是為了跟風(fēng)，圖一時熱鬧，一些組織在遇到困難后就半途而廢了，只有那些具備了堅定決心的組織才能真正走下去并取得成功。"怎樣表明決心為了表明完成項目的決心，領(lǐng)導(dǎo)者可以制定一份跟進(jìn)工作的計劃：目標(biāo)是什么，誰負(fù)責(zé)這項工作；什么時候完成什么工作，下一階段的工作任務(wù)是什么。及時了解員工的工作情況，讓員工真切感受到領(lǐng)導(dǎo)的決心。協(xié)調(diào)內(nèi)部資源對內(nèi)部資源進(jìn)行有效的整合，能充分調(diào)動員工的工作積極性。人力資源最重要在各種資源中，最重要的是人力資源。聯(lián)想的柳傳志是個執(zhí)行力很強的人，他選擇的接班人楊元慶，也是一個具有很強執(zhí)行力的人。聯(lián)想的員工都知道這樣一件事情：有段時間楊元慶一連好幾個小時都守在廁所，因為公司剛剛規(guī)定不允許在辦公區(qū)域吸煙，而廁所也是辦公區(qū)域。LG電子中國區(qū)總裁孫晉邦認(rèn)為，培育出具有革新精神和極強執(zhí)行力的人才是企業(yè)發(fā)展的重中之重。一個參與調(diào)查的經(jīng)理人指出：同一件事情，如果用命令的辦法不能得到有效執(zhí)行，那么換一個人或是培養(yǎng)另外一個人，或許會更加有效。某企業(yè)招募了一批能人擔(dān)任高階職位，他們?nèi)温氁欢螘r期后，業(yè)績并沒有提高。其中一名副總裁在辭職前說的話令人深思："我們每一個人的能力都很強，但是各人只認(rèn)同自己的觀點，按自己的意愿做事，最終喪失了執(zhí)行力。"怎樣選人在挑選執(zhí)行決策的人時，領(lǐng)導(dǎo)者不能只看這個人的能力如何，還要看他是否對執(zhí)行有熱情，是否喜歡具體的執(zhí)行工作。另一位參與調(diào)查的經(jīng)理人指出，人力資源的使用需要溝通、協(xié)調(diào)，其目的是讓不同領(lǐng)域的從事不同工作的人充分認(rèn)識到自己的職責(zé)，去主動性地開展工作。其次，要充分利用人力資源，也就是人盡其才，讓每一個人都能有用武之地，人的工作做好了，會在一些事務(wù)的處理上產(chǎn)生良性的互動，使在不同崗位的人按照企業(yè)的意志發(fā)揮效益，使各自掌控的資源得以合理的支配。內(nèi)部資源還包括其他的物力、財力資源。一位網(wǎng)站用戶說，調(diào)查中的幾個選項，只有內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)是屬于自己能掌握完全的控制權(quán)的，可以按照下屬的工作能力，以及習(xí)慣更好的進(jìn)行人員的調(diào)用。同時也可以根據(jù)公司現(xiàn)有資源，最大限度地使用物料等，從而直接做到有效的協(xié)調(diào)工作。而且，可以按照下屬的工作能力和習(xí)慣去調(diào)配以最大限度地發(fā)揮他自身的執(zhí)行力。其他的如溝通和決心，就需要下屬的配合。他說，當(dāng)然你可以與下屬進(jìn)行良好的溝通，同時表明自己堅定決心，并制定相應(yīng)的獎罰措施，但是我們應(yīng)該注意到進(jìn)行溝通的前提是什么，是自己要具有良好的溝通能力，具有足夠的說服力。表明自己堅定的決心也需要下屬給予最大的理解和支持，但如果下屬一直習(xí)慣于只做表面工作，那無論你怎么溝通，怎么表決心都是無濟(jì)于事的。因此，他認(rèn)為，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源對提升執(zhí)行力最有效。收集反饋信息雖然"收集反饋信息"一項的選擇率不高，但其提高執(zhí)行力的效果卻不可小視。執(zhí)行過程中，員工會碰到各種各樣的問題，或者發(fā)現(xiàn)更好的解決方案。對這些信息，要建立一個反饋的渠道進(jìn)行收集。對收集到的問題，提出解決辦法，及時處理；對員工提出的好的建議，積極采納。實際上，領(lǐng)導(dǎo)通過下屬匯報得到的信息，是經(jīng)過了過濾的。信息收集人員會根據(jù)自己的理解忽略某些事情，領(lǐng)導(dǎo)者最好深入企業(yè)內(nèi)部，親自了解情況。拉里·博西迪在這方面經(jīng)驗豐富。他親自深入到組織當(dāng)中，會見一部分員工，向大家介紹公司的發(fā)展情況，詢問他們組織的運行狀況。這種交流是開放式的，人們甚至?xí)査?你今年拿多少紅利？"通過這種自由的交流，博西迪深入了解組織的實際情況和員工的心理，與下屬建立了一種個人關(guān)系。員工在執(zhí)行時，不僅會把它當(dāng)作任務(wù)來完成，還會考慮到與領(lǐng)導(dǎo)的這種關(guān)系。解決方案三：四個要訣提升個人執(zhí)行力何謂執(zhí)行力？按照余世維博士的說法，執(zhí)行力“就是按質(zhì)按量地完成工作任務(wù)”的能力。個人執(zhí)行力的強弱取決于兩個要素——個人能力和工作態(tài)度，能力是基礎(chǔ)，態(tài)度是關(guān)鍵。所以，我們要提升個人執(zhí)行力，一方面是要通過加強學(xué)習(xí)和實踐鍛煉來增強自身素質(zhì)，而更重要的是要端正工作態(tài)度。那么，如何樹立積極正確的工作態(tài)度？我認(rèn)為，關(guān)鍵是要在工作中實踐好“嚴(yán)、實、快、新”四字要求。一要著眼于“嚴(yán)”，積極進(jìn)取，增強責(zé)任意識。責(zé)任心和進(jìn)取心是做好一切工作的首要條件。責(zé)任心強弱，決定執(zhí)行力度的大小；進(jìn)取心強弱，決定執(zhí)行效果的好壞。因此，要提高執(zhí)行力，就必須樹立起強烈的責(zé)任意識和進(jìn)取精神，堅決克服不思進(jìn)取、得過且過的心態(tài)。把工作標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整到最高，精神狀態(tài)調(diào)整到最佳，自我要求調(diào)整到最嚴(yán)，認(rèn)認(rèn)真真、盡心盡力、不折不扣地履行自己的職責(zé)。決不消極應(yīng)付、敷衍塞責(zé)、推卸責(zé)任。養(yǎng)成認(rèn)真負(fù)責(zé)、追求卓越的良好習(xí)慣。二要著眼于“實”，腳踏實地，樹立實干作風(fēng)。天下大事必作于細(xì),古今事業(yè)必成于實。雖然每個人崗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋頭苦干、兢兢業(yè)業(yè)就能干出一番事業(yè)。好高騖遠(yuǎn)、作風(fēng)漂浮，結(jié)果終究是一事無成。因此，要提高執(zhí)行力，就必須發(fā)揚嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實、勤勉刻苦的精神，堅決克服夸夸其談、評頭論足的毛病。真正靜下心來，從小事做起，從點滴做起。一件一件抓落實，一項一項抓成效，干一件成一件，積小勝為大勝，養(yǎng)成腳踏實地、埋頭苦干的良好習(xí)慣。三要著眼于“快”，只爭朝夕，提高辦事效率。“明日復(fù)明日，明日何其多。我生待明日，萬事成蹉跎。”因此，要提高執(zhí)行力，就必須強化時間觀念和效率意識，弘揚“立即行動、馬上就辦”的工作理念。堅決克服工作懶散、辦事拖拉的惡習(xí)。每項工作都要立足一個“早”字，落實一個“快”字，抓緊時機、加快節(jié)奏、提高效率。做任何事都要有效地進(jìn)行時間管理，時刻把握工作進(jìn)度，做到爭分奪秒，趕前不趕后，養(yǎng)成雷厲風(fēng)行、干凈利落的良好習(xí)慣。四要著眼于“新”，開拓創(chuàng)新，改進(jìn)工作方法。只有改革，才有活力；只有創(chuàng)新，才有發(fā)展。面對競爭日益激烈、變化日趨迅猛的今天，創(chuàng)新和應(yīng)變能力已成為推進(jìn)發(fā)展的核心要素。