企業(yè)研究論文-中國家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及優(yōu)化建議.doc

企業(yè)研究論文-中國家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及優(yōu)化建議摘要中國家族企業(yè)治理機(jī)制目前存在的不足主要在于產(chǎn)權(quán)模糊，股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，激勵(lì)機(jī)制有較大的缺陷，內(nèi)部制約機(jī)制虛化，并且規(guī)則不健全，這嚴(yán)重影響了家族企業(yè)的發(fā)展與擴(kuò)大。本文經(jīng)研究后認(rèn)為，中國家族企業(yè)治理機(jī)制的完善就應(yīng)當(dāng)從產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的清晰化，激勵(lì)約束機(jī)制的建立等方面著手。關(guān)鍵詞家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)機(jī)制一、中國家族企業(yè)治理的現(xiàn)狀1.中國家族企業(yè)的內(nèi)部治理（1)組織機(jī)構(gòu)建設(shè)及其運(yùn)行家族企業(yè)治理模式的內(nèi)部治理機(jī)制是以血緣為紐帶的家族成員內(nèi)的權(quán)力分配和制衡為核心的。雖然很多大型私營企業(yè)都建立了股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和總經(jīng)理辦公會(huì)等組織和相應(yīng)制度，逐漸向規(guī)范的現(xiàn)代公司靠攏，但家族控制特征仍很突出。（2)經(jīng)營管理人員的選擇、培訓(xùn)及激勵(lì)家族企業(yè)高級(jí)管理人員的選拔，依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)主要是是否為家族成員或與企業(yè)創(chuàng)始者的家族保持緊密的私人關(guān)系。從調(diào)查情況來看，家族企業(yè)的管理人員絕大部分來自于家族內(nèi)部，而對(duì)專業(yè)性較強(qiáng)的管理人才、技術(shù)人才則通過外聘獲得。2.中國家族企業(yè)的外部治理外部治理機(jī)制主要包括產(chǎn)品市場(chǎng)、經(jīng)理市場(chǎng)、資本市場(chǎng)及各種中介機(jī)構(gòu)和自律組織從企業(yè)外部對(duì)家族企業(yè)的間接治理。從家族控制角度而言，采用家族治理模式的企業(yè)其治理基本不依靠外部市場(chǎng)機(jī)制來激勵(lì)約束經(jīng)理人員。中國現(xiàn)階段市場(chǎng)機(jī)制的不成熟，使得以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的企業(yè)外部治理機(jī)制發(fā)育不完全，難以充分發(fā)揮市場(chǎng)的優(yōu)勝劣汰功能。二、家族企業(yè)治理中存在的問題解析1.產(chǎn)權(quán)模糊，股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理從我國的家族企業(yè)發(fā)展歷史來看，經(jīng)歷了模糊產(chǎn)權(quán)清晰產(chǎn)權(quán)的過程。產(chǎn)權(quán)模糊在我國家族企業(yè)發(fā)展初期幾乎是普遍存在的現(xiàn)象。首先，家族企業(yè)在資本原始積累階段，基于血緣關(guān)系，彼此信任，對(duì)于財(cái)產(chǎn)分割不清，導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模發(fā)展壯大后，家族成員內(nèi)部產(chǎn)權(quán)界定不清，埋下了日后家族成員間產(chǎn)權(quán)糾紛的隱患；其次，家族企業(yè)與外界產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清，為獲得各種政策支持，良好的聲譽(yù)，有意識(shí)地模糊化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。2.家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制缺陷（1)短期激勵(lì)和長期激勵(lì)的比例問題經(jīng)營者的薪酬以基本工資、效益工資、獎(jiǎng)金、福利、補(bǔ)貼、職務(wù)消費(fèi)、股票等多種形式來體現(xiàn)。一般說來基本工資、獎(jiǎng)金等屬于短期激勵(lì)，都是按月以現(xiàn)金結(jié)算，短期激勵(lì)可以在一定程度上激發(fā)經(jīng)營者的積極性。在我國家族企業(yè)中，這種按月發(fā)放的現(xiàn)金薪酬在經(jīng)營者整個(gè)收入比例過高，甚至全部。很多家族企業(yè)沒有推行年薪制、員工持股等長期激勵(lì)措施，沒有使經(jīng)營者的行為和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)系在一起，經(jīng)營者不能共享企業(yè)發(fā)展的成果。（2)人力資本投資問題在我國家族企業(yè)中，很難理解對(duì)外來人才的教育投資，家族企業(yè)對(duì)待人才有一種錯(cuò)誤的看法，實(shí)施的是“拿來主義”，在家族企業(yè)主的潛意識(shí)中，僅僅把外來人才看作打工仔，是簡單的雇傭關(guān)系，不注重通過對(duì)人才成長的培養(yǎng)來達(dá)到激勵(lì)的作用。3.內(nèi)部制約機(jī)制虛化中國家族企業(yè)的股權(quán)特別集中而往往又沒有任何約束，企業(yè)對(duì)企業(yè)的支配權(quán)力異常之大，可以說是沒有限制的?？毓蓹?quán)與決策權(quán)的高度集中，使得老板成了事實(shí)上的“皇帝”，職業(yè)經(jīng)理人的獨(dú)立性變得十分有限，沒有具備與資本公平對(duì)話的地位與權(quán)力，職業(yè)經(jīng)理不得不服從于資本的意志而處于一個(gè)完全從屬的角色，在企業(yè)重大戰(zhàn)略決策方面、即使是在其自身的管理領(lǐng)域也缺乏相應(yīng)的話語權(quán)。4.規(guī)則不健全中國家族企業(yè)己經(jīng)開始嘗試引入委托代理制機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“兩權(quán)”分離，在沒有完善的約束監(jiān)督機(jī)制的情況下，很容易出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象。