百威公司戰(zhàn)略分析報告

百威公司戰(zhàn)略分析報告百威公司戰(zhàn)略分析報告全文共7頁，當前為第1頁。百威公司戰(zhàn)略分析報告百威公司戰(zhàn)略分析報告全文共7頁，當前為第1頁。戰(zhàn)略初步方案回顧與補充SWOT矩陣分析優(yōu)勢——S劣勢——W1、充足的財政基礎2、部分市場占有率高3、具有較高的品牌知名度4、產(chǎn)品工藝流程先進5、不錯的質(zhì)量1、品牌集中度不高，產(chǎn)品線單薄2、成本高于其他廠商30%3、外國啤酒品牌對手多4、在價格制定上缺乏系統(tǒng)性和規(guī)范性機會——O威脅——T1、中國逐漸增長的中高檔啤酒市場2、新興淡啤酒市場的逐漸興起3、因城鎮(zhèn)化進程的加快，啤酒市場也隨之發(fā)展1、競爭品牌的增多2、中國國有品牌的沖擊3、娛樂場所中的其他威脅SWOT矩陣具體戰(zhàn)略分析SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略1、在啤酒大量進入家庭市場時犧牲一部分利益，讓利于經(jīng)銷商通過優(yōu)惠的形式在便利店大量投放產(chǎn)品2、品牌戰(zhàn)略管理1、集中產(chǎn)品線走高端市場2、系統(tǒng)化統(tǒng)籌各區(qū)域市場售價ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略1、對產(chǎn)品工藝進行不斷地改良升級增強自身的核心競爭力根據(jù)上表的分析我們可以得到以下結(jié)論：（1）企業(yè)啤酒行業(yè)數(shù)量多，但彼此之間實力懸殊。2017年，我國啤酒行業(yè)共有規(guī)模以上企業(yè)（主營業(yè)務收入8000萬元以上）1593家，但力量并不均衡，行業(yè)巨頭爭霸戰(zhàn)激烈，二線品牌的市場及盈利空間均被壓縮，生存困難越來越大。以實際銷量份額推算，2017年行業(yè)前五大巨頭（華潤雪花、青島啤酒、燕京啤酒、百威英博、嘉士伯）的合計市場占有率已達73%。啤酒行業(yè)兩極分化的局面越來越明顯（2）同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，以價格戰(zhàn)多主導。國內(nèi)啤酒企業(yè)的數(shù)量雖多，但差異化并不明顯。由于市場同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，啤酒企業(yè)在個性化不足的情況下，低價競爭慘烈，像“終端買斷”、“地方保護”、“山寨名牌”等現(xiàn)象普遍存在。（3）行業(yè)集中程度高。在以市場為主導的爭奪戰(zhàn)中，來自蘇賽特一份2017年上半年的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，僅華潤雪花、青島啤酒和百威英博三家參與的大規(guī)模并購就達7起，涉及金額約26億元人民幣。行業(yè)巨頭競爭激烈，中國啤酒市場的集中持續(xù)提升，行業(yè)競爭強度高。百威公司戰(zhàn)略分析報告全文共7頁，當前為第2頁。二、百威公司的SPACE矩陣分析表百威公司戰(zhàn)略分析報告全文共7頁，當前為第2頁。百威公司的SPACE矩陣分析評分表評價人楊勇劉琳鑫何佳俊江蘭蘭潘艷芳郭靖財務優(yōu)勢（FS）投資收益5.04.04.04.05.04.04.3償債能力4545544.5現(xiàn)金流動4434343.7退出市場3344433.5業(yè)務風險3443243.3合計19.3競爭優(yōu)勢（CA）市場份額-3-3-2-2-3-2-2.5產(chǎn)品質(zhì)量-2-1-2-2-2-3-2用戶忠誠-3-2-2-1-3-2-2.2專有技術-3-3-2-1-2-2-2.2控制-4-3-3-2-3-3-3合計-11.8環(huán)境穩(wěn)定性（ES）競爭壓力-3-3-2-2-2-3-2.5進入障礙-2-1-2-2-2-2-1.8需求彈性-2-2-2-2-3-2-2.2通貨膨脹-2-2-3-1-1-2-1.8技術變化-3-2-2-2-1-2-2合計-10.3產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）資金密集5544444.3財務穩(wěn)定4443443.8增長潛力4345644.3利潤潛力4455454.5技術訣竅4544354.2合計21.2百威公司戰(zhàn)略分析報告全文共7頁，當前為第3頁。