因此，要提高執(zhí)行力，就必須具備較強的改革精神和創(chuàng)新能力，堅決克服無所用心、生搬硬套的問題，充分發(fā)揮主觀能動性，創(chuàng)造性地開展工作、執(zhí)行指令。在日常工作中，我們要敢于突破思維定勢和傳統(tǒng)經(jīng)驗的束縛，不斷尋求新的思路和方法，使執(zhí)行的力度更大、速度更快、效果更好。養(yǎng)成勤于學(xué)習(xí)、善于思考的良好習(xí)慣。總之，提升個人執(zhí)行力雖不是一朝一夕之功，但只要你按“嚴(yán)、實、快、新”四字要求用心去做，就一定會成功！解決方案四：打造個人執(zhí)行力過去幾年，執(zhí)行力受到不少中國企業(yè)管理者的熱捧，他們紛紛在各自的企業(yè)中打造執(zhí)行力的文化、流程和制度，也取得了不少成效。不過，執(zhí)行力還有一個十分重要的方面，需要他們給予同等的關(guān)注，這就是管理者自己的執(zhí)行能力，包括自制力、情緒控制、任務(wù)啟動、時間管理、彈性、抗壓力。怎樣打造這些能力呢？你可能認(rèn)為自己是個有條理的人、遲鈍的人，或有時健忘的人。你也可能認(rèn)為自己是個能夠順利完成任務(wù)的人，或是具有高度彈性、抗壓能力強，或時間管理能力強的人。這些特質(zhì)代表了你的認(rèn)知能力。神經(jīng)學(xué)家認(rèn)為，認(rèn)知能力是由大腦的特定區(qū)域控制的。研究人員發(fā)現(xiàn)，這些能力在你成年時就發(fā)展成熟了。這些能力被稱為執(zhí)行能力，因為它們幫助你執(zhí)行任務(wù)。它們幫助你決定哪些信息值得關(guān)注，也幫助你管理自己的行為。你可能很容易發(fā)掘自己執(zhí)行能力的強項和弱項，并最大程度地發(fā)揮自己的強項，回避自己的弱項。自制力自制力指的是一個人抑制言行沖動，預(yù)留時間以便判定情勢的能力。如果你通常基于足夠的信息、采用系統(tǒng)的方法做出決策，而不是冒然決策，就表明你具有很強的自制力。相反，如果你通常急于行事，而沒有預(yù)先考慮后果，就很可能表明你的自制力比較弱。如果你具有很強的自制力，你就不會急于對上司的新想法發(fā)表評論；或者，你會告知客戶你會在收集更多信息后再提出報價，而不是基于不完整的信息當(dāng)場提供報價。范例：羅伯特從來不會不假思索就發(fā)表意見。他有一種控制自己言語沖動的本能，這使他在管理崗位上與上司和下屬相處的時候擺脫了多個困境。他越是鍛煉這種能力，就越是意識到時間可以讓他有機會從多個角度觀察情勢。同事們都說，如果要找到一個能夠從所有角度看待問題的人，非羅伯特莫屬。處理自己的弱點：如果你的自制力較弱，就會在匆匆掃視過一項提議后急于給客戶打；或者在沒有考慮充分時就急忙地對上司做出回應(yīng)。回顧一下將你帶入窘境的言行吧。避免自己陷入此類窘境，監(jiān)督自己的言行，并找到方法避免此類言行。管理他人的弱點：識別自制力最有可能引起麻煩的情勢或者場合。加強監(jiān)督，例如，如果你認(rèn)為某個人在開會的時候很有可能在錯誤的時間發(fā)表錯誤的言論，不妨坐到他的旁邊；或者賦予此人一個無法做出不當(dāng)行為的角色，比如讓他擔(dān)任會議記錄員。情緒控制如果你具有很強的情緒控制能力，就能在面臨壓力時保持冷靜，不會輕易氣餒，也會在遭受挫折時保持高度的彈性。如果你的情緒控制能力較弱，就會對他人的批評過于敏感，也可能難以抑制自己的憤怒或挫折感。如果你的情緒控制能力較強，就不會在事情沒有達(dá)到預(yù)期時心煩意亂；或者會在小組會議上受到同事的批評時，做出冷靜、理性的反應(yīng)。范例：菲利普能夠從正面角度看待幾乎所有的任務(wù)。當(dāng)同事盡力回避某項工作令人不快的一面時，他總是能夠看到正面的部分。當(dāng)有同事試圖擾亂他的工作時，他會使自己不受負(fù)面情緒的影響。他也不會讓辦公室政治妨礙他的工作。處理自己的弱點：如果你的情緒控制能力較弱，就會因為本部門所犯的錯誤心煩意亂，也會因為上司的負(fù)面評價而整天沮喪。管理自己情緒的一種最有效方法就是，事先預(yù)估可能出現(xiàn)的問題，并做好應(yīng)對計劃。在面臨可能引起情緒反應(yīng)的場合時，寫下你將要發(fā)表的言詞的范本，比如，“我知道這很難，但我一定要做到。”此外，盡力限制那些你認(rèn)為有可能引起情緒反應(yīng)的情勢。管理他人的弱點：預(yù)估可能引起情緒反應(yīng)的情勢，并請相關(guān)的人做好準(zhǔn)備。比如，你可以和此人討論哪類事件會提升負(fù)面情緒。為此人提供處理具體情勢的范本。將任務(wù)分解成多個步驟，使它們更可控。如果此人看起來心煩意亂，讓他暫時休息一下。任務(wù)啟動如果你樂于當(dāng)天完成當(dāng)天的事情，而不是把它們推到明天，你的任務(wù)啟動能力就可能很強。任務(wù)啟動能力指的是在沒有過度延遲的情況下啟動任務(wù)的能力。如果你的任務(wù)啟動能力比較弱，就往往會延遲啟動項目。如果你的任務(wù)啟動能力比較強，你就會立即著手處理被上司安排的任務(wù)，即使該項任務(wù)只要求在三周之內(nèi)完成；或者，你有可能在接到啟動指令之前就開始做某個項目；或者會在接到賬單的當(dāng)天就寫好支票。范例：瓊妮發(fā)現(xiàn)，如果自己立即啟動任務(wù)，就會斗志激昂。盡管有很多事情需要處理，她還是盡量每天啟動一項剛接到的任務(wù)。如果做不到這點，她就會從任務(wù)計劃中騰出時間來啟動新的項目。同事樂于請求她幫助啟動任務(wù)，因為她有一套實用的方法來發(fā)現(xiàn)任務(wù)的初期步驟。處理自己的弱點：如果你啟動任務(wù)的能力較弱，你就會拖延任務(wù)；你需要他人提醒你去做事情；你會在鬧鐘關(guān)閉后繼續(xù)睡大覺。分析你需要完成的任務(wù)，然后將它分解，并從容易的部分著手。其目的是使該項目不會讓人覺得難以啟動。為啟動任務(wù)做好計劃，并設(shè)好啟動提示，如采用鬧鐘提醒，或請同事提醒。管理他人的弱點：可以為特定的任務(wù)做好執(zhí)行的計劃。設(shè)好任務(wù)啟動提示，比如借助鬧鐘的提醒功能。限制該員工花在特定任務(wù)上的時間量，并確保該時間量較小。安排某人去提醒該員工啟動特定的任務(wù)。時間管理如果你的時間管理能力較強，你就會在期限到來之前采用系統(tǒng)的方法完成特定的任務(wù)。如果有人問你要花多長時間才能完成某個項目，你估計的時間有90%的準(zhǔn)確度；你會按時完成所有的任務(wù)；你會準(zhǔn)時出席會議，盡管遇到了交通阻塞；你會經(jīng)常清理電子郵箱。如果你的時間管理能力較弱，你主持的會議不會準(zhǔn)時開始，也不會準(zhǔn)時結(jié)束。范例：格雷格采用一套日計劃、周計劃、月計劃系統(tǒng)來提高時間效率。每天工作結(jié)束前，他會花幾分鐘來規(guī)劃一下第二天的時間安排。每周結(jié)束時，他也會大致規(guī)劃好下一周需要達(dá)成的目標(biāo)，并為具體任務(wù)分配好時間。他每兩天集中回復(fù)一次電子郵件，在下午的前段時間回復(fù)，并在不希望工作受到干擾時關(guān)上辦公室的門。主持會議時，他會確保議程安排緊湊，并嚴(yán)格執(zhí)行。他只參加那些必須參加的會議。處理自己的弱點：如果你的時間管理能力比較弱，就會不知道繁忙的一天的中途是什么時候；就會等到會議快要開始的時候才倉促地完成報告；就不會有緊迫感。首先，將時鐘調(diào)快些，這會增強你的時間意識。然后針對自己必須處理的事件或活動設(shè)立明確的提示，如借助鬧鐘或計算機的提醒功能，或請同事在特定的時間提醒你處理事情。管理他人的弱點：將日程表擺在容易看到的地方，例如，將它貼在顯眼的地方，或?qū)⑷諝v擺放在辦公桌或臺式電腦上。采用一種基線指標(biāo)（例如，準(zhǔn)時績效的當(dāng)前百分比）。要求相關(guān)的人制定每日任務(wù)計劃，包括預(yù)估完成每項任務(wù)所需要的時間，以及任務(wù)啟動的時間。