筆者對(duì)深圳的一些家族企業(yè)經(jīng)營者做過一個(gè)問卷調(diào)查，調(diào)查的主題是“最有效的約束因素”，調(diào)查對(duì)象是企業(yè)中上層管理人員。調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，選擇“法律法規(guī)”、“職位升遷”比例最大，達(dá)到81%和62%，而且職位越高，越是看重這兩種因素，其他因素依次為:老板監(jiān)督、業(yè)績考核制度、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)、個(gè)人聲譽(yù)、政府職能部門、顧客監(jiān)督、職工民主監(jiān)督、社會(huì)輿論監(jiān)督。三、中國家族企業(yè)治理機(jī)制的優(yōu)化建議1.改革家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度（1)明晰家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)我們一直在強(qiáng)調(diào)企業(yè)產(chǎn)權(quán)明晰的重要性，也知道家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)界定很是模糊，由此家族企業(yè)要向現(xiàn)代公司制企業(yè)轉(zhuǎn)型，首要的就是明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系。首先，要?jiǎng)澢寮易宄蓡T之間的產(chǎn)權(quán)界限。其次，要?jiǎng)澢宄鲑Y者個(gè)人所有權(quán)和企業(yè)財(cái)產(chǎn)權(quán)之間的界限。隨著家族企業(yè)進(jìn)入擴(kuò)張階段，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一的弊端往往導(dǎo)致企業(yè)擴(kuò)張乏力。因此，逐步實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離就成為一種現(xiàn)實(shí)選擇。在家族控股的前提下，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，可以最大限度地改善家族企業(yè)的人力資源狀況，有利于建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，重大決策由包括外部董事在內(nèi)的董事會(huì)做決定，可以提高決策的科學(xué)性。（2)建立良好的家族成員退出機(jī)制在家族企業(yè)建立產(chǎn)權(quán)退出機(jī)制時(shí)可以通過對(duì)不同的個(gè)體采取不同的分流方式來解決問題；對(duì)那些雖然有出資但是能力和知識(shí)都跟不上企業(yè)新業(yè)務(wù)發(fā)展需要的家族成員和創(chuàng)業(yè)元老成為沉默股東，要求他們退出企業(yè)的經(jīng)營管理，當(dāng)然可以考慮讓他們擔(dān)當(dāng)督導(dǎo)工作，給他們較高的待遇；對(duì)于年輕的家族成員，應(yīng)該鼓勵(lì)他們繼續(xù)學(xué)習(xí)深造并且為他們提供較好的受教育條件，以提高其能力和素質(zhì)，使企業(yè)后繼有人；對(duì)于能力較強(qiáng)、有創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)的家族成員也可另設(shè)一筆資金，讓他們自己投資經(jīng)營，自己發(fā)展。2.完善家族企業(yè)激勵(lì)約束機(jī)制（1)基于共同治理觀的激勵(lì)方式提高我國家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)效率，必須走出“股東至上主義”的傳統(tǒng)思維模式,從“單邊治理”走向“共同治理”。其治理主體就是相關(guān)者,即與企業(yè)共存亡的個(gè)人或團(tuán)體,包括:股東、債權(quán)人、經(jīng)營者、一般雇員。而對(duì)各方相關(guān)者的激勵(lì)則是家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)效率的基本保障,可以從以下幾個(gè)方面著手:首先,要有合理的薪酬結(jié)構(gòu)。一要了解經(jīng)營者對(duì)薪酬的期望值。在企業(yè)辭職的人中,很多是因?yàn)槠髽I(yè)給予的薪酬低于自己的期望值,即使這種薪酬不低于人才的市場(chǎng)價(jià)值。二要優(yōu)化薪酬體系中的各種收入比擬結(jié)構(gòu)。為了避免經(jīng)營者這些短期行為,短期激勵(lì)和長期激勵(lì)相結(jié)合。（2)薪酬方式的創(chuàng)新一是有選擇的推行“年薪制”。年薪制是一種支付企業(yè)經(jīng)營者薪金的方式，它是以年度為考核周期，把經(jīng)營者的工資收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤的一種工資分配方式，通常包括基本收入和效益收入兩部分。二是加強(qiáng)股權(quán)激勵(lì)。我國家族企業(yè)可以大膽借鑒國外、國內(nèi)企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行一些有益的嘗試，實(shí)施管理層持股、員工持股計(jì)劃，對(duì)經(jīng)營者進(jìn)行有效的股權(quán)激勵(lì)，承認(rèn)人力資本產(chǎn)權(quán)價(jià)值:員工持股計(jì)劃-ESOPs(EmployeeStockOwnershipPlans)；管理層收購-MBO(ManagementBuy-outs)。從而改變本公司所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而達(dá)到重組本公司目的并獲得預(yù)期收益的一種收購行為。3.約束機(jī)制的完善本文所談約束機(jī)制的完善，主要是指企業(yè)內(nèi)部約束機(jī)制的完善。所謂內(nèi)部制度約束，就是指出資人與職業(yè)經(jīng)理人之間，在企業(yè)內(nèi)部形成相互的約束關(guān)系和約束機(jī)制。這種內(nèi)部約束工作可以從下面幾個(gè)方面開展：（1)用公司章程、組織機(jī)構(gòu)制度約束公司章程對(duì)企業(yè)中的各種利益主體的責(zé)權(quán)利及其行為都要做出規(guī)范性的規(guī)定，包括對(duì)經(jīng)營者的職責(zé)和相應(yīng)權(quán)力的明確規(guī)定。作為公司的大