百威公司戰(zhàn)略分析報告全文共7頁，當前為第3頁。三、總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的選擇百威公司的SPACE矩陣分析圖根據(jù)上面的數(shù)據(jù)圖表分析我們對百威產(chǎn)品（業(yè)務）結(jié)構的進一步分析可以得出以下幾個結(jié)論：（1）百威的產(chǎn)品結(jié)構需進一步優(yōu)化。百威主要側(cè)重于高端產(chǎn)品的生產(chǎn)，雖然不同品牌的產(chǎn)品琳瑯滿目，但是產(chǎn)品間的差異很微小，大多數(shù)的產(chǎn)品都是同質(zhì)化，產(chǎn)品形象混亂。而且，過于重視銷售額，沒有根據(jù)市場的實際需求生產(chǎn)出適銷對路的啤酒產(chǎn)品，而是一味生產(chǎn)高端的同質(zhì)化產(chǎn)品，造成供過于求，不同產(chǎn)品間出現(xiàn)價格和市場競爭等問題。（2）百威的盈利水平有待提高。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，在我國飲料酒各子行業(yè)中，啤酒行業(yè)的盈利能力表現(xiàn)最差。我國啤酒行業(yè)市場份額大，但是目前品牌超過1500個，相互間競爭特別激烈。又由于百威內(nèi)部存在產(chǎn)品結(jié)構問題，和其他企業(yè)間的不正當競爭問題，還有技術和工藝上的落后問題等等，我國啤酒行業(yè)的盈利水平非常低，能夠盈利的企業(yè)少之又少，百威雖然實現(xiàn)了盈利，但是利潤微乎其微，亟待改進。（3）百威對農(nóng)村市場關注不夠。百威大部分啤酒企業(yè)都側(cè)重于城市市場，往往忽略農(nóng)村市場。其實，現(xiàn)在很多農(nóng)村在國家政策的照顧下已經(jīng)成功向城市過渡，而且人民的生活水平的得到大大提高了，農(nóng)村人民完全具備消費啤酒的條件。農(nóng)村市場就有很大的潛力，百威應該針對農(nóng)村市場實施相應的戰(zhàn)略以滿足該市場的需求，例如研發(fā)新的產(chǎn)品等等，以便快速的占領農(nóng)村市場份額。（4）百威原料進口依賴亟需改善。百威和其他啤酒廠纏上一樣，原材料大部分是從外國進口的，這會致使啤酒生產(chǎn)成本大大提高。根據(jù)企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略來看這顯然是是個弊端，會受制于人。所以百威需要在國內(nèi)建立自身的原材料供應基地，一方面可以避免受制于人的局面，另一方面也可以降低自身啤酒生產(chǎn)成本，提高利潤，從長遠來開兩者對百威而言都是百益而無一害的好事。百威公司戰(zhàn)略分析報告全文共7頁，當前為第4頁。四、總體戰(zhàn)略評價百威公司戰(zhàn)略分析報告全文共7頁，當前為第4頁。百威QSPM矩陣（1）差異化戰(zhàn)略1995年，全球最大釀酒商之一的美國安海斯-布希公司（AB）收購武漢中德啤酒廠，建起其在中國的第一家也是迄今為止惟一一家直屬工廠——百威（武漢）國際啤酒有限公司，當時的年生產(chǎn)能力為5萬噸，通過擴建，現(xiàn)在的年生產(chǎn)能力也只有50萬噸。在全國啤酒行業(yè)中，其規(guī)模中等偏下，但百威在高端市場上卻獲得較大的份額和利潤，百威啤酒在國內(nèi)高檔啤酒即單價在8元以上的啤酒市場中的占有率達到50%，其現(xiàn)有產(chǎn)量排名在二十名左右，但銷售額卻是第五名，每噸啤酒的利潤可達數(shù)百美元。百威在中國的市場已經(jīng)成為其全球增長速度最快的市場。