要求此人識別出干擾時間管理的因素，并討論解決方案。彈性如果你的彈性比較強，就表明你適應(yīng)和發(fā)起變化的能力比較強。你搭乘的班機被取消的時候，你能快速地制定旅程替代方案。如果有一位下屬在你做講解的最后一分鐘請病假，你下次也會重新講解相關(guān)內(nèi)容。如果解決某個問題的第一種方案行不通，你很容易想出第二種方案。你善于從他人的角度看待問題。如果你的彈性較弱，就會對計劃改變或新加入的信息感到不適。范例：喬納森被同事們稱為問題解決的能手。當(dāng)計劃受到阻礙的時候，同事們都會向他求助。他能夠?qū)南⑦M(jìn)行重組，并從困境中發(fā)現(xiàn)積極的因素。當(dāng)他的團(tuán)隊遇到障礙時，他能夠從多個角度看待問題。處理自己的弱點：如果你的彈性比較弱，就不愿意對已經(jīng)制定好的工作計劃進(jìn)行調(diào)整。如果你的計劃被中斷，你會發(fā)現(xiàn)很難將其重組。你不愿意聽取他人的意見，也不愿意考慮他們的建議。一旦你制定了一項計劃，你就會對計劃改變或替代方案感到不適。試著制定多個任務(wù)程序。例如，嘗試每天采用同樣的方式來安排任務(wù)，以便建立穩(wěn)定的程序。你可以每天在特定的時間回復(fù)，在相同的時間回復(fù)電子郵件，甚至在大致相同的時間享用午餐。這能夠提高你的舒適度，以便從容應(yīng)對意料之外的挑戰(zhàn)或活動。管理他人的弱點：為相關(guān)員工安排不需要很高彈性的任務(wù)。按計劃或程序安排他的活動。讓他與彈性更強的團(tuán)隊成員合作。抗壓力如果你的壓力感很強，卻能在壓力環(huán)境下控制自己，就表明你的抗壓能力可能很強。你對模棱兩可的事情有很強的容忍度，并且能夠在危機面前保持情緒穩(wěn)定。你會將意料之外的阻礙看作是需要克服的有趣挑戰(zhàn)。你會對例行公事感到無趣或厭倦。你會將具有不穩(wěn)定性或不可預(yù)測性的任務(wù)視為一種享受。如果你的抗壓能力較弱，你只有在知道自己未來幾周的任務(wù)安排后才覺得舒坦。要是被分派到計劃之外的任務(wù)，你會很氣憤。范例：祖魯就像在戰(zhàn)火下工作一樣忙碌著。他覺得例行公事和可預(yù)測性很乏味，面對危機的時候卻斗志激昂。對他而言，突然改變計劃是求之不得，因為他將不穩(wěn)定性和獨立思索視為享受。他能夠想出很多不同的場景，并針對每個場景給予不同響應(yīng)。處理自己的弱點：如果你的抗壓能力比較弱，當(dāng)事情出現(xiàn)太快或多種事情同時出現(xiàn)的時候，你就會感到非常焦慮。你會整晚睡不著，擔(dān)心在工作過程可能面臨的危機。你更喜歡那種每天讓你了如指掌的工作。要確定你的壓力源。如果你的壓力與工作量有關(guān)，可以采取多種解決辦法。很顯然，試著減輕工作量是較好的辦法，但這往往會引起他人的抱怨。更合理的方法是設(shè)定任務(wù)優(yōu)先級，確保將不是很重要的事情放到最后處理。管理他人的弱點：如果員工的壓力與工作量有關(guān)，看看能不能通過調(diào)整此員工的職責(zé)，尋求他人的幫助，或削減不必要的任務(wù)，以減少他的工作量。如果員工的壓力是由于難相處的同事引起的，正面解決此問題，或為此員工重新分派任務(wù)，將他與難相處的同事隔開。如果員工的壓力是由于工作安排超出自身能力，則向他提供培訓(xùn)。解決方案五：打造創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的執(zhí)行力“用直銷的方式將我們的產(chǎn)品賣給客戶”，戴爾提出這個主意在當(dāng)時的美國并不是一件新鮮事，因為之前大型計算機和微型計算機也是直接銷售的，但戴爾公司則是將計算機直銷給所有的客戶。戴爾之所以能夠創(chuàng)業(yè)成功，就是他深知，光有好的創(chuàng)意是不夠的，執(zhí)行力的強弱決定了企業(yè)未來的命運。對于初步創(chuàng)業(yè)的公司，如何來檢測自己的創(chuàng)業(yè)執(zhí)行力呢？《避開創(chuàng)業(yè)的九大陷阱》（機械工業(yè)出版社）列出了六個特征，幫助創(chuàng)業(yè)者思考。具備相關(guān)領(lǐng)域的知識。例如要開創(chuàng)一家提供IT服務(wù)的公司，就要了解大型公司IT系統(tǒng)經(jīng)常遇到的問題，如客戶突然增加時引起的安全以及可檢測量的問題；還要了解這些客戶面臨的挑戰(zhàn)，如預(yù)算不寬裕，希望在原有的系統(tǒng)上進(jìn)行改造。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中的成員，如果具備在IT行業(yè)工作的經(jīng)驗，對行業(yè)有深刻的認(rèn)識，都將是開展這些業(yè)務(wù)的良好條件。應(yīng)對快速增長的組織準(zhǔn)備。當(dāng)業(yè)務(wù)突然呈現(xiàn)快速增長時，對創(chuàng)業(yè)公司的人力、物力和售后服務(wù)都會提出巨大的挑戰(zhàn)，所以要按優(yōu)先次序做好組織的建設(shè)和準(zhǔn)備，以應(yīng)對這些挑戰(zhàn)。要有打敗惡意競爭者的經(jīng)驗。市場競爭中，創(chuàng)業(yè)者必須勇敢面對那些希望徹底打敗你的人，不僅要檢測到這些訊息，還要推動員工闖過這些充滿競爭的戰(zhàn)場。持續(xù)的風(fēng)險管理。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊從一開始就知道他們必須對市場的走向做出預(yù)測，但意料之外的變化常常令企業(yè)措手不及，所以堅持不懈地與潛在客戶和當(dāng)前客戶保持溝通，了解最令客戶苦惱的問題，才能捕捉到市場快速的變化，保持企業(yè)有足夠的能力應(yīng)對一些潛在的風(fēng)險。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊最好具有不同尋常的經(jīng)歷。市場銷售技能、產(chǎn)品開發(fā)知識、銷售領(lǐng)導(dǎo)才能，這是創(chuàng)業(yè)時，創(chuàng)業(yè)者頻繁接觸的領(lǐng)域。如果創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員具備相關(guān)的經(jīng)歷，則可以有效地推進(jìn)企業(yè)運作。創(chuàng)業(yè)者還可以簽約雇用一些知名顧問，借他們的經(jīng)驗提供自己的創(chuàng)業(yè)能力。創(chuàng)業(yè)者要建立和保持強大的員工隊伍。在創(chuàng)業(yè)最初的階段，樹立企業(yè)文化和價值觀與其他工作一樣重要。明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，賞罰分明，和員工建立起互信關(guān)系，這些都是創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該具備的領(lǐng)導(dǎo)技巧。在企業(yè)創(chuàng)始階段，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊不可能都做到這六個方面，但可以用這個標(biāo)準(zhǔn)去衡量自己，找出自己欠缺的地方，設(shè)法彌補這些缺陷，這本身就是提高執(zhí)行力的一個過程。解決方案六：制度與執(zhí)行力的幾個問題有一段時間對制度與執(zhí)行力間的關(guān)系思考得比較多，同時在諸項計劃的執(zhí)行過程中喜歡制定出明面上的制度，用來推動與維系計劃的順利實施，尤其是團(tuán)隊成員執(zhí)行力的強化培養(yǎng)與持續(xù)維持。