淺談團(tuán)隊(duì)中的激勵(lì)機(jī)制

1、 淺談團(tuán)隊(duì)中的激勵(lì)機(jī)制摘要：在以人為本的管理理念下，激勵(lì)管理機(jī)制可以極大限度的激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的熱情，激勵(lì)他們向教育目標(biāo)靠近。在激勵(lì)機(jī)制中充分利用心理效應(yīng)的積極作用，合理規(guī)避心理效應(yīng)的消極作用，讓激勵(lì)管理機(jī)制作用充分發(fā)揮。研究了工作團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制，特別分析了工作團(tuán)隊(duì)中的薪酬制度，機(jī)會(huì)主義傾向和解決的辦法，一些過程評(píng)價(jià)方法及層次分析法在工作團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)中的應(yīng)用。關(guān)鍵詞：激勵(lì)管理機(jī)制、 自我價(jià)值、 手段、 應(yīng)用Abstract: In a people-oriented management philosophy, the incentive management system can gre

2、atly stimulate the limits of the enthusiasm of staff to achieve self-worth and encourage them to close the aims of education. Make full use of the incentive mechanism the positive role of the psychological effects, reasonable to avoid the negative effects of the psychological effects, so that the ro

3、le of incentive management system into full play. Study team incentives, in particular the analysis of work teams in the pay system, opportunistic tendencies and a solution, a number of process evaluation methods and analytic hierarchy process in the work team performance measurement application。Key

4、words: Incentive management system、 Self-worth、 Means、 Apply目 錄一、激勵(lì)理論概述.1（一）需要層次理論.1 (二）期望理論.1（三）公平理論.2（四）強(qiáng)化理論.2（五）激勵(lì)模式.2二、激勵(lì)理論發(fā)展的新趨勢(shì).3 （一）激勵(lì)客體和對(duì)象趨向集中于對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì).3（二）對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行有效的激勵(lì)和約束.4三、目前企業(yè)實(shí)踐中激勵(lì)機(jī)制存在的問題.4（一）激勵(lì)失靈的表現(xiàn)與癥結(jié).5 （二）矯正激勵(lì)失靈的途徑.5 （三）立體激勵(lì)的方法與內(nèi)容.6四、案例分析：為何高薪不高效？.7（一）案例.7 （二）分析.7 （三）解決方案.8 1.薪酬制度設(shè)計(jì)

5、.8 2.配套激勵(lì)措施.9 （四）啟示.9五、結(jié)語(yǔ).10五、參考文獻(xiàn).11六、致謝.12一、激勵(lì)理論概述人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，指激發(fā)人的行為的心理過程。所謂激勵(lì)，就是建立滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為過程，激發(fā)是管理的一種重要職能，也是人力資源開發(fā)與管理的一個(gè)重要內(nèi)容。激勵(lì)可以調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性，強(qiáng)化期望行為，從而顯著地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。由此也可以說激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問題。物質(zhì)

6、激勵(lì)是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，也是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的激勵(lì)模式。根據(jù)激勵(lì)性質(zhì)的介紹，我們可以知道，激勵(lì)就是通過影響職工個(gè)人需要的實(shí)現(xiàn)來提高他們的工作積極性、引導(dǎo)他們?cè)谄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)中的行為。因此，激勵(lì)理論的研究大多是圍繞著人的需要實(shí)現(xiàn)及其特點(diǎn)的識(shí)別、如何根據(jù)需要類型和特點(diǎn)的不同來影響他們的行為而展開的。在這里主要介紹馬斯洛的需要層次論、波特等人的激勵(lì)模式理論、亞當(dāng)斯的公平理論以及斯金納的強(qiáng)化理論。（一）需要層次

7、理論美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛于1943年提出的需要層次理論。這一理論是最為著名并流傳的激勵(lì)理論，尤其是在工作、教育、組織和管理等方面有著深遠(yuǎn)的影響。需要層次理論有兩個(gè)基本論點(diǎn)。1人是有需要的動(dòng)物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。換言之，已經(jīng)得到滿足的需要不再能起激勵(lì)作用。2人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。馬斯洛認(rèn)為，在特定的時(shí)刻，人的一切需要如果都未能得到滿足，那么滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切。只有排在前面的那些需要得到了滿足，才能產(chǎn)生更高一級(jí)的需要。而且只有當(dāng)前面的需要得到充分的滿足后，后面的需要才顯出其激勵(lì)作用。馬

