財務(wù)職能轉(zhuǎn)型升級下的財務(wù)工作效能與業(yè)務(wù)聯(lián)動

1、財務(wù)職能轉(zhuǎn)型升級下的財務(wù)工作效能與業(yè)務(wù)聯(lián)動財務(wù)轉(zhuǎn)型升級下的財務(wù)效能提高與業(yè)務(wù)聯(lián)動一、探討財務(wù)職能如何轉(zhuǎn)型升級，即由核算型逐步升級為輔助決策型、 價值管理和價值制造型。財務(wù)職能轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)工作在于優(yōu)化現(xiàn)有的財務(wù)核算流程和方法，為發(fā)揮其 決策支持和增值作用夯實根基。同時，在優(yōu)化過程中降低財 務(wù)核算成本，釋放 財務(wù)核算占用的資源。財務(wù)職能的轉(zhuǎn)型升級，由核算型向輔助決策型、價值管理和價值制造型 轉(zhuǎn)變，基礎(chǔ)工作在于優(yōu)化現(xiàn)有的財務(wù)核算流程和方法，為發(fā)揮其決策支持和 增值作用夯實根基。同時，在優(yōu)化過程中降低財務(wù)核算成本，釋放財務(wù)核算占 用的資源。因此，企業(yè)必須借助科學(xué)高效的自動化的數(shù)據(jù)歸集，規(guī)范各類業(yè)務(wù)的處理

2、流程和代碼標(biāo)準(zhǔn)，確保數(shù)據(jù)的致性、可比性。并通過財務(wù)集中核算，精簡財務(wù)人員的冗繁工作量，為改變 原來以核算為主、轉(zhuǎn)型升級為管理為主的工作模式創(chuàng)造條件。上海聯(lián)華超市就是因為建立集中統(tǒng)一核算平臺和網(wǎng)上費用報銷，形成了財務(wù)工 作的高效率并實現(xiàn)了數(shù)據(jù)底層采集，以滿足內(nèi)外監(jiān)管的需求。企業(yè)的長足發(fā)展必須以人為本，財務(wù)職能的轉(zhuǎn)型升級離不開財務(wù)人員的 轉(zhuǎn)型升級?！俺蔀闃I(yè)務(wù)的最佳合作伙伴”是財務(wù)人員職能轉(zhuǎn)型升級中的重要一 環(huán)，這就需要公司為財務(wù)人員主動進(jìn)行跨部門的溝通 協(xié)調(diào)創(chuàng)造條件。因此，橫 向需要打通財務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)，通過系統(tǒng)整合固化的管理流程，實現(xiàn)流程系統(tǒng) 化；縱向需要打通集團企業(yè)與下屬企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)，逐步實現(xiàn)

3、一體化、集中控制，提高集團整體執(zhí)行力，支撐集團一 體化運營。具體來說，就是要圍繞營銷、產(chǎn)品、客戶、資產(chǎn)管理等各部門的信 息需求，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，整合財務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，建立規(guī)范的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)體系和數(shù)據(jù) 收集、報送、審核、考核流程，切實提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和相關(guān)性，逐步建立以 決策支撐為核心的財務(wù)決策支持系統(tǒng)。同時讓財務(wù)人員主動思考財務(wù)對戰(zhàn)略決 策支撐與服務(wù)的重要性，積極參與到公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略和計劃的制定，以及 產(chǎn)品的研 發(fā)生產(chǎn)和退市的全過程管理中去。二、探討在新形勢下財務(wù)工作效能如何提高。眾所周知，作為經(jīng)濟發(fā)展的中堅力量，目前現(xiàn)代企業(yè)組織的目標(biāo) 就是追求 經(jīng)濟效益，而財務(wù)管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部

4、分，已處于一個越來越重要的位置，其中財務(wù)工作的效能的提高是企 業(yè)合理高效運營、實現(xiàn)價值最 大化的一個重要且不可或缺的環(huán)節(jié)。然 而，當(dāng)前的財務(wù)工作在日常管理方面具 有繁、雜、偶然不可預(yù)測性以及極具時效性等特點，這些特點也暴露出目前財 務(wù)工作暴露的許許多多問題，尤其影響著財務(wù)工作的效率問題，有效的掌握并 處理好這些特點及其矛盾之處，對于在新的形勢下提高財務(wù)工作的效能及其重 要。就提高財務(wù)的財務(wù)工作效能問題，可以從以下幾個方面著手：1 .提升資源配給雖然財務(wù)部的工作效能的產(chǎn)出并不能體現(xiàn)在銷售量、產(chǎn)值或者其他具有 量化性的指標(biāo)上，并且公司整體財務(wù)管理水平距離先進(jìn)水平還 有差距，因此， 財務(wù)工作往往得不