但到后來，又經(jīng)歷了許多事情，最近選取了一家處于創(chuàng)業(yè)成長階段的新經(jīng)濟(jì)技術(shù)企業(yè)覓法網(wǎng)絡(luò)做為樣本，同其中高層管理者與基層員進(jìn)行了多次對話，并這家公司的信息三部做了持續(xù)的嘗試，對制度與執(zhí)行力之間的幾個問題產(chǎn)生了不少思考點：比如，在一個微型事業(yè)部或公司里如何通過計劃、管理協(xié)調(diào)、制度等三項因素確保執(zhí)行力細(xì)節(jié)化，以及確保執(zhí)行力不因高強度而受到折損，這個問題不是理論可以解決的，通過理論可以演化出太多的結(jié)論，而這么多結(jié)論會因為缺乏實踐經(jīng)驗的支撐而喪失其本來的意義。微型，一般是二十個人以下，初創(chuàng)階段的公司，這樣的實體如果談及文化，恐怕有點夸大，況且文化的約束力能產(chǎn)生有效作用的環(huán)境并不是多，所以一直不敢太過相信，除非有一種江湖文化的存在。要說能夠發(fā)揮大的作用，恐怕也是執(zhí)行力文化，而這個名詞有點牽強了。此前在帶領(lǐng)主航道電子商務(wù)團(tuán)隊時做過了不少這方面的嘗試，收效尚可，但囿于成員在商戰(zhàn)與心智上的不成熟，導(dǎo)致在關(guān)鍵時刻也未能幫上大忙，也即缺乏獨當(dāng)一面者，而獨當(dāng)一面的人才并不是隨處都能“拾”到。文化未成，能在軟約束上發(fā)揮作用的一般以自發(fā)的信任、權(quán)威與制度加以保障。這時又會引起一種悖論，過于剛性會造成人員流失，微型實體對人員流失的成本承擔(dān)起來也是痛苦的。過于柔性，一般又難以塑造一種執(zhí)行力文化，難以保證高強度的執(zhí)行力，在剛性與柔性之間尋找一種平衡，這種平衡如何準(zhǔn)確的尋找到，也是不易的。不偏左、不偏右，往往總是難以快速推動一件事情的，尤其是從零組合起來的團(tuán)隊。上面的思維來源于這個信息三部，信息三部是從事一種叫“企管通”的企業(yè)管理軟件研發(fā)的，組成成員都比較年輕，多數(shù)處于80年代左右。又比如嚴(yán)謹(jǐn)、剛性的制度與管理風(fēng)格對造就高度執(zhí)行力的作用是正的，還是反的？一般而言，狼性經(jīng)理人都比較喜歡嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫?，相對剛性的管理。而這種嚴(yán)謹(jǐn)是缺乏普適性的，好象華為喜歡用練兵的方法帶企業(yè)員工，但并不是人人都能走通華為這條道路。而華為能否繼續(xù)將這條道路走下去，也未為可知。但作為一種很時髦或者說很有影響力的管理性存在，一方面造就了諸多狼性經(jīng)理人的誕生，也促成了執(zhí)行力呼聲一浪高過一浪，被眾多企業(yè)視為“九陽真經(jīng)”；另一方面也導(dǎo)致了一些后遺癥的產(chǎn)生，比如員工的高流失率、歸屬感缺乏、壓抑、個性難以張揚、缺乏活力等，但無庸置疑的一個問題是，由于某些業(yè)務(wù)模式的特殊性，卻不能不構(gòu)建一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捏w系出來，以適應(yīng)市場與客戶需求。再如執(zhí)行力來源于組織與個人性格的契合，還是來源于制度的問題。這也是說某個人愿意跟一個組織、某一個人做某一件事情，那么，這種組織性格與個人性格就達(dá)到了契合，在執(zhí)行力方面往往都由這個帶頭人決定了，而制度的影響力在成長期顯得很脆弱。最后提出一點的是執(zhí)行力是否就只是執(zhí)行，不關(guān)注戰(zhàn)略與策略問題。從《致加西亞的一封信》到《贏在執(zhí)行》等書風(fēng)縻各類企業(yè)，不難看出高層要的是中層無條件執(zhí)行某一個命令與決策，中層要促成的是基層員工一往無前地執(zhí)行經(jīng)過分解的任務(wù)與使命。實際上是否由更多基層、中層也參與到某個項目、某個目標(biāo)的討論決定中，是一個不容易采取的策略。因為這里面存在幾個很難解決的問題，一是誰是精英，二是只有精英提供的方案才是最佳的？三是基層員工看不到全局，無法提供有價值的方案等等。但讓更多人參與某一項決策的建議過程，已經(jīng)有不少企業(yè)愿意開放地一試。解決方案七：鐵腕執(zhí)行力如今，各公司的發(fā)展態(tài)勢不再是穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)卦鲩L，而是時不時出現(xiàn)波折，陷入逆境。當(dāng)公司持續(xù)高速發(fā)展時，可能會突然出現(xiàn)波折，業(yè)績停滯不前，給企業(yè)敲響警鐘。這種波折往往因某種新的因素而起：市場需求下降、缺乏產(chǎn)品信息、公司發(fā)展過快、失去某個商機，而大多數(shù)情況則可能是執(zhí)行不力。由于以上因素，公司在相當(dāng)長時間內(nèi)，至少兩年，不能保持有盈利的增長。說它突然是因為多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有預(yù)見到，而且往往在此之前業(yè)績表現(xiàn)十分強勁。公司業(yè)績逆轉(zhuǎn)可能來得很突然，如思科系統(tǒng)公司（CiscoSystems）在2021年到2021年冬季所遭遇的。也可能逐步顯現(xiàn)，正如通用電氣（GE）在上世紀(jì)70年代末及80年代、以及IBM公司在上世紀(jì)的整個80年代所經(jīng)歷的。雖然很多公司領(lǐng)導(dǎo)可能拒絕承認(rèn)其存在，但這種突然響起的警鐘是不難聽到的。首先，銷售額停滯或下降。很快，公司管理層開始削減成本?？蛻艉蛦T工都對公司缺乏信心。如果是上市公司，其股價將開始滑落。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)現(xiàn)公司處于逆境的時候，就應(yīng)該采取鐵腕執(zhí)行力。鐵腕執(zhí)行力戰(zhàn)略分為三個部分：領(lǐng)導(dǎo)能力、治理能力和關(guān)鍵能力。這不表示采取這些措施即可幫助企業(yè)渡過難關(guān)，本文只是為您提供那些幫助企業(yè)渡過難關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)的成功經(jīng)驗。領(lǐng)導(dǎo)能力似乎沒有必要來定義領(lǐng)導(dǎo)力，因為領(lǐng)導(dǎo)力涵蓋的方面很多。然而對于鐵腕執(zhí)行力，重要的有兩個方面：調(diào)整戰(zhàn)略和培育經(jīng)營理念。兩者有助于領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)付下列問題：我們是否比競爭對手更好地提供客戶所需要的產(chǎn)品或者服務(wù)？決定我們做出戰(zhàn)略取舍的主要動因是什么？我們是否在適當(dāng)?shù)念I(lǐng)域投入了適當(dāng)?shù)馁Y源以贏得市場？戰(zhàn)略調(diào)整。管理層首先要做的是調(diào)整戰(zhàn)略。這意味著重新安排業(yè)務(wù)計劃，評估這些計劃的資源配置，并確定公司的方向。那些成功突破逆境的領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)業(yè)務(wù)有深刻的了解，知道哪些因素影響未來的業(yè)績。他們了解公司創(chuàng)造價值的來龍去脈，確定營運效率改進(jìn)和業(yè)務(wù)增長的優(yōu)先次序，側(cè)重考慮業(yè)務(wù)收入增長而不是成本控制。管理層在調(diào)整戰(zhàn)略時的一個重要步驟是重新安排業(yè)務(wù)計劃（參見附欄"業(yè)務(wù)計劃組合的管理"）。這將有助于管理層更加靈活機動、行動迅速和以行動為導(dǎo)向。他們能夠詳細(xì)分析每個計劃并針對環(huán)境的變化做出相應(yīng)的調(diào)整。