8、斯洛將需要?jiǎng)澐譃槲寮?jí)：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。（二）期望理論著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托弗魯姆（Victor H.Vroom）深入研究組織中個(gè)人的激勵(lì)和動(dòng)機(jī)，于1964年率先提出了形態(tài)比較完備的期望理論模式他認(rèn)為：只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來有吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取這一特定行為。根據(jù)這一理論，人們對(duì)待工作的態(tài)度取決于對(duì)下述三種聯(lián)系的判斷：1努力績(jī)效的聯(lián)系。需要付出多大努力才能達(dá)到某一績(jī)效水平？我是否真能達(dá)到這一績(jī)效水平？概率有多大？2績(jī)效獎(jiǎng)賞的聯(lián)系。當(dāng)我達(dá)到這一績(jī)效水平之后，會(huì)得到什么獎(jiǎng)賞？3獎(jiǎng)賞個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系。這一獎(jiǎng)賞能否滿足個(gè)人的目標(biāo)？吸引力有

9、多大？期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，它認(rèn)為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足。期望理論的核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎(jiǎng)賞。期望理論的員工判斷依據(jù)是員工個(gè)人的知覺，而與實(shí)際情況不相關(guān)。不管實(shí)際情況如何，只要員工以自己的知覺確認(rèn)自己經(jīng)過努力工作就能達(dá)到所要求的績(jī)效，達(dá)到績(jī)效后能得到具有吸引力的獎(jiǎng)賞，他就會(huì)努力工作。（三）公平理論公平理論是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams）于1967年首先提出的，這種激勵(lì)理論側(cè)重研究工資報(bào)酬分配的公平性對(duì)職工生產(chǎn)積極性的影響，以及對(duì)職工的工作態(tài)度的影響。盡管公平理論的基本觀點(diǎn)是普遍存在的，但是在實(shí)際運(yùn)用中很難把握。個(gè)人的主觀判斷對(duì)此有很大

10、的影響，因?yàn)槿藗兛偸莾A向于過高估計(jì)自己的投入量，而過低估計(jì)自己所得到的報(bào)酬，對(duì)別人的投入量及所得報(bào)酬的估計(jì)則與此相反。因此管理者在運(yùn)用該理論時(shí)應(yīng)當(dāng)更多地注意實(shí)際工作績(jī)效與報(bào)酬之間的合理性。（四）強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論是由美國(guó)心理學(xué)家斯金納（B.F.Skinner）首先提出的。該理論認(rèn)為人類行為的調(diào)節(jié)和控制，只能依靠外部的強(qiáng)化作用。如果這種刺激對(duì)他有利，這種行為會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；若對(duì)他不利，這種行為會(huì)減弱直至消失。因此管理者要采取各種強(qiáng)化方式，以使人們的行為符合組織的目標(biāo)。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，可以分為兩大類型。一是積極強(qiáng)化(正強(qiáng)化)，二是消極強(qiáng)化（負(fù)強(qiáng)化）。所謂正強(qiáng)化，就是指良好行為給予肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，以增加

11、其重復(fù)出現(xiàn)的可能性之方法。正強(qiáng)化的刺激物不僅僅包含獎(jiǎng)金等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，還包含表?yè)P(yáng)、提升、改善工作關(guān)系等等精神獎(jiǎng)勵(lì)。所謂負(fù)強(qiáng)化，就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱直至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。實(shí)際上，不進(jìn)行正強(qiáng)化也是一種負(fù)強(qiáng)化。負(fù)強(qiáng)化包含著減少獎(jiǎng)酬或罰款、批評(píng)、降級(jí)等。（五）激勵(lì)模式波特（L.W.Porter）和勞勒(E.E.Lawler)的激勵(lì)模式比較全面地說明了各種激勵(lì)理論的內(nèi)容,如圖1.1所示。圖中可以歸納出該模式的五個(gè)基本點(diǎn)。覺 察 的公平獎(jiǎng)勵(lì)完成特定任務(wù)的能力獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值內(nèi)在的獎(jiǎng) 勵(lì)滿意努力達(dá)成績(jī)效外在的獎(jiǎng) 勵(lì)覺察的努力和獲得獎(jiǎng)勵(lì)的概率對(duì)所需完成任務(wù)的了解程度圖1