之所以取得了如此驕人的業(yè)績，關鍵在于百威啤酒采取了占領高端市場差異化戰(zhàn)略。當安海斯-布希公司1995年2月完成收購中德啤酒廠、4月開始生產(chǎn)百威啤酒時，中國已有800多家啤酒廠，其中包括數(shù)十個外資品牌。在啤酒這個典型的需要規(guī)模效應的行業(yè)中，百威的啤酒產(chǎn)量微不足道，因此，實行差異化戰(zhàn)略，定位高端無疑是個聰明的舉動，這意味著競爭對手的銳減——百威不需要在那些陌生的地方市場與價格低廉的地方品牌拼規(guī)模，而是瞄準了只占市場20%的高端客戶，利用品質(zhì)、品牌和服務的優(yōu)勢，將他們培養(yǎng)成為百威的忠實消費者。百威實施的差異化戰(zhàn)略是通過品質(zhì)、品牌和服務塑造百威啤酒在中國啤酒市場的高端地位，網(wǎng)羅25至40歲的年輕白領成為百威的忠實消費者，獲取較高的利潤。百威公司戰(zhàn)略分析報告全文共7頁，當前為第5頁。百威公司戰(zhàn)略分析報告全文共7頁，當前為第5頁。（2）前向一體化戰(zhàn)略堅持一流的品質(zhì)。始終如一的卓越品質(zhì)是百威啤酒的標志。無論在世界任何地方釀制的百威啤酒都能保證同樣清澈、清醇、清爽的絕佳口感。為了確保品質(zhì)的統(tǒng)一，百威始終不計成本地選用最優(yōu)質(zhì)的全天然原料，包括麥芽、啤酒花、大米、酵母和水。釀制百威的后成熟工序是公司獨一無二的山毛櫸木陳釀工藝，這種傳統(tǒng)技術確保了百威啤酒清澈、清醇、清爽的天然口味。上佳的口感加上特有的菱形包裝，使百威啤酒成為了廣大啤酒愛好者的首選。（3）品牌戰(zhàn)略通過直銷商的附加服務來加強百威的品牌感染力，建立一流的經(jīng)銷商團隊也給消費者留下了一流的品牌印象。它只通過三類渠道銷售：一是檔次高的酒吧、夜總會、迪廳；二是星級賓館、大型的酒樓；三是大型的超市、百貨商場。這種單一的品牌和銷售渠道的做法使得消費者對百威的品牌印象始終停留在高檔產(chǎn)品之上。百威品牌推廣活動還有聚焦化及深層次滲透兩大特點。五、新戰(zhàn)略所需資源分析（1）總成本領先戰(zhàn)略總成本領先：通過降低成本以增加邊際利潤包括人力、生產(chǎn)和物流三個方面。更低的產(chǎn)品生產(chǎn)成本。包括更小的酒瓶標識、更薄的玻璃、更薄的裝箱紙板、碎大米釀造、價格更低的啤酒花、降低酒精量、減少供應商、更低的單位耗能（見下表）（2）市場營銷戰(zhàn)略百威啤酒有其獨特的賣點，其核心內(nèi)容是:廣告要有自己的特點，在此基礎上的產(chǎn)品才能給消費者提出獨特的修辭，讓消費者相信這個特征不是大眾的，這些特點能給消費者帶來實惠。為此百威采取了一系列措施實，力求將工藝、技術和設備水平與國際先進水平進行比較，堅持做強品牌，成為世界啤酒行業(yè)的國際知名品牌，堅持做強市場網(wǎng)絡，掌握在競爭中的優(yōu)勢地位，堅持保持較強的經(jīng)濟實力，為企業(yè)發(fā)展提供一個強大的資金實力。中國啤酒行業(yè)是一個新的整合，當?shù)氐钠【破髽I(yè)正面臨著整個行業(yè)產(chǎn)能過剩，競爭悲慘的境地。與此同時外國啤酒巨頭紛紛看準中國市場，通過投資辦廠或入股方式進入中國市場，如何面對這一挑戰(zhàn)是放在啤酒行業(yè)面前的一個難題。市場營銷的經(jīng)驗表明，營銷渠道的主要影響因素包括市場因素、產(chǎn)品因素、行業(yè)因素和百威公司戰(zhàn)略分析報告全文共7頁，當前為第6頁。渠道中介因素。這些因素不僅影響渠道長度的變量，而且影響渠道可變寬度，燕京在企業(yè)成立之初、不同歷史時期發(fā)展階段都做出了營銷渠道的調(diào)整，力求達到廣闊的市場覆蓋率、較大的渠道控制力、控制渠道也更加靈活，進而更好地推進企業(yè)的發(fā)展。百威公司戰(zhàn)略分析報告全文共7頁，當前為第6頁。百威一直實施產(chǎn)品線高端擴展策略。由于在高端產(chǎn)品市場具有巨大的潛在增長率和一個高收入需求彈性，可以獲得更高的利潤率；優(yōu)勢企業(yè)技術和設備配置和營銷能力，服務意識，一般已進入高端市場條件；避免區(qū)域大眾市場的傾銷現(xiàn)象沖擊，同時也有助于提高系列產(chǎn)品形象，幫助建立一個全國啤酒品牌形象，克服了運輸及分銷成本限制產(chǎn)品市場的半徑，降低交易成本。