出色領(lǐng)導(dǎo)者的一個重要素質(zhì)就是其分析能力及以事實為基礎(chǔ)的原則。管理層調(diào)整戰(zhàn)略時不應(yīng)帶有個人情緒。對于公司業(yè)績不佳的那些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，最重要的事情莫過于準(zhǔn)確分析什么可以為公司創(chuàng)造價值，同時發(fā)現(xiàn)影響市場的真正因素。有關(guān)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在公司受挫后如何調(diào)整戰(zhàn)略的案例中，思科公司的總裁約翰·錢伯斯（JohnChambers）的做法值得一提。他上任時，公司正高速發(fā)展。但是在錢伯斯上任初期，由于公司各方面發(fā)展過快，而效率不夠高，思科在2021年初業(yè)務(wù)出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)。錢伯斯知道公司必須調(diào)整戰(zhàn)略：注重營運績效，回到基本面，采取更加有力的措施控制業(yè)務(wù)，以及出售業(yè)績不佳的業(yè)務(wù)。為此，他在計劃中提出了六個新的工作重心：放慢員工的數(shù)量和非必要開支的增長速度，將資源用于主要的業(yè)務(wù)增長商機，注重利潤貢獻(xiàn)（而非銷售額），利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)提高生產(chǎn)力，確保每個員工專注于自己領(lǐng)域的業(yè)務(wù)改進(jìn)，同時保持對思科現(xiàn)有的突破（breakaway）戰(zhàn)略的專注。最終，錢伯斯對整個公司進(jìn)行了重組。以前，業(yè)務(wù)部門是根據(jù)客戶類型劃分的。重組后，各部門則是根據(jù)技術(shù)類型劃分。公司不再僅僅鼓勵銷售額的增長，而是注重盈利。公司也不再不斷地招進(jìn)新員工，而是確保所有員工的生產(chǎn)力不斷提高。培育經(jīng)營理念。這第二步就是培育經(jīng)營理念。這是一套指導(dǎo)方針，有助于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)傳達(dá)那些對公司經(jīng)營至關(guān)重要的理念，并使之制度化。經(jīng)營理念來自公司最高層，具有明顯的個人特征，通常與公司首腦的理念一致。人們常說，一流的企業(yè)需要有一流的文化。然而企業(yè)文化的特征往往含混不清，概括性太強，不能作為員工的指導(dǎo)方針。比如，一些企業(yè)文化的重要成分是把客戶放在第一位。但是員工具體該怎么做呢？與此相對的，經(jīng)營理念則是很具體的東西，涉及到日常的問題。通用電氣的前任CEO杰克·韋爾奇（JackWelch）提出了"第一、第二戰(zhàn)略"，每個員工都理解這是什么意思：一個企業(yè)必須做到市場的第一或者第二位，否則就離開這個市場。當(dāng)韋爾奇提出公司應(yīng)該是"沒有邊界"的時候，通用電氣的員工就開始排除那些影響信息交流以及正常經(jīng)營的障礙。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果真正了解培育經(jīng)營理念的價值，在傳達(dá)這些理念時都堅持如下原則：●直截了當(dāng)：明確、坦誠地傳達(dá)需要完成的任務(wù)，以及對員工的期望。●不出人意料：始終如一；不要隱瞞重要問題?！裼檬聦嵳f話：應(yīng)該提供做出戰(zhàn)略選擇的依據(jù)，包括數(shù)據(jù)?！裥攀刂Z言：要言行一致，否則將失去信任。韋爾奇言簡意賅地傳達(dá)了他的意圖：讓通用電氣成為"世界上最有競爭力的公司"。而后他給予員工一套用于決策的指導(dǎo)方針，他自己也果斷行事。而最重要的一點是他知道如何使其組織服從他的領(lǐng)導(dǎo)。治理能力這里的治理指的是營運上的治理，而不是公司治理。它涉及到如何決策及領(lǐng)導(dǎo)如何使團(tuán)隊服從管理。領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該回答這些問題：我們是否有嚴(yán)格的資源配置和資金運用流程？我們是否采用了恰當(dāng)?shù)目冃е笜?biāo)來測評適當(dāng)?shù)男袨?？我們是否在實施?yán)格的績效管理機制？營運治理有三個重要的成分：責(zé)任到人、績效管理體系和紀(jì)律。任到人。為扭轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)困境，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須推行強有力的責(zé)任機制。領(lǐng)導(dǎo)們不但需要知道分配什么工作，還必須確保其屬下的高級主管負(fù)責(zé)有效、準(zhǔn)確地實施所分配的任務(wù)。最重要的就是他們必須做出成績。要讓員工擔(dān)負(fù)起責(zé)任，協(xié)作精神必不可少：在企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程中，管理層和員工必須同心協(xié)力。培育協(xié)作精神，就是讓決策層內(nèi)和決策層外的員工無論在什么時候，都能準(zhǔn)確了解公司的運作及其目的?？冃Ч芾眢w系。實現(xiàn)責(zé)任到人的一個最佳途徑是實施完善的績效測評體系。適當(dāng)?shù)目冃y評系統(tǒng)有助于員工了解工作重點，工作是如何測評的，以及這些工作如何影響整個公司的業(yè)績。出色的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制定激勵機制，以確保員工們努力做出對公司有貢獻(xiàn)的業(yè)績。不幸的是，多數(shù)公司績效評估的依據(jù)是員工的工作本身，而不是該工作對公司戰(zhàn)略的影響程度。這樣，員工對公司的財務(wù)業(yè)績就沒有影響。紀(jì)律。除了責(zé)任到人和績效管理之外，紀(jì)律也十分重要。紀(jì)律主要表示員工知道什么工作必須完成，并確保工作不折不扣地完成?！稄膬?yōu)秀到卓越》一書的作者吉姆·科林斯（JimCollins）研究發(fā)現(xiàn)，并沒有什么神奇秘方可以保證企業(yè)成功?？屏炙拱l(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)不需要名聲顯赫的總裁、最新的技術(shù)、甚至出色的經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)最需要的是一種文化，那種發(fā)現(xiàn)并且提拔思維嚴(yán)謹(jǐn)、行動堅決的員工的文化。這些員工能夠迅速、有效地完成工作，而不是官僚做派、拖拖拉拉。郭士納（LouGerstner）于1993年接手IBM公司，他就很好地體現(xiàn)了這種強調(diào)紀(jì)律的作風(fēng)。上任伊始，董事會要求他專注一個短期目標(biāo)：拯救IBM。郭士納意識到IBM多年來所面對的問題不是產(chǎn)品質(zhì)量，而是管理層執(zhí)行不力。郭士納認(rèn)為，公司必須一以貫之地堅決執(zhí)行所定的計劃。公司各部門必須自始至終地接受他的經(jīng)營方式。郭士納作了表率，不在辦公時間談工作以外的事。他經(jīng)常實地考察，了解客戶；學(xué)會了抓住主要問題。他堅持自我約束，并希望這種信息也傳達(dá)到所有的員工。為使IBM員工正確實施計劃，郭士納覺得應(yīng)該傳達(dá)一種危機感。他認(rèn)為IBM的員工決策時間太長，過分研究問題，開了太多的會議。郭士納經(jīng)常說，行動迅速可能比洞察秋毫更好。