12、.1波特和勞勒激勵(lì)模式1個(gè)人是否努力以及努力的程度不僅僅取決于獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值，還受到個(gè)人覺察出來的努力和受到獎(jiǎng)勵(lì)的概率的影響。很顯然，過去的經(jīng)驗(yàn)、實(shí)際績(jī)效及獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值對(duì)此產(chǎn)生影響。2個(gè)人實(shí)際能力達(dá)到的績(jī)效不僅僅取決于其努力的程度，還受到個(gè)人能力的大小以及對(duì)任務(wù)的了解和理解程度的影響。特別是對(duì)于比較復(fù)雜的任務(wù)如高難技術(shù)工作或管理工作，個(gè)人能力以及對(duì)此任務(wù)的理解較其付出的努力對(duì)所能達(dá)到的績(jī)效的影響更大。3個(gè)人所應(yīng)得到的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)當(dāng)以其實(shí)際達(dá)到的工作績(jī)效為價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，盡量剔除主觀評(píng)估因素。要使個(gè)人看到：只有當(dāng)完成了組織的任務(wù)時(shí)，才會(huì)受到精神和物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)。不應(yīng)先有獎(jiǎng)勵(lì)，后有努力和成果，而應(yīng)當(dāng)先有努力的結(jié)果，再

13、給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。4個(gè)人對(duì)于所受到的獎(jiǎng)勵(lì)是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵(lì)者對(duì)所獲報(bào)酬公平性的感覺。如果受激勵(lì)者感到不公平，則會(huì)導(dǎo)致不滿意。5個(gè)人是否滿意以及滿意的程度將會(huì)反饋到其完成下一個(gè)任務(wù)的努力過程中。滿意會(huì)導(dǎo)致進(jìn)一步的努力，而不滿意會(huì)導(dǎo)致努力程度的降低甚至離開工作崗位。綜上所述，波特和勞勒的激勵(lì)模式是對(duì)激勵(lì)系統(tǒng)的比較全面和恰當(dāng)?shù)拿枋?，它告訴我們，激勵(lì)和績(jī)效之間并不是簡(jiǎn)單的因果關(guān)系。要使激勵(lì)能產(chǎn)生預(yù)期的效果，就必須考慮到獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容、獎(jiǎng)勵(lì)制度、組織分工、目標(biāo)設(shè)置、公平考核等等一系列的綜合因素，并注意個(gè)人滿意程度在努力中的反饋。二、激勵(lì)理論發(fā)展的新趨勢(shì)激勵(lì)是現(xiàn)代管理中最重要、最基本，也是最

14、困難的職能，這是以人為本的管理和激勵(lì)中牽涉到的信息問題所決定的。隨著管理學(xué)、信息經(jīng)濟(jì)學(xué)、制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的飛速發(fā)展，現(xiàn)代激勵(lì)理論出現(xiàn)了一系列突破性的進(jìn)展，成為令人振奮的現(xiàn)代管理理論和實(shí)踐的前沿。（一）激勵(lì)客體和對(duì)象趨向集中于對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì) 在以往的激勵(lì)工作乃至當(dāng)前的改革中，凡涉及激勵(lì)，往往著眼于對(duì)一般職工的獎(jiǎng)懲和精神激勵(lì)，而對(duì)于企業(yè)的高層管理人員企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來說則缺乏理論探討和實(shí)踐。其實(shí)，對(duì)于普通員工的激勵(lì)，相對(duì)來說是較為容易而次要的。由于勞動(dòng)分工和生產(chǎn)專業(yè)化的存在和深化，每一職工的操作和工作越來越單一、明晰和有形，確定性的工作表現(xiàn)為工作方法、方式、工業(yè)流程的標(biāo)準(zhǔn)化。這種分工意味著可以比較容易地確

15、定一系列準(zhǔn)確、精密和具體的涵蓋其工作數(shù)量、工作質(zhì)量和工作速度等方面的考核指標(biāo)體系，確定對(duì)職工的獎(jiǎng)懲方式和獎(jiǎng)懲程度，合理地分配組織激勵(lì)資源。而相對(duì)來說，企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)管理人員其工作主要是決策、計(jì)劃和人力資源開發(fā)，其經(jīng)營(yíng)管理工作的直接成果主要是主意、指令、宗旨、目標(biāo)、規(guī)范、制度，是軟性的、無形的，同時(shí)其努力程度、能力、風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度、投資傾向和決策正確性等內(nèi)容涉及變量和滯后顯示變量囿于信息、時(shí)間和空間的限制很難及時(shí)準(zhǔn)確地用簡(jiǎn)單的考核指標(biāo)來衡量。（二）對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行有效的激勵(lì)和約束已有的激勵(lì)理論主要是從心理學(xué)和組織行為學(xué)的角度來展開研究的，激勵(lì)被認(rèn)為是通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織的意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)

