中山大學(xué)新華學(xué)院3JIT采購(gòu)管理舉例

第五章采購(gòu)與供應(yīng)決策

0田宇

第1頁(yè)1采購(gòu)基本概念和主要性1/14采購(gòu)：購(gòu)買(mǎi)商品或服務(wù)。采購(gòu)管理和供應(yīng)管理：采購(gòu)人員對(duì)供應(yīng)商管理，以確保購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品時(shí)有合適數(shù)量、合適時(shí)間、合適價(jià)格、合適品質(zhì)、合適供貨商等。第2頁(yè)物流成本、采購(gòu)資金占最后產(chǎn)品銷售額百分比2/14據(jù)統(tǒng)計(jì)，公司物流成本占銷售額百分比從4％到超出30％；2023年美國(guó)公司平均物流成本約占銷售額10.1％（其中庫(kù)存3.8％，運(yùn)輸5.9％）。在制造業(yè)中，公司采購(gòu)資金占最后產(chǎn)品銷售額百分比為40％－60％。第3頁(yè)影響利潤(rùn)原因比較3/14如何變化原因，使公司利潤(rùn)增加一倍？現(xiàn)狀銷售額價(jià)格工資企管費(fèi)采購(gòu)成本銷售額100采購(gòu)成本60工資10企管費(fèi)25利潤(rùn)5第4頁(yè)影響利潤(rùn)原因比較4/14現(xiàn)狀銷售額+17%價(jià)格+5%工資-50%企管費(fèi)-20%采購(gòu)成本-8%銷售額100采購(gòu)成本60工資10企管費(fèi)25利潤(rùn)5117701225101056010252520251056060551001001001010101010采購(gòu)成本減小不大百分比（8％），就使公司利潤(rùn)增加一倍。第5頁(yè)庫(kù)存持有成本和周轉(zhuǎn)率5/14周轉(zhuǎn)率就是產(chǎn)品年銷售額與同期庫(kù)存平均周轉(zhuǎn)資金比率。庫(kù)存持有成本是因一段時(shí)期內(nèi)存放或持有商品而造成成本。第6頁(yè)顧客服務(wù)水平（現(xiàn)貨供應(yīng)能力）6/14顧客服務(wù)水平＝1－年缺貨次數(shù)/年訂貨次數(shù)*100％第7頁(yè)采購(gòu)資產(chǎn)回報(bào)率7/14資產(chǎn)回報(bào)率同樣也能說(shuō)明采購(gòu)主要性。除了提升利潤(rùn)外，采購(gòu)價(jià)格減少還會(huì)減少公司資產(chǎn)基數(shù)，同樣會(huì)使得資產(chǎn)回報(bào)率增加幅度大于價(jià)格下降幅度。第8頁(yè)采購(gòu)策略8/14重新就協(xié)議進(jìn)行談判提供幫助不停施加壓力減少供應(yīng)商數(shù)量第9頁(yè)采購(gòu)部門(mén)應(yīng)考慮關(guān)鍵項(xiàng)目9/14（1）價(jià)格；（2）從供應(yīng)商到工廠距離；（3）交貨及時(shí)性；（4）影響報(bào)價(jià)特殊原因；（5）采購(gòu)訂單中數(shù)量；（6）供應(yīng)商穩(wěn)定性和可靠性；（7）供應(yīng)商發(fā)明性奉獻(xiàn)；（8）質(zhì)量。第10頁(yè)采購(gòu)一般流程10/14采購(gòu)申請(qǐng)選擇供應(yīng)商價(jià)格談判簽發(fā)采購(gòu)訂單跟蹤訂單接收貨物確認(rèn)供應(yīng)商支付發(fā)票第11頁(yè)2采購(gòu)成本管理11/14減少采購(gòu)成本措施：1.合理訂購(gòu)數(shù)量與時(shí)間2.數(shù)量折扣第12頁(yè)（1）合理訂購(gòu)數(shù)量與時(shí)間12/141.JIT采購(gòu)策略：僅購(gòu)買(mǎi)需要時(shí)數(shù)量。2.混合采購(gòu)策略：由于物品價(jià)格具有較規(guī)律季節(jié)性，采取逐月采購(gòu)與提前采購(gòu)混合使用。第13頁(yè)混合采購(gòu)策略舉例13/14例假設(shè)某貨物季節(jié)價(jià)格如下表。某公司每個(gè)月需求該貨物10,000件，每件庫(kù)存費(fèi)用是10元/年。試求最佳購(gòu)買(mǎi)策略。第14頁(yè)計(jì)算分析14/14總費(fèi)用包括購(gòu)買(mǎi)費(fèi)用和庫(kù)存費(fèi)用。由于物品價(jià)格具有季節(jié)性，上六個(gè)月價(jià)格逐月減少，因此前六個(gè)月采取逐月采購(gòu)策略；下六個(gè)月逐月上升，能夠考慮采取提前采購(gòu)策略。