行動迅速不是魯莽，而是推進(jìn)項目時有種"今日之事今日畢"的緊迫感。他知道如果能夠縮短會議時間，讓管理層更快地決策，更迅速地將產(chǎn)品推向市場，IBM就會朝著正確的方向前進(jìn)。上任初期的一天，郭士納計劃將某產(chǎn)品發(fā)布日提早幾天，以趕在競爭對手前面。有員工告訴他不可以這樣，因為IBM一貫只是在每月的第一和第三個星期二發(fā)布新產(chǎn)品。猜猜看郭士納怎么做？他堅持把日期提前。如果他不喜歡IBM文化的某個部分，他就將它改變。關(guān)鍵能力關(guān)鍵能力是管理層為突破困境而采取具體措施的能力，它是完全以行動為核心的。這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須具備的關(guān)鍵技能和辦事能力。你是否具有這些能力？你可以嘗試回答以下問題：組織的DNA中是否包括成本和生產(chǎn)力的改善（組織DNA就是適應(yīng)企業(yè)自身特點和戰(zhàn)略需要的組織特性，一般是由企業(yè)架構(gòu)、決策權(quán)分配、信息傳遞以及驅(qū)動力四方面構(gòu)成的，參見本刊2021年7月號《怎樣幫助中小企業(yè)長大》）？你是否善于發(fā)現(xiàn)和剔除績效不佳的業(yè)務(wù)？哪些業(yè)務(wù)職能需要保留，哪些則需要放棄？關(guān)鍵能力包括：生產(chǎn)力管理、人才管理和對公司重組交易的專注。生產(chǎn)力管理。這包括成本管理、營運資金管理和采用技術(shù)提高生產(chǎn)力。那些成功突破困境的公司在成本管理時區(qū)別對待。這些公司絕不會無度地削減成本，更重要的是，他們絕不會全面地削減成本。他們主要關(guān)注銷貨成本及營運資金的不斷改善。管理好營運資金有助于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)增加因投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流。改進(jìn)營運資金效率的方式因行業(yè)而不同，一般集中在主要的業(yè)務(wù)流程中，如存貨、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款。例如，戴爾公司（Dell）的存貨時間比競爭對手短得多，這樣在公司快速發(fā)展時所需的資金壓力就減少了。那些突破困境的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都十分重視利用信息技術(shù)來改進(jìn)流程和提高生產(chǎn)力（參見附欄"改進(jìn)生產(chǎn)力和流程的三種途徑"）。人才管理。這表示將適當(dāng)?shù)娜瞬庞糜谶m當(dāng)?shù)膷徫唬㈤L期留用他們。杰克·韋爾奇和霍尼韋爾公司（HoneywellInternational）的前任董事長拉里·博西迪（LarryBossidy）都花費大量的時間在公司內(nèi)部尋找最出色的人才，以期培養(yǎng)公司未來的領(lǐng)導(dǎo)層。這兩位領(lǐng)導(dǎo)人都經(jīng)常說，最佳的戰(zhàn)略如果沒有適當(dāng)?shù)娜巳?zhí)行，對公司也毫無用處。關(guān)鍵能力也包括有意識地留住業(yè)績最佳者，剔除業(yè)績不達(dá)標(biāo)中最差的10%員工，以及定期提升人才資源庫。對公司重組交易的專注。成功扭轉(zhuǎn)企業(yè)逆境的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與不成功者的一個不同點就是：對企業(yè)收購、兼并及剝離的密切關(guān)注。企業(yè)剝離就是出售部分業(yè)務(wù)或資產(chǎn)，外包也屬于剝離的范疇。收購是很多公司增長的主要途徑。然而，出色的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不會僅僅依靠收購來增加銷售。他們理解應(yīng)該依靠自己的產(chǎn)品，而不是被收購公司來達(dá)到這個目的。而且，這些公司注重發(fā)展自己的核心收入來源，而不是僅僅通過收購來謀求發(fā)展。最重要的是，那些突破逆境的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)知道，收購后的合并實施過程比收購交易本身更重要。他們會確保被收購的公司能夠融入母公司。諾華制藥公司（Novartis）是1996年通過公司兼并而產(chǎn)生的，該項公司重組交易表明了為什么這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵能力。諾華公司的總裁丹·瓦塞拉（DanVasella）深知，成功不可能是輕而易舉得來的。他了解到，兩個合并的公司Ciba-Geigy和Sandoz都有很松弛的文化，公司的領(lǐng)導(dǎo)也沒有足夠的創(chuàng)新精神和魄力。瓦塞拉知道，如果他想要剔除Sandoz和Ciba-Geigy中效率不高的那部分資產(chǎn)，就必須迅速采取大膽的變革。他花了大量的時間在美國考察，學(xué)習(xí)十分注重銷售和營銷的美國經(jīng)營方式。瓦塞拉需要諾華公司生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品并且迅速推向市場。為了擯棄Ciba-Geigy和Sandoz兩公司蝸牛式低效率的企業(yè)文化，瓦塞拉制定了嚴(yán)格的績效標(biāo)準(zhǔn)。他廢除了"工作終身制"，這種制度一直存在于這兩家公司，充當(dāng)員工的保護(hù)傘。瓦塞拉要廢除這個保護(hù)傘，使員工更加努力工作。為鼓舞員工，他制定了激勵機制，提高了獎金額度。他敦促瑞士工會同意，對每個員工都實行以績效為基礎(chǔ)的激勵機制，包括最基層員工。另外，他招進(jìn)高級管理人員，要求他們專注市場工作。同時他解聘了那些不思上進(jìn)的管理人員。憑借杰出的成就，瓦塞拉后來曾被評為全球25名最佳經(jīng)理人之一。解決方案八：打造銷售執(zhí)行力的秘訣自從拉姆·查蘭的《執(zhí)行》一書進(jìn)入中國，“執(zhí)行”、“執(zhí)行力”便開始風(fēng)行中國企業(yè)界。然而，一部好經(jīng)卻讓歪嘴和尚給念歪了，“員工執(zhí)行力不強”成為一些企業(yè)無能管理者的擋箭牌。所以，一談起執(zhí)行力，員工的態(tài)度和素質(zhì)就成為這些管理者常常念叨的詞。雖然，態(tài)度和素質(zhì)是執(zhí)行中的重要因素，但是，僅僅把執(zhí)行力不強歸罪于員工的態(tài)度和素質(zhì)，并不能解決根本問題。那么，我們該如何解決執(zhí)行不強的問題呢？又如何打造我們的執(zhí)行力呢？一次，一個朋友向我抱怨他的企業(yè)執(zhí)行力有問題，說：“這幫人，事兒都做不好！”什么叫“好”？什么又叫“不好”？管理者往往是憑感覺做出判斷，缺少理性分析。雖然感覺往往是準(zhǔn)確的，但是，只有借助于理性分析，你才能找到解決問題的方法。所以，我們首先要解決的一個問題是：什么是執(zhí)行力？執(zhí)行力就是把事情做到位的能力。做到位是指能夠準(zhǔn)時、按標(biāo)準(zhǔn)、以經(jīng)濟(jì)的方法完成既定的目標(biāo)或任務(wù)。能夠做到準(zhǔn)時、按標(biāo)準(zhǔn)完成任務(wù)，就是有執(zhí)行力。反之，不能準(zhǔn)時完成，或者不能按標(biāo)準(zhǔn)完成，或者沒有達(dá)到目標(biāo)，就執(zhí)行力弱。經(jīng)濟(jì)，指的是花費要合理，也就是花小錢辦大事，這應(yīng)該是不言自明的道理。花大錢辦小事，任何一個組織都不會允許。如果缺少執(zhí)行力，怎么辦？你要做的事情，就是抓住四個關(guān)鍵詞：目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、方法和準(zhǔn)時。