16、體某些需要和動(dòng)機(jī)為條件。因此，流行的管理激勵(lì)理論可以分為兩類。一類是以人的心理需求和動(dòng)機(jī)為主要研究對(duì)象的激勵(lì)理論，這包括默里的需求理論、麥克萊蘭的成就激勵(lì)理論、馬斯洛的需求層次論、弗雷德里克赫茨伯格的雙因素理論。 另一類是以人的心理過程和行為過程相互作用的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)為研究對(duì)象的激勵(lì)過程理論。這種理論以系統(tǒng)和動(dòng)態(tài)的目光來看待激勵(lì)，這主要包括弗魯姆、波特和勞勒的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強(qiáng)化理論。激勵(lì)，尤其是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)一直是世界性的難題，以往的激勵(lì)理論和實(shí)踐中所存在的種種問題就是最好的說明。但激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作的一項(xiàng)職能，并依附于其他職能（如決策、計(jì)劃、人力資源開發(fā)、指揮、

17、控制）及其衍生的目標(biāo)，激勵(lì)歸根結(jié)底是在對(duì)其他職能履行狀況的評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上促進(jìn)其他職能更好地開展的職能。因此，激勵(lì)工作的真正科學(xué)性在于以企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作的性質(zhì)和規(guī)律為依據(jù)，設(shè)置合理的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行有效的激勵(lì)和約束。三、目前企業(yè)實(shí)踐中激勵(lì)機(jī)制存在的問題激勵(lì)機(jī)制是人力資源管理的重要內(nèi)容，有效的激勵(lì)措施是人力資本收益最大化的可靠保證。但在具體實(shí)踐中，普遍存在激勵(lì)失靈現(xiàn)象，即激勵(lì)措施沒有對(duì)員工的需要和動(dòng)機(jī)產(chǎn)生影響，導(dǎo)致員工積極性和主動(dòng)性不能充分發(fā)揮。為解決激勵(lì)失靈問題，企業(yè)和組織應(yīng)針對(duì)員工需要和動(dòng)機(jī)的特點(diǎn)，建立分類分層次、個(gè)性化的“立體激勵(lì)機(jī)制”，從縱向和橫向兩方面制定激勵(lì)措施，強(qiáng)化

18、激勵(lì)措施的效果，同時(shí)關(guān)注激勵(lì)過度問題。此外，建立激勵(lì)機(jī)制應(yīng)充分考慮國(guó)情因素，避免照抄照搬現(xiàn)成激勵(lì)模式。近年來各類企業(yè)日益關(guān)注人事激勵(lì)，但激勵(lì)失靈問題仍然普遍存在。本小節(jié)試圖對(duì)此問題進(jìn)行探討，并提出矯正激勵(lì)失靈的相應(yīng)方案。（一）激勵(lì)失靈的表現(xiàn)與癥結(jié)通過分析各類人事激勵(lì)案例可以看到，很多企業(yè)都存在激勵(lì)失靈的問題，主要可概括為激勵(lì)不足和激勵(lì)過度兩個(gè)方面。激勵(lì)不足是指因各種原因?qū)е录?lì)措施不足以影響員工的動(dòng)機(jī)，員工對(duì)管理層苦心制定的激勵(lì)措施難以產(chǎn)生心理共鳴，導(dǎo)致員工心情不舒暢或積極性不高，這是激勵(lì)失靈的主要方面。另一方面，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，任何事物的利用都必然會(huì)出現(xiàn)收益遞減現(xiàn)象，最終甚至出現(xiàn)負(fù)收益。資