5、到領(lǐng)導(dǎo)和服務(wù)對象足夠的重視，因此，資源配給不足尤其是人力資源上的不充足到目前為止仍然是阻礙財務(wù)部工 作效率整體提升的一個重要因素。財務(wù)工作的時效性也決定著財務(wù)人員時緊時松的工作壓力，筆者認(rèn)為， 某些時候不加班并不代表人力的充足，沒有遭受到風(fēng)吹日曬也 并不代表工作輕 松。我們經(jīng)常為了一個表格的完成，一天下來對著密 密麻麻的數(shù)據(jù)一動不動的 運算、分析；我們經(jīng)常為了一張報表的編制 忘記喝水直到口干舌燥、肩頸酸痛隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展，資金管理的作用日益顯現(xiàn)，財務(wù)部長的工作應(yīng) 該從繁雜瑣碎的財務(wù)日常管理中解放出來，作為財務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，更是作為 一個企業(yè)的財務(wù)核心人物，財務(wù)部長應(yīng)該更多地投入到加速資金

6、運轉(zhuǎn)、提高資 產(chǎn)利用率的工作中來，進(jìn)而給企業(yè)帶來經(jīng) 濟效益、提升企業(yè)財務(wù)管理水平。因此，我認(rèn)為提高公司財務(wù)效能的首要解決辦法是補充人力資源。2 .合理利用時間、掌握方法化繁為簡、工作任務(wù)要分輕重緩急。面對千頭萬緒的財務(wù)工作，我們要善 于把復(fù)雜簡單化，這是一條提高時間使用效率的捷徑。一是 要抓住主要矛盾， 分清輕重次序地解決工作中所面臨問題，避免耗費過多的不必要的時間和精 力；二是要簡化不合理的工作程序，在不違背原則或制度的情況下，把不必要 的程序和要求簡化，從而提高辦事效率。及時處理可以處理掉的事情。簡單地說，就是凡是自己一定要做的工作，尤其是比較支離、瑣碎的事情，就立刻動手去做，這樣不僅 省

7、去記 憶、記載、或從頭再來的時間，還可以及時解除把一件事記掛 在心上的思想包 袱。盡量避免干擾。我們應(yīng)該對所做的工作應(yīng)該盡量避免干擾，這樣來，專心致志地工作才能贏得寶貴的時間。學(xué)會思考。不論是總結(jié)工作方法還是積累工作經(jīng)驗，都需要我們不斷地 動腦筋、勤思考。做一件事情就有做一件事情的方法，完成一項工作就有完成 一項工作的經(jīng)驗，這樣就能夠在下次遇到同樣的問題時尋求到更好的解決辦 法。3 .多多溝通交流不論是領(lǐng)導(dǎo)，還是我們的服務(wù)對象，只有他們采納了我們的貢獻(xiàn)，我們的 工作才會有效，才會有意義。如果領(lǐng)導(dǎo)不采納我們的建議，同事不接受我們的 忠告，那么我們的工作就將變得毫無效果，更談不上 效率。是否采納進(jìn)

8、而是否 認(rèn)同我們的工作，是由于人們擁有不同的技能、不同的興趣、不同的閱歷、不 同的需要和利益決定的，有的可以避免，有的卻難以避免。這就需要我們與領(lǐng) 導(dǎo)、與項目部，以及與供 應(yīng)商多多交流溝通，讓他們了解我們的工作，讓我們 了解他們的需求，多方協(xié)作才能達(dá)到多方共贏，財務(wù)工作真正的功效才能得以最 大意義地體現(xiàn)。4 .培養(yǎng)下級能動性，發(fā)揮主管高價值工作培養(yǎng)是針對下級，對同級甚至上級就叫傳播，取星星之火可以燎 燃之意， 即為不保守。這樣就可以把自己熟練掌握（可以相對稱為低價值）的工作交予他人，保持自己領(lǐng)先。如果所有人都這樣想，人人 都是多能 的，業(yè)務(wù)水平會整體提高。成就了自己的同時，更有利于他 人及企業(yè)