4種提前采購(gòu)策略（提前2個(gè)月、3個(gè)月、6個(gè)月）。根據(jù)計(jì)算成果，選擇最優(yōu)策略。第15頁(yè)15/14逐月購(gòu)買(mǎi)提前2個(gè)月提前3個(gè)月提前6個(gè)月購(gòu)買(mǎi)費(fèi)用庫(kù)存費(fèi)用總費(fèi)用第16頁(yè)先算購(gòu)買(mǎi)費(fèi)用16/14（1）逐月購(gòu)買(mǎi)購(gòu)買(mǎi)費(fèi)用=（3+2.6+2.2+1.8+1.4+1）*2*10,000=240,000（元）（2）后六個(gè)月提前2個(gè)月購(gòu)買(mǎi)購(gòu)買(mǎi)費(fèi)用=（3+2.6+2.2+1.8+1.4+1）*10,000+（1+1.8+2.6）*20,000=228,000（元）第17頁(yè)先算購(gòu)買(mǎi)費(fèi)用17/14（3）后六個(gè)月提前3個(gè)月購(gòu)買(mǎi)購(gòu)買(mǎi)費(fèi)用=（3+2.6+2.2+1.8+1.4+1）*10,000+（1+2.2）*30,000=216,000（元）（3）后六個(gè)月提前6個(gè)月購(gòu)買(mǎi)購(gòu)買(mǎi)費(fèi)用=（3+2.6+2.2+1.8+1.4+1）*10,000+1*60,000=180,000（元）第18頁(yè)18/14逐月購(gòu)買(mǎi)提前2個(gè)月提前3個(gè)月提前6個(gè)月購(gòu)買(mǎi)費(fèi)用240,000228,000216,000180,000庫(kù)存費(fèi)用總費(fèi)用第19頁(yè)再算庫(kù)存費(fèi)用19/14（1）逐月購(gòu)買(mǎi)庫(kù)存費(fèi)用＝每個(gè)月每件庫(kù)存費(fèi)用（I）×月平均庫(kù)存數(shù)量（Q）×12＝10/12×10，000/2×12=50，000（2）后六個(gè)月提前2個(gè)月購(gòu)買(mǎi)庫(kù)存費(fèi)用＝前六個(gè)月每個(gè)月每件庫(kù)存費(fèi)用（I）×月平均庫(kù)存數(shù)量（Q）×6+后六個(gè)月每?jī)蓚€(gè)月每件庫(kù)存費(fèi)用（I’）×每?jī)蓚€(gè)月平均庫(kù)存數(shù)量（Q’）×3＝10/12×10，000/2×6+2×10/12×2×10，000/2×3=25，000＋50，000=75,000第20頁(yè)20/14（3）后六個(gè)月提前3個(gè)月購(gòu)買(mǎi)庫(kù)存費(fèi)用＝前六個(gè)月每個(gè)月每件庫(kù)存費(fèi)用（I）×月平均庫(kù)存數(shù)量（Q）×6+后六個(gè)月每三個(gè)月每件庫(kù)存費(fèi)用（I’）×每三個(gè)月平均庫(kù)存數(shù)量（Q’）×2＝10/12×10，000/2×6+3×10/12×3×10，000/2×2=25，000＋75，000=90,000第21頁(yè)21/14（3）后六個(gè)月提前6個(gè)月購(gòu)買(mǎi)庫(kù)存費(fèi)用＝前六個(gè)月每個(gè)月每件庫(kù)存費(fèi)用（I）×月平均庫(kù)存數(shù)量（Q）×6+后六個(gè)月每六個(gè)月每件庫(kù)存費(fèi)用（I’）×每六個(gè)月平均庫(kù)存數(shù)量（Q’）×1＝10/12×10，000/2×6+6×10/12×6×10，000/2×1=25，000＋150，000=175，000第22頁(yè)（2）數(shù)量折扣22/14逐月購(gòu)買(mǎi)提前2個(gè)月提前3個(gè)月提前6個(gè)月購(gòu)買(mǎi)費(fèi)用240,000228,000216,000180,000庫(kù)存費(fèi)用50,00075,00090,000175,000總費(fèi)用290,000303,000355,000306,000比較總費(fèi)用，最優(yōu)策略為逐月購(gòu)買(mǎi)。第23頁(yè)供應(yīng)商采取數(shù)量折扣原因？23/14（規(guī)模效應(yīng)和刺激采購(gòu)）1)減少銷售時(shí)間，減輕銷售勞動(dòng)量；2)減少商品保管費(fèi)用；3)減少數(shù)次零售磅秤誤差積累；4)減少訂貨費(fèi)用；5)簡(jiǎn)化了包裝裝卸和檢查勞動(dòng)量等；6)提升了物資周轉(zhuǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益。