你所有的努力都要圍繞這四個關(guān)鍵詞，在這四個關(guān)鍵詞上想辦法。清晰清晰是獲得強大執(zhí)行力的前提，難得糊涂在這里不適用。許多企業(yè)之所以執(zhí)行力不強，與管理者發(fā)布命令、分配任務(wù)時不清晰有很大關(guān)系。一些管理者往往只是交代一下要做什么，卻不明確告訴下屬要做到什么程度，用什么方法在什么時候完成。接受任務(wù)的人往往又不敢問，只好憑感覺去做，所以，在中國企業(yè)里“揣摩上意”這種文化頗為流行。目標(biāo)清晰、標(biāo)準(zhǔn)清晰、方法清晰、時間清晰就是對做什么、做到什么程度、用什么方法、什么時間完成等幾個問題的清晰回答。你要不斷地問自己：目標(biāo)清晰嗎？標(biāo)準(zhǔn)清晰嗎？方法清晰嗎？時間清晰嗎？有時人們會覺得你說的這些我都很清晰，但事實上卻未必。一次，在一家招商型制藥企業(yè)對業(yè)務(wù)員進(jìn)行培訓(xùn)時，我問一個業(yè)務(wù)員：“你的銷售目標(biāo)是什么？”他回答：“每月銷售100萬元。”這是他的銷售目標(biāo)嗎？不是，這只是他想要的結(jié)果。他的目標(biāo)應(yīng)該是開發(fā)客戶，每個月要完成100萬元的銷售額，他要開發(fā)多少客戶？如果他要開發(fā)10個客戶，每個月他至少要見到多少新客戶？比如說每個月他要見到30個新客戶，那么，每個月見到30個新客戶才是他的目標(biāo)。接下來你要確定清晰的標(biāo)準(zhǔn)，你要給你的客戶畫像?你需要什么樣的客戶。清晰的方法，就是知道通過什么途徑找到客戶。清晰的時間，就是要給自己規(guī)定在多長的時間內(nèi)找到這10個目標(biāo)客戶，比如說5個月。如果僅僅是定下一個銷售額的目標(biāo)，像上面提到的“每個月銷售額達(dá)到100萬元”，在銷售管理上，就只能月月等結(jié)果，如果沒達(dá)到，只好干瞪眼。而當(dāng)目標(biāo)清晰到每個月見30個新客戶后，你要控制的就是每個月見客戶的情況，通過什么途徑找到客戶、怎么談等等，銷售管理就由結(jié)果管理變成過程管理，銷售結(jié)果你無法控制，只有銷售過程你才能控制。簡單只有簡單，才容易操作，也才比較容易貫徹執(zhí)行下去。世界級企業(yè)IBM在20世紀(jì)90年代初，因經(jīng)營不善導(dǎo)致巨額虧損，最高時虧損81億美元。雖然導(dǎo)致虧損的原因有很多，但是，沒有遵從簡單原則，是其中的一個重要原因。讓我們看看IBM信用公司為顧客提供融資服務(wù)的一個場景?，F(xiàn)場銷售人員獲得一名有購買意向的客戶，通過告知總部辦公室人員，辦公室人員將相關(guān)信息記錄在一張表格上；這張表格被送到樓上信用部，信用部有專人將其輸入電腦，并審核客戶信用度，把審核結(jié)果填入表格，將表格交給下一個環(huán)節(jié)?經(jīng)營部；經(jīng)營部接到此表格后，又有專人負(fù)責(zé)根據(jù)客戶的申請，對標(biāo)準(zhǔn)的貸款合同作出必要的修改；此融資申請單被送到核價員處，他將有關(guān)數(shù)據(jù)輸入電腦，計算出對該客戶貸款的適當(dāng)利率，然后連同其他材料一起，轉(zhuǎn)到下一個環(huán)節(jié)?辦事組；辦事組的一位行政人員將這些材料裝入一個特定的信封內(nèi)，委托快遞公司送到銷售人員手中。這一流程平均耗時7天，最長甚至達(dá)到兩個星期。在等待中，銷售代表和顧客誰也不知道申請公文旅行到了哪個“碼頭”，詢問也得不到結(jié)果。于是，沒有耐心等待的顧客最后都離IBM而去。后來，IBM認(rèn)識到了簡單的重要性，充分簡化了流程，通過“綜合辦事員”僅耗時4個小時就完成了整個流程，既節(jié)省了時間成本，又減少了人員成本。許多企業(yè)都把管理看得太過復(fù)雜，其實，往往簡單才能直達(dá)事物的本質(zhì)。要提高執(zhí)行力，就必須遵循“簡單原則”。要事第一帕累托定律告訴我們：在任何特定的群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子則占多數(shù)，因此只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能控制全局。這就是現(xiàn)在大家所熟知的“80/20原理”，即80%的價值來自20%的因子，其余20%的價值來自80%的因子。由于我們的精力、資金、時間有限，所以，我們必須把有限的資源投放在那20%重要的因素上，這就決定了我們做事必須做到要事第一。要事第一，意味著你必須集中力量完成工作中的“要事”?！耙隆保袝r可能是內(nèi)部因素，有時可能是外部因素，有時是關(guān)鍵的技術(shù)，有時是關(guān)鍵的資源，有時是關(guān)鍵的流程，有時是關(guān)鍵的人。要事第一，人人都懂，關(guān)鍵是要能夠確定什么是“要事”。要找到“要事”，你只要問自己一個問題就可以知道答案：“如果只能做一件事情，那么，哪一件事對企業(yè)的價值最大？”有時，“要事”可能是某個關(guān)鍵的制約性因素。物理學(xué)家及企業(yè)管理顧問高德拉特在《目標(biāo)》一書中介紹了制約因素理論（TOC制約法）。該理論認(rèn)為，任何工作流程中都有一個制約性因素，它決定了整個工作流程完成的速度。為了提高效率，你必須找出工作流程中關(guān)鍵的制約性因素。選對人打造執(zhí)行力，就是要用合適的人做合適的事。有一家招商型制藥企業(yè)，其產(chǎn)品為獨家專利產(chǎn)品，在全國許多城市也進(jìn)了醫(yī)保系統(tǒng)，銷售額連年增長，急需大批駐地銷售人員，可是連著招了三批人，最后只留下了四五個人，影響了市場開發(fā)。這家企業(yè)的老板有些發(fā)愁，向我咨詢。我了解情況后，發(fā)現(xiàn)他們招人就是憑感覺。而且，一招人，來的人就很多，最后優(yōu)中選優(yōu)，留下最優(yōu)秀的?？墒沁@些人往往干了一段時間就走了。我告訴這位老板，雖然你的產(chǎn)品很好，有競爭力，但是，你給銷售人員的待遇不是很高，想要留住優(yōu)秀的銷售人不容易。優(yōu)秀的人，自然要求高待遇，對你最合適的人不是這些最優(yōu)秀的人。阿里巴巴總裁馬云有一句名言：企業(yè)要用合適的人。雖然每個企業(yè)都希望招到優(yōu)秀的人才，但是，企業(yè)首先一定要搞清楚自己需要什么樣的人，因為對于企業(yè)來說只有最合適的人，才是最好的。所以，我建議這個老板改變招聘標(biāo)準(zhǔn)，招聘有一兩年銷售工作經(jīng)驗的人，關(guān)鍵要看他們有沒有發(fā)展?jié)摿?，有沒有工作熱情。雖然這樣的人經(jīng)驗和能力不足，但可以通過培訓(xùn)來彌補、提高。老板采納了我的建議，取得了很好的效果。檢查IBM締造者沃森曾經(jīng)說過：“人們只做你檢查的事，而不做你希望他們做的事。”所以，你希望你的員工做什么，你就檢查什么?？梢赃@么說，管理者工作的重點之一就是檢查。那么，檢查什么？不同時期、不同階段的工作重點不同，檢查的重點當(dāng)然也不同。在市場開發(fā)期以開發(fā)客戶為主，因此，主要檢查客戶開發(fā)情況；在市場上升期，終端銷售以增量為主，因此主要檢查終端銷售上量情況；到了市場平穩(wěn)期，維護(hù)客戶、管理客戶成為工作重點，因此檢查客戶管理和客戶培育情況成為工作重點。怎么檢查才能有效果呢？要想檢查有好的效果，你必須走訪客戶、了解市場，并把了解到的情況與下級的匯報結(jié)合起來。有時客戶是一種聲音，你的下屬是另一種聲音，所以，你要搞清楚真實的情況，就必須“兼聽”。當(dāng)你充分了解了客戶和市場的時候，你檢查才能有力度。胡蘿卜+大棒胡蘿卜就是激勵，大棒就是懲罰。合理的激勵機制能夠有效地提高企業(yè)的執(zhí)行力，合理的懲罰同樣可以提高企業(yè)的執(zhí)行力。