19、本、勞動(dòng)、技術(shù)等生產(chǎn)要素的投入如此，作為制度的激勵(lì)措施的運(yùn)用也是如此。一個(gè)人的承受能力是有限的，在激勵(lì)過強(qiáng)的情況下，必然出現(xiàn)動(dòng)機(jī)過強(qiáng)的情況，導(dǎo)致員工壓力加大，最終與人的體力和精神極限發(fā)生沖突，導(dǎo)致工作效率不升反降。另外，之所以會(huì)出現(xiàn)激勵(lì)失靈的現(xiàn)象，主要原因在于對(duì)激勵(lì)理論的片面理解，一些企業(yè)對(duì)人事激勵(lì)甚至抱有趕時(shí)髦的心理，激勵(lì)機(jī)制不健全，激勵(lì)措施不到位。激勵(lì)理論認(rèn)為，需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)決定行為。員工的需要使其產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，行為是動(dòng)機(jī)的表現(xiàn)和結(jié)果。換言之，是否對(duì)員工產(chǎn)生了激勵(lì)，取決于激勵(lì)政策是否能滿足員工的需要，所以說，激勵(lì)來自于員工的需求，也就是內(nèi)因。因此，激勵(lì)機(jī)制及措施的制定和實(shí)施，必須以員工心理

20、需求分析為基礎(chǔ)，通過對(duì)動(dòng)機(jī)的激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性。此外，在中國(guó)傳統(tǒng)社會(huì)形態(tài)下，企業(yè)內(nèi)部人事關(guān)系往往錯(cuò)綜復(fù)雜，個(gè)別企業(yè)高層管理人員憑個(gè)人好惡判斷是非，在從經(jīng)營(yíng)到管理的各個(gè)環(huán)節(jié)上，均存在很大的隨意性，個(gè)別企業(yè)形式主義泛濫，所謂激勵(lì)措施只是徒有其表。盡管這類現(xiàn)象不是激勵(lì)制度本身的問題，但也是導(dǎo)致激勵(lì)失靈即激勵(lì)不足的原因之一。（二）矯正激勵(lì)失靈的途徑激勵(lì)機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展必不可少的動(dòng)力源，作為企業(yè)的管理者，應(yīng)充分認(rèn)識(shí)有效的激勵(lì)機(jī)制對(duì)吸引、留住和使用人才的重要性，注重人性化管理所帶來的效益，將人的因素放在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重中之重。同時(shí)，應(yīng)全面理解和把握激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵，建立適合本企業(yè)人力資本結(jié)構(gòu)的

21、激勵(lì)措施。研究發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制存在偏執(zhí)一端的現(xiàn)象，這是導(dǎo)致激勵(lì)失靈的主要原因。為此，現(xiàn)代企業(yè)從謀求自身發(fā)展方面計(jì)劃，應(yīng)建立針對(duì)員工需求和動(dòng)機(jī)特點(diǎn)、分類分層次、個(gè)性化的“立體激勵(lì)機(jī)制”。首先，應(yīng)了解員工的需求和動(dòng)機(jī)，這是制定激勵(lì)措施的起點(diǎn)和基礎(chǔ)。著名心理學(xué)家馬斯洛把人的需求分為五個(gè)層次；另外，人的需求還可以分為三個(gè)方面：生活需要（包括物質(zhì)的和精神的）、工作需要（包括學(xué)習(xí)和創(chuàng)造）及休息需要（包括娛樂和消遣）。對(duì)每個(gè)個(gè)體而言，各種需要的強(qiáng)度在不同時(shí)期和不同發(fā)展階段是不盡相同的，企業(yè)管理者應(yīng)對(duì)所屬員工的需要進(jìn)行細(xì)致分析和劃分，從而找到激勵(lì)的切入點(diǎn)。有效的激勵(lì)必須有針對(duì)性，否則就會(huì)事與愿違。只有

22、抓住員工需求的特點(diǎn)，對(duì)其最強(qiáng)烈的需求進(jìn)行激勵(lì)，才能使員工產(chǎn)生最強(qiáng)的動(dòng)機(jī)，解決激勵(lì)不足的問題。為此，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)實(shí)施有彈性的激勵(lì)機(jī)制，根據(jù)本企業(yè)實(shí)際情況，針對(duì)不同員工的需要和動(dòng)機(jī)，制定分類激勵(lì)的措施。按照激勵(lì)層次的深淺，有三個(gè)不同層次的激勵(lì)手段，分別是物質(zhì)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)和個(gè)人價(jià)值激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)較為直觀，一般體現(xiàn)為工資、獎(jiǎng)金、福利；榮譽(yù)激勵(lì)包括各類精神獎(jiǎng)勵(lì)，這是激發(fā)人、鼓舞人的重要組成部分；個(gè)人價(jià)值激勵(lì)則是最成熟的境界，是人內(nèi)心深處最崇高的信仰或追求。人的多樣性和需求的多樣性決定了激勵(lì)措施應(yīng)是立體交叉的，單一措施的效果是有限的。（三）立體激勵(lì)的方法與內(nèi)容盡管如此，具體的激勵(lì)措施應(yīng)是具有可操作性的。從