第24頁(yè)3JIT采購(gòu)管理舉例：24/14傳統(tǒng)上，公司物資采購(gòu)目標(biāo)是以最低成本費(fèi)用來(lái)獲取所需要原材料和外購(gòu)件。在JIT環(huán)境下，采購(gòu)功能發(fā)生了深刻變化。JIT采購(gòu)管理考慮原因：供應(yīng)商選擇、采購(gòu)批量、供應(yīng)商評(píng)價(jià)、磋商重點(diǎn)、運(yùn)輸、包裝、檢查、信息交換等。見(jiàn)下表。第25頁(yè)JIT采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)比較25/14第26頁(yè)為何JIT選擇批量為1最經(jīng)濟(jì)?26/14確定經(jīng)濟(jì)批量目標(biāo)是使庫(kù)存總費(fèi)用最小，而庫(kù)存總費(fèi)用是由庫(kù)存持有成本與訂貨(換產(chǎn))費(fèi)用所決定批量大則庫(kù)存持有成本高；而批量小則庫(kù)存持有成本低。但批量小必然增多換產(chǎn)次數(shù)，訂貨(換產(chǎn))費(fèi)用也隨之增加。假如換產(chǎn)時(shí)間接近于零，就意味著批量生產(chǎn)優(yōu)越性不復(fù)存在，則換產(chǎn)成本也趨于零，就有也許采取極小批量。此時(shí)，選擇批量為1是最經(jīng)濟(jì)。第27頁(yè)JIT采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)成果27/14關(guān)鍵工廠與協(xié)作廠關(guān)系。JIT采購(gòu)工作量小，例如豐田公司采購(gòu)部自有337位采購(gòu)人員，而通用汽車(chē)公司采購(gòu)部有6000位采購(gòu)人員。協(xié)作廠供貨方式。取消了中間在制品庫(kù)存，只在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)保持少許周轉(zhuǎn)庫(kù)存，關(guān)鍵工廠平均只有0.2天庫(kù)存量，協(xié)作廠只有1.5天，總共1.7天庫(kù)存量。傳統(tǒng)采購(gòu)在關(guān)鍵工廠與協(xié)作廠都有較大庫(kù)存，總計(jì)庫(kù)存2周左右。第28頁(yè)三種格調(diào)迥異“采購(gòu)現(xiàn)象”28/14從20世紀(jì)80年代開(kāi)始，為了順應(yīng)國(guó)際貿(mào)易高速發(fā)展趨勢(shì)，以及滿足客戶對(duì)服務(wù)水平提出更高要求，公司開(kāi)始將采購(gòu)步驟視為供應(yīng)鏈管理一種主要組成部分，通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈管理，同步對(duì)采購(gòu)伎倆進(jìn)行優(yōu)化。分別以勝利油田、海爾以及上海通用汽車(chē)為代表三種格調(diào)迥異“采購(gòu)現(xiàn)象”。第29頁(yè)勝利油田現(xiàn)象29/14在采購(gòu)體系改革方面，雖然集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)、市場(chǎng)招標(biāo)意識(shí)慢慢培養(yǎng)起來(lái)，但公司內(nèi)部組織構(gòu)造卻給革新實(shí)行帶來(lái)了極大妨礙。封閉體制、采購(gòu)管理薄弱，采購(gòu)步驟漏洞帶來(lái)阻力難以消除。例如，供電器（殘疾人福利工廠），價(jià)格比市場(chǎng)價(jià)貴20%；大多數(shù)涂料也是由下屬工廠生產(chǎn)，一般只能使用3年左右，而市面上一般同類型涂料能夠用23年。第30頁(yè)海爾現(xiàn)象30/14與大型國(guó)有公司相比，某些已經(jīng)克服了體制問(wèn)題，全面融入國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)公司，較容易接收全新采購(gòu)理念。海爾采取采購(gòu)策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購(gòu)買(mǎi)。以規(guī)模優(yōu)勢(shì)減少采購(gòu)成本，同步精