那么，胡蘿卜和大棒怎么用呢？首先，要搞明白你給的胡蘿卜有沒有激勵作用。有一家企業(yè)，年終老板發(fā)了個大紅包，可是員工卻不買賬。為什么？因為企業(yè)給員工的待遇較低，員工認(rèn)為老板連基本的待遇都沒有提供，所謂的激勵不過是作秀。美國行為科學(xué)家赫茲伯格在研究工作滿意度時提出過激勵因子和保健因子的概念。他認(rèn)為：“滿意”的對立面不是“不滿意”，而是“沒有滿意”。帶來工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是不相關(guān)的和截然不同的。企業(yè)現(xiàn)實中存在兩種情況：一種情況是滿足時不會產(chǎn)生激勵作用，但是得不到滿足時將導(dǎo)致員工不滿，這種因素被稱作“保健因素”；另一種情況是，沒有得到滿足時不會導(dǎo)致不滿，但得到滿足時則可以產(chǎn)生極大的激勵作用，這種因素被稱作“激勵因素”。那么，在你的企業(yè)里，哪些是“激勵因素”，哪些是“保健因素”呢？只有搞清楚哪些是“激勵因素”，哪些是“保健因素”，你才能夠知道你要給什么樣的胡蘿卜，這樣的胡蘿卜才有效。其次，胡蘿卜要大，大棒要狠。風(fēng)馳傳媒董事長李踐說的一句話很到位：“獎要獎得心花怒放，罰要罰得心驚肉跳?！睂τ阡N售人員來說，賺到錢是第一位的，因此，小恩小惠、小打小鬧永遠(yuǎn)引不起他們的興趣。要獎，就要大獎，讓其他人看了眼紅，人人都爭大獎。要罰，就要狠罰，讓那些不努力、不守規(guī)則的銷售人員有切膚之痛，罰一次就讓他和其他人記一輩子。建立目標(biāo)計劃管理體系目標(biāo)管理、計劃管理是許多企業(yè)采用的管理方法，然而結(jié)果卻往往不甚理想，為什么？因為，目標(biāo)管理往往是上級定目標(biāo)、下級討價還價而已，而計劃管理也不過是走走形式每年年初寫個工作計劃罷了。那么，目標(biāo)計劃管理體系與目標(biāo)管理和計劃管理有什么不同呢？目標(biāo)計劃管理體系是通過市場分析，設(shè)立相應(yīng)目標(biāo)，制定工作計劃，進(jìn)而完成工作任務(wù)，并對過程和結(jié)果進(jìn)行跟蹤反饋，并不斷對計劃進(jìn)行調(diào)整。這一過程不斷循環(huán)，才能使執(zhí)行更加有力，從而保證目標(biāo)的實現(xiàn)。之所以要將目標(biāo)計劃管理稱為體系，是因為目標(biāo)計劃管理是一個過程。這一過程是業(yè)務(wù)人員和管理者之間的雙向互動。管理者通過目標(biāo)計劃管理體系對業(yè)務(wù)人員進(jìn)行事前、事中、事后的全過程管理。而業(yè)務(wù)人員則通過目標(biāo)計劃管理體系，學(xué)會分析市場、對市場進(jìn)行布局、制定工作計劃以及實施工作計劃。更重要的是，通過建立目標(biāo)計劃管理體系，可以增強企業(yè)的銷售執(zhí)行力。目標(biāo)計劃管理體系可以分為以下六個步驟?！鍪袌龇治鍪紫龋鸭Y料，其中包括：區(qū)域市場特點（人文特點、醫(yī)藥市場特點），競爭產(chǎn)品情況（包裝規(guī)格、價格政策、促銷政策、銷售模式、銷量），醫(yī)院和OTC終端情況（醫(yī)院格局、數(shù)量、級別、營業(yè)收入，連鎖店及單體藥店格局、數(shù)量、營業(yè)收入），相關(guān)代理商情況。其次，分析市場?！鲈O(shè)定目標(biāo)目標(biāo)分為兩個部分，一是銷售目標(biāo)，二是開發(fā)目標(biāo)。銷售目標(biāo)即企業(yè)下達(dá)的銷售任務(wù)。開發(fā)目標(biāo)包括兩個方面，即“拓寬”和“深挖”?！巴貙挕奔丛黾哟砩虜?shù)量；“深挖”即銷售上量，通過增加終端數(shù)量或終端銷售產(chǎn)出以促進(jìn)銷售額上升。設(shè)定目標(biāo)的過程是管理者進(jìn)行過程管理的過程。管理者可以通過業(yè)務(wù)人員市場分析的情況、制定目標(biāo)的理由和目標(biāo)制定是否合理來考察業(yè)務(wù)人員的分析能力，同時發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)人員的弱點，加以指導(dǎo)。目標(biāo)設(shè)定要具體，比如增加幾個代理商、開發(fā)幾家醫(yī)院、開發(fā)幾個科室或增加幾個連鎖藥店及單體藥店等。■制定計劃制定計劃要清晰、簡單，分清輕重緩急，并確定相應(yīng)的時間期限。第一步，列出清單。把能想到的、為完成目標(biāo)要做的事統(tǒng)統(tǒng)列出來。第二步，列出先后順序。根據(jù)所列事項的重要程度，排列出做事的順序。第三步，確定所需要的資源。根據(jù)所列事項，列出人、財、物等方面的需要。第四步，確定時間期限。確定哪些事情是并行的，哪些事情是接續(xù)的，然后確定做每件事情的時間?！鰧嵤┟刻於家从媱潏?zhí)行?！龇答伈粩嗨鸭袌龇答伒男畔ⅲ⑦M(jìn)行分析、判斷?！稣{(diào)整根據(jù)實際情況，調(diào)整改進(jìn)。實際上，目標(biāo)計劃管理體系是一個計劃的過程，更是一個執(zhí)行的過程。實施目標(biāo)計劃管理體系，將會有效地提高銷售隊伍的執(zhí)行力。其實，打造銷售執(zhí)行力既沒有“葵花寶典”，也沒有“武穆遺書”，只是要掌握上面提到的幾個原則?清晰、簡單、要事第一、選對人、在執(zhí)行中檢查、要激勵也要懲罰，并把這些原則運用到目標(biāo)計劃管理體系中，然后是堅持，堅持，堅持。堅持做下去，企業(yè)就會有銷售執(zhí)行力。

咖啡店創(chuàng)業(yè)計劃書第一部分：背景在中國，人們越來越愛喝咖啡。隨之而來的咖啡文化充滿生活的每個時刻。無論在家里、還是在辦公室或各種社交場合，人們都在品著咖啡。咖啡逐漸與時尚、現(xiàn)代生活聯(lián)系在一齊。遍布各地的咖啡屋成為人們交談、聽音樂、休息的好地方，咖啡豐富著我們的生活，也縮短了你我之間的距離，咖啡逐漸發(fā)展為一種文化。隨著咖啡這一有著悠久歷史飲品的廣為人知，咖啡正在被越來越多的中國人所理解。第二部分：項目介紹第三部分：創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢目前大學(xué)校園的這片市場還是空白，競爭壓力小。而且前期投資也不是很高，此刻國家鼓勵大學(xué)生畢業(yè)后自主創(chuàng)業(yè)，有一系列的優(yōu)惠政策以及貸款支持。再者大學(xué)生往往對未來充滿期望，他們有著年輕的血液、蓬勃的朝氣，以及初生牛犢不怕虎的精神，而這些都是一個創(chuàng)業(yè)者就應(yīng)具備的素質(zhì)。大學(xué)生在學(xué)校里學(xué)到了很多理論性的東西，有著較高層次的技術(shù)優(yōu)勢，現(xiàn)代大學(xué)生有創(chuàng)新精神，有對傳統(tǒng)觀念和傳統(tǒng)行業(yè)挑戰(zhàn)的信心和欲望，而這種創(chuàng)新精神也往往造就了大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的動力源泉，成為成功創(chuàng)業(yè)的精神基礎(chǔ)。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的最大好處在于能提高自己的潛力、增長經(jīng)驗，以及學(xué)以致用;最大的誘人之處是透過成功創(chuàng)業(yè)，能夠?qū)崿F(xiàn)自己的理想，證明自己的價值。第四部分：預(yù)算1、咖啡店店面費用咖啡店店面是租賃建筑物。與建筑物業(yè)主經(jīng)過協(xié)商，以合同形式達(dá)成房屋租賃協(xié)議。協(xié)議資料包括房屋地址、面積、結(jié)構(gòu)、使用年限、租賃費用、支付費用方法等。租賃的優(yōu)點是投資少、回收期限短。預(yù)算10-