23、縱向上看，一個(gè)員工從進(jìn)入某一企業(yè)到其職業(yè)生涯結(jié)束，在生活方面，一般都會(huì)存在戀愛婚姻、生育子女、撫養(yǎng)老人等問題，為此必須積累物質(zhì)財(cái)富；在工作方面，一般每個(gè)員工都會(huì)經(jīng)歷從企業(yè)新人到業(yè)務(wù)骨干或資深員工的轉(zhuǎn)變，隨著個(gè)人財(cái)富積累和資歷的變化，員工的需要將發(fā)生變化，更加注重對(duì)榮譽(yù)、地位和個(gè)人價(jià)值的追求。對(duì)企業(yè)管理者來說，應(yīng)針對(duì)員工生活狀況和資歷變化制定有針對(duì)性的激勵(lì)措施。首先，在招聘階段，應(yīng)對(duì)不同工種的員工提出不同的要求，使其對(duì)本企業(yè)工資福利待遇有合理的預(yù)期，這是防范未來激勵(lì)措施失靈的重要保證。其次，應(yīng)合理設(shè)計(jì)本企業(yè)職位等級(jí)，建立以崗位、職務(wù)、級(jí)別和業(yè)績(jī)?yōu)橹鞯挠蟹謩e的等級(jí)制度，為員工提供發(fā)揮才能的舞臺(tái)，使

24、其在工作中獲得成就感。另外，應(yīng)建立充分授權(quán)、權(quán)責(zé)明確的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)體系，同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造相互信任、及時(shí)溝通的氛圍，創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境。從橫向上看，每個(gè)員工的需要盡管在各個(gè)時(shí)期有不同的側(cè)重，但作為社會(huì)人，其需要同樣具有綜合性，應(yīng)從員工個(gè)體動(dòng)力結(jié)構(gòu)橫切面的角度考慮和設(shè)計(jì)激勵(lì)措施，建立報(bào)酬激勵(lì)、成就激勵(lì)和機(jī)會(huì)激勵(lì)三位一體的激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)公平而非平均主義的原則，建立與績(jī)效考核制度相配套的薪酬制度。在注重工資加獎(jiǎng)金的短期激勵(lì)的同時(shí)，還應(yīng)考慮運(yùn)用適當(dāng)?shù)拈L(zhǎng)期激勵(lì)措施，將員工的切身利益與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)系起來，一些企業(yè)采取了股票期權(quán)、職工持股和參股計(jì)劃等措施，激勵(lì)效果明顯。在成就激勵(lì)方面，應(yīng)該看

25、到，強(qiáng)烈的成就需要是很多有志員工的行為內(nèi)驅(qū)力，一些企業(yè)采取競(jìng)爭(zhēng)方法，讓員工被動(dòng)地感受成就，一些企業(yè)通過給員工較大的自主權(quán)，使其主動(dòng)地創(chuàng)造自己的成就，在機(jī)會(huì)激勵(lì)方面，應(yīng)關(guān)注員工職業(yè)生涯規(guī)劃和輔導(dǎo)，為員工提供培訓(xùn)和職務(wù)晉升機(jī)會(huì)，在公平和公正原則下，鼓勵(lì)優(yōu)秀員工脫穎而出，強(qiáng)烈的機(jī)會(huì)動(dòng)機(jī)一方面有助于員工發(fā)展自我、提高自我和貢獻(xiàn)自我，另一方面激勵(lì)其在工作中更加主動(dòng)積極，以主人翁的態(tài)度參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理，減少不必要的內(nèi)耗和成本支出，對(duì)企業(yè)發(fā)展壯大無疑是有利的。激勵(lì)是一柄雙刃劍，過度的正向激勵(lì)在特定時(shí)間和對(duì)特定個(gè)體所產(chǎn)生的影響，在特定環(huán)境下可能走向其反面。員工既有工作的需要，也有休息的需要，適當(dāng)組織參觀游覽