9、的長足發(fā) 展。5 .加強財務(wù)人員培訓(xùn)加強財務(wù)人員的培訓(xùn)，提高工作效率，這里的培訓(xùn)不僅僅是指納 稅籌劃、 賬務(wù)處理等專業(yè)技能，還包括提升財務(wù)人員時間管理、組織 協(xié)調(diào)、昌效溝通等 方面的培訓(xùn)?？偠灾攧?wù)部作為企業(yè)經(jīng)濟核心，提高工作效能、做好領(lǐng)導(dǎo)參謀是我 們的工作重心與最終目標(biāo)。無論是從我們自身的努力而言，還是從領(lǐng)導(dǎo)及各部門 的理解和配合而言，都是需要進(jìn)一步加深和加強的，從一點一滴做起，最終實 現(xiàn)公司整個經(jīng)濟活動的有序運作，為公司持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展提供基礎(chǔ)。三、探討集團與下屬企業(yè)如何加強業(yè)務(wù)聯(lián)動隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，越來越多的企業(yè)在成長的過程中，出現(xiàn)了許多企 業(yè)病，其中最為顯著的是“大企業(yè)病”。由于

10、大型企業(yè)的層 級和規(guī)模都比較 大，在運行過程中，“大企業(yè)病”的企業(yè)內(nèi)部溝通效 率和資源利用效率都不 高，企業(yè)不能突破規(guī)模墻的限制、持續(xù)獲得高速成長，集團總部對子公司又愛 又恨，即希望子公司發(fā)揮積極能動性，又怕子公司失去控制，因此，集團管控一 直是大型集團企業(yè)的管理難題。其中，加強集團與下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)能動對于提 高集團的管控能力至關(guān)重要。根據(jù)“集團管控”和“內(nèi)控管理”的需要，就財務(wù)部門業(yè)務(wù)工作而言，提供多級集團管控財務(wù)核算體系、集團并賬與并表、集團報表 平臺，為 多元化集團構(gòu)建一個多級集團管控的體系和一體化的信息管控平臺，縱向?qū)崿F(xiàn) 集團總部與下屬二級企業(yè)、三級企業(yè)之間的業(yè)務(wù)聯(lián)動與信息交互；橫向?qū)?/p>

11、現(xiàn)各 業(yè)務(wù)板塊之間，集團核心產(chǎn)業(yè)鏈之間的業(yè) 務(wù)聯(lián)動與信息交互，進(jìn)而促進(jìn)全集團 的發(fā)展。L財務(wù)工作業(yè)務(wù)聯(lián)動構(gòu)建多集團、多組織的集團財務(wù)會計平臺。該平臺能夠支持多行業(yè)特性的 多集團組織建模，支持母子集團多級集團管理，支持以總集團為核心的多級集 團管控跨集團財務(wù)政策應(yīng)用。構(gòu)建與組織機構(gòu)和考核相適應(yīng)的財務(wù)核算體系。作為集團管控政策主要載 體的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管控方式可以由客戶自由配置，可以考慮采用自動向下共享+ 下級申請上級審批模式，以實現(xiàn)公司內(nèi)部財務(wù)規(guī)則的統(tǒng)一。財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，實現(xiàn)實時財務(wù)控制。全方位管理企業(yè)應(yīng)收應(yīng)付，通過業(yè) 務(wù)流程配置，自動協(xié)同完成從業(yè)務(wù)部門到財務(wù)部門各工作環(huán)節(jié)自動協(xié)同配合， 逆向追溯查

12、詢。2 .完善聯(lián)動工作框架一一聯(lián)動制度框架各企業(yè)之間的高層聯(lián)動會議制度、及各業(yè)務(wù)條線之間的業(yè)務(wù)聯(lián)動 制度，是 行之有效的聯(lián)動工作框架，要做實做好，常抓不懈。在此基 礎(chǔ)上，各企業(yè)分支 機構(gòu)、各業(yè)務(wù)條線要根據(jù)實際情況，總結(jié)經(jīng)驗，完 善制度，大膽探索。各種形 式的聯(lián)動工作框架要著眼于解決實際問題，要有突破和創(chuàng)新。3 .強化內(nèi)在機制建設(shè)加強聯(lián)動業(yè)務(wù)工作由行政推動向內(nèi)生機制轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是要加強 機制建設(shè)， 要把考核機制、利益分配機制等機制建設(shè)作為促進(jìn)聯(lián)動工作的內(nèi)在動力。各企 業(yè)要通過溝通協(xié)調(diào)，捕捉商機，激發(fā)智慧，創(chuàng)新 方法，建立和完善聯(lián)動工作中的考核機制、利益分配機制、產(chǎn)品開發(fā)機制和綜合營銷模式。4 .建