實施產(chǎn)品線向上策略，一方面提高產(chǎn)品形象，加強整體宣傳，另一方面，需要提防其他國內(nèi)低端品牌進入的風險，與此同時，人力資源和銷售渠道建設也要相應的適應高端產(chǎn)品市場的需求。（3）創(chuàng)新戰(zhàn)略創(chuàng)新是進步的靈魂，為了取得進一步發(fā)展，燕京可以從制度、管理、技術等領域開展創(chuàng)新。消費者在品牌識別同時，既有口味相同的需求心理，又有味道差異和新穎之需求。因此，首先應該創(chuàng)造出更多的產(chǎn)品差異，其生產(chǎn)技術必須保持有獨特優(yōu)勢，不易被競爭對手模仿。在系統(tǒng)的營銷中，進行營銷創(chuàng)新、重組營銷系統(tǒng)，讓用戶終端盡可能靠近產(chǎn)品，降低客戶響應時間，以便為客戶提供比對手更有特點的增值服務。而百威獨特的人才戰(zhàn)略，完善的人才競爭模式和“人盡其才，才盡其用”的運行機制，使得企業(yè)的人才優(yōu)勢能迅速轉(zhuǎn)化為技術優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢和市場競爭優(yōu)勢，因而不斷增強企業(yè)的技術開發(fā)能力和市場競爭實力。百威注重人力資源管理，創(chuàng)建學習型啤酒企業(yè)。人本管理是現(xiàn)代企業(yè)的一個重心，百威注重對人力資源的配置、遷升、淘汰與激勵，以及為員工提供繼續(xù)教育與終身教育的機會。在當今知識經(jīng)濟發(fā)展的過程中，人力資本將加速折舊，知識折舊率將會變得越來越高，所以企業(yè)不僅要組織職工以達到最大利潤，同時也為員工提供一個學習的經(jīng)歷。百威公司戰(zhàn)略分析報告全文共7頁，當前為第7頁。百威公司戰(zhàn)略分析報告全文共7頁，當前為第7頁。六、百威企業(yè)戰(zhàn)略框架序號戰(zhàn)略含義利弊需要資源1、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略被認為是將公司提供的產(chǎn)品或服務差異化，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務以獲取優(yōu)勢需要投入大量的成本大量的資金流2、前向一體化戰(zhàn)略前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對它們的控制，也就是指企業(yè)根據(jù)市場的需要和生產(chǎn)技術的可能條件，利用自己的優(yōu)勢，把成品進行深加工的戰(zhàn)略。便于新產(chǎn)品開發(fā)在快速占領市場需要投入大量的人力。財力人力、資金3、品牌戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略就是公司將品牌作為核心競爭力，以獲取差別利潤與價值的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略便于品牌形象深入人心導致產(chǎn)品重心轉(zhuǎn)移大量的宣傳、策劃、營銷4、總成本領先戰(zhàn)略總成本領先戰(zhàn)略也叫低成本戰(zhàn)略，是指通過有效途徑，使總成本降低，以建立一種不敗的競爭優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)努力取得規(guī)模經(jīng)濟，以經(jīng)驗曲線為基礎，嚴格控制生產(chǎn)成本和間接費用，以使企業(yè)的產(chǎn)品總成本降低到最低水平。便于有效的和競爭者競爭市場份額會降低企業(yè)盈利、會有破產(chǎn)倒閉的風險技術、經(jīng)驗、市場把握5、市場營銷戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略(Mark