26、、為員工提供帶薪休假待遇，有助于員工調(diào)整身心。在競(jìng)爭(zhēng)壓力趨于白熱化的社會(huì)環(huán)境下，甚至可考慮對(duì)員工進(jìn)行心理輔導(dǎo)，緩解因競(jìng)爭(zhēng)加劇帶來的緊張和焦慮。最后，制定激勵(lì)機(jī)制應(yīng)充分考慮我國(guó)的國(guó)情因素和文化因素，不能盲目照搬國(guó)外流行的激勵(lì)模式，而必須將激勵(lì)理論與我國(guó)特有的各種因素結(jié)合起來，對(duì)激勵(lì)模式進(jìn)行長(zhǎng)期規(guī)劃，保持激勵(lì)的長(zhǎng)期有效性和高效性，使員工充分發(fā)揮聰明才智，從而實(shí)現(xiàn)人力資本效益的最大化。四、案例分析：為何高薪不高效？（一）案例：F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來的每

27、月十來萬(wàn)發(fā)展到每月上千萬(wàn)。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計(jì)較。F公司的老總黃某一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特別到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面的書籍來研究，他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營(yíng)的原則自然是希望能做到高效率、高薪資。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下先生卻提倡高薪資、高效率時(shí)，不把高效率擺在第一個(gè)努力的目標(biāo)，而是借著提高薪資，來提高員工的工作意愿，然后再達(dá)到高效率?！彼耄景l(fā)展了，確實(shí)應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面是對(duì)老員工為公司辛勤工作的回報(bào)，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司重新制

28、定了報(bào)酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對(duì)辦公環(huán)境進(jìn)行了重新裝修。高薪的效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢(shì)頭不到兩個(gè)月，大家又慢慢回復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么啦？F公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。那么癥結(jié)在哪兒呢？（二）分析F公司出現(xiàn)的這種情況是一個(gè)普遍現(xiàn)象，很多企業(yè)都經(jīng)歷了這樣一個(gè)過程，在創(chuàng)業(yè)初期，每個(gè)人都可以不計(jì)報(bào)酬、不計(jì)得失、不辭辛勞、不分彼此，甚至加班加點(diǎn)、廢寢忘食。但是，只要企業(yè)一大，大家這種艱苦奮斗、不計(jì)報(bào)酬的奉

29、獻(xiàn)精神沒有了，不分上下班的工作干勁和熱情態(tài)度也不見了，關(guān)心企業(yè)、互相幫助、團(tuán)結(jié)如一人的氛圍也消失了。為什么會(huì)這樣呢？原因有三點(diǎn)：首先，那就是企業(yè)大了，老板或忙于企業(yè)發(fā)展的大事，或忙于社會(huì)上各種應(yīng)酬，與原來創(chuàng)業(yè)的老員工在一起的時(shí)間少了，感情必然疏遠(yuǎn)，心理距離必然拉大，以感情作為激勵(lì)手段的作用自然就會(huì)逐漸消失；其次，在創(chuàng)業(yè)初期每個(gè)老板可能對(duì)公司員工，尤其是一些核心骨干有過許多承諾，但當(dāng)企業(yè)真的做大之后，老板（或許忘了）并沒有兌現(xiàn)這些諾言，因而老員工便產(chǎn)生失望情緒，接下來的自然是消極怠工，或是集體跳槽；第三，當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模之后，必須走向制度化的管理，而制度給人的感覺總是冷冰冰的，原來的那種相依

30、為命一起創(chuàng)業(yè)的融洽感覺消失殆盡，稱兄道弟不行了，一切都要按級(jí)別來，按公司規(guī)定來。制度容不得感情。公司大了，其管理方式應(yīng)該改變，激勵(lì)方式也應(yīng)該改變。講感情不行了，靠什么呢？遺憾的是，我們很多企業(yè)把錢作為唯一的激勵(lì)手段，在一些老板的意識(shí)里，花高價(jià)錢就能打動(dòng)人才的心。因此，報(bào)上的招聘就會(huì)出現(xiàn)這樣的文字：“位子加權(quán)力，高薪加福利。你還要什么？你還等什么？”言外之意給你高薪水、高福利，你就該滿意了，該知足了。這代表了不少企業(yè)的想法。美國(guó)行為科學(xué)家赫茨伯格的雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、