13、立多層次考核機制考核評價是深入推進(jìn)聯(lián)動工作的重要機制。聯(lián)動工作的考核評價 包括集團 對子公司的考核、各子公司對業(yè)務(wù)部門和分支機構(gòu)的考核以及子公司之間的交 叉考核三個層次，要完善各層次考核機制，擴大考核覆蓋范圍，加大量化考核 力度。集團有關(guān)部門要修訂完善考核評價 辦法，考核結(jié)果納入對各企業(yè)的整體 考核和企業(yè)負(fù)責(zé)人的績效考評。各企業(yè)要對相關(guān)業(yè)務(wù)部門和分支機構(gòu)明確聯(lián)動要求，設(shè)立聯(lián)動業(yè)務(wù)指 標(biāo)并提高 考核分值。要探索建立各企業(yè)和分支機構(gòu)之間的交叉考核制度。對聯(lián)動工作不 力、違背內(nèi)部優(yōu)先原則的有關(guān)單位和個人，要予以必要的處罰。在考核評價中 堅持正面激勵與負(fù)面處罰、物質(zhì)激勵與精神鼓勵相結(jié)合的原則。5 .推

14、動主要業(yè)務(wù)條線聯(lián)動機制建設(shè)積極推動公司、零售、資金、投行、同業(yè)、資產(chǎn)管理等主要業(yè)務(wù) 條線的聯(lián) 動機制建設(shè)。在公司條線，要探索對戰(zhàn)略客戶的綜合服務(wù)模式；在零售條線， 要加大交叉銷售和復(fù)合型產(chǎn)品創(chuàng)新的力度；在資金 條線，要建立集團內(nèi)部企業(yè) 資金存放價格調(diào)節(jié)機制；在投行條線，要按照項目流程，協(xié)調(diào)各企業(yè)的聯(lián)合營銷、利益分配等環(huán)節(jié)，構(gòu)建業(yè)務(wù) 合作機 制；在同業(yè)條線，重點構(gòu)建交叉銷售機制；在資產(chǎn)管理條線，重點建設(shè)信息共享 和利益分配機制。6 .加大人員交流力度積極推進(jìn)不同企業(yè)間的人才橫向交流，打造復(fù)合型、創(chuàng)新型經(jīng)營管理團隊 和綜合營銷人才隊伍。交流期間，人員的工資待遇、人事關(guān)系不變，時間以半 年至一年為限

15、。人員交流的重點是各企業(yè)的中層干 部和業(yè)務(wù)骨干。要充分發(fā)揮 交流人員在各單位聯(lián)動工作中的作用，形 成復(fù)合優(yōu)勢，促進(jìn)各企業(yè)間的業(yè)務(wù)合 作。四、委派財務(wù)負(fù)責(zé)人如何更好的發(fā)揮承上啟下的紐帶作用在當(dāng)前的新形勢下，在集團內(nèi)部，母公司所屬的全資或控股子公司實施財 務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，是規(guī)范子公司財務(wù)秩序、保證會計信息質(zhì) 量的有效途徑。為 了更好的發(fā)揮財務(wù)委派人員承上啟下的紐帶作用，財務(wù)委派人員需要做到以下幾 點。1 .立足集團、提升管理財務(wù)委派人員應(yīng)站在全局的高度處理具體單位的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，維護(hù) 集團公司整體利益，共同提高。2 .提高資金管理水平不乏大多子公司及分公司處于自身利益方面的考慮，對國有資產(chǎn) 流失而造

16、成的損失視而不見，對一些有待確定的債權(quán)問題處理草率，從而造成資金浪費、 國有資產(chǎn)流失。財務(wù)委派人員應(yīng)發(fā)揮集團公司所 授予的權(quán)利，根據(jù)財務(wù)第一手 會計信息資料，直接追蹤資金運行的質(zhì)量和安全性，及時向集團公司提供可靠的資金預(yù)算資料，同時協(xié)助抓好資金 的回籠，保證資金的暢通運行和資金的安全。3 .提高財務(wù)風(fēng)險的控制管理水平財務(wù)委派人員在具體工作中需站在集團公司角度參與駐在單位 的經(jīng)營管 理，分析經(jīng)營過程中的財務(wù)狀況，控制駐在單位的財務(wù)風(fēng)險，從財務(wù)角度給決 策者提供可行的建議，避免因盲目投資而造成的國有資產(chǎn)流失的狀況。4 .提高稅務(wù)籌劃管理水平在參與協(xié)助駐在單位購買設(shè)備、原材料，制定產(chǎn)品、技術(shù)研發(fā)費用定額， 編制具體預(yù)算等業(yè)務(wù)時，財務(wù)委派人員應(yīng)站在集團公司的角度，綜合平衡子公 司賬面利潤和集團共生死享受稅收優(yōu)惠后的集團利潤等，進(jìn)行合理的稅務(wù)籌 劃