31、不能持久的。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。還有一點(diǎn)是必須指出的，就是F公司把工資提上去了，工作環(huán)境和條件也改善了，但沒有把員工的工資獎(jiǎng)金同工作目標(biāo)相聯(lián)系，同業(yè)績(jī)掛鉤，也就是說，每個(gè)員工在沒有壓力的情況下就能穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)拿到高工資。既然如此，大家為什么要賣力干呢？！下面一個(gè)小故事很能說明問題。國(guó)外一家森林公園曾養(yǎng)殖幾百只梅花鹿，盡管環(huán)境幽靜，水草豐美，又沒有天敵，而幾年以后，鹿群非但沒有發(fā)展，反而病的病，死的死，竟然出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)。經(jīng)專家分析。主要是由于鹿的生活過于

32、安逸。后來他們買回幾只狼放置在公園里，在狼的追趕捕食下，鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質(zhì)日益增強(qiáng)，數(shù)量也迅速地增長(zhǎng)著。由以上分析可知，F(xiàn)公司的問題就在于：首先，對(duì)快速成長(zhǎng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理缺乏經(jīng)驗(yàn)；其次，怎樣讓高工資發(fā)揮激勵(lì)作用認(rèn)識(shí)膚淺；第三，激勵(lì)手段簡(jiǎn)單且不配套、不系統(tǒng)。 （三）解決方案針對(duì)F公司的現(xiàn)狀，其重點(diǎn)是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的激勵(lì)系統(tǒng)，使企業(yè)進(jìn)入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)。1薪酬制度設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力?！边@就要求我們要以實(shí)事求是的科學(xué)方法進(jìn)行設(shè)計(jì)，而不是拍腦袋隨意而定。一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：第

33、一步：職位分析。這是確定薪酬的基礎(chǔ)。第二步：職位評(píng)價(jià)。職位評(píng)價(jià)（職位評(píng)估）重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問題。第三步：薪酬調(diào)查。重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問題。第四步：薪酬定位。即根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)人員資歷做評(píng)估；確定績(jī)效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法?？梢哉f，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。在制定和實(shí)施薪酬體系過程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。必要時(shí)，讓員工參與報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)與管理，這無疑有助于一個(gè)

34、更適合員工的需要和更符合實(shí)際的報(bào)酬制度的形成。2配套激勵(lì)措施（1） 設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目。高薪只是短期內(nèi)人才資源市場(chǎng)供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反映了企業(yè)對(duì)員工的長(zhǎng)期承諾。（2） （2）重視內(nèi)在激勵(lì)。在注重企業(yè)為員工提供高工資、福利和晉升機(jī)會(huì)的同時(shí)，強(qiáng)化基于工作任務(wù)本身帶給員工的勝任感、成就感、責(zé)任感等。（3）引入適度競(jìng)爭(zhēng)。讓員工感覺到差距的存在，讓他們感覺到競(jìng)爭(zhēng)的危機(jī)，落后就意味失去工作。引入競(jìng)爭(zhēng)后，員工的惰性沒有了，不思進(jìn)取不存在了，他們都在暗暗的努力，工作效率就會(huì)明顯增長(zhǎng)。（4）獎(jiǎng)懲適度。獎(jiǎng)勵(lì)過重會(huì)使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望；獎(jiǎng)勵(lì)過輕會(huì)起不到激勵(lì)效果，或者讓員

35、工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會(huì)讓員工感到不公，或者失去對(duì)公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會(huì)讓員工輕視錯(cuò)誤的嚴(yán)重性，從而可能還會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。 （5）創(chuàng)造公平的企業(yè)環(huán)境。公平體現(xiàn)在企業(yè)管理的各個(gè)方面，如招聘時(shí)的公平、績(jī)效考評(píng)時(shí)的公平、報(bào)酬系統(tǒng)的公平、晉升機(jī)會(huì)的公平等等。任何不公的待遇都會(huì)影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵(lì)效果。（6）重視對(duì)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)。為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作，同時(shí)防止上下級(jí)之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)的措施也應(yīng)加強(qiáng)。（四）啟示解決一個(gè)公司某個(gè)階段的存在的激勵(lì)問題是容易的，難的是我們的激勵(lì)機(jī)制怎樣隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷完善，更加科學(xué)、更加有效。以下幾點(diǎn)或許能給我們一些啟示：1激勵(lì)方式要有針對(duì)性。任何一家企業(yè)在選用激勵(lì)方式時(shí)都必須要根據(jù)不同對(duì)象、不同階段、不同情況而定，制定合理的激勵(lì)方式。如果不加