企業(yè)對於環(huán)境變動之因應(yīng)策略

1、百度文庫專用企業(yè)對於環(huán)境變動之因應(yīng)策略黃子豪陳婉真黃婉婷李坤霖林志澤義守大學工業(yè)工程與管理學系高雄縣大樹鄉(xiāng)學城路一段一號聯(lián)絡(luò)人: 摘要在制定策略的過程中，資訊對於決策者是非 常重要的，若能詳細的掌握整體企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境 情況，決策者所規(guī)劃的策略方向自然更具競爭優(yōu) 勢。本研究想經(jīng)由完整的策略規(guī)劃動及詳細之個 案分析方式，提供企業(yè)在策略的制定及制度的執(zhí) 行上能有明確的方向。關(guān)鍵字：策略、SWOT七項原則1. 研究動機與目的面對國際景氣空前黯淡， 中國大陸經(jīng)濟崛起， 以廉價成本吸引臺商以及全球制造業(yè)轉(zhuǎn)進之際， 以經(jīng)濟實力立足的臺灣，究竟該朝哪個方向努力， 才能維系競爭優(yōu)勢呢？本研究想經(jīng)由完整的策略 規(guī)

2、劃步驟得知在過去不同的外在環(huán)境下，企業(yè)對 於環(huán)境變動所制定的各項策略，在建立完整架構(gòu) 及詳細之個案分析彳爰，冀望企業(yè)在未來碰到類似 的外在環(huán)境時，對於策略的制定及制度的執(zhí) 行上能夠有明確的方向及指標。2. 研究架構(gòu)在本研究架構(gòu)說明前，本組架構(gòu)中的外部環(huán) 境及策略定位部份，先在此作一定義與說明： 2.1. 外部環(huán)境企業(yè)經(jīng)營所受到環(huán)境變遷影響總稱之為外部 環(huán)境，而外部環(huán)境可分為總體與產(chǎn)業(yè)環(huán)境，總體 環(huán)境是指會影響所有產(chǎn)業(yè)類別經(jīng)營的外部環(huán)境， 而產(chǎn)業(yè)環(huán)境是指對單一產(chǎn)業(yè)類別產(chǎn)生影響的經(jīng)營 境，在總體環(huán)境中，又細分為四個構(gòu)面，政治面 的新法令或政局變動、社會面的文化演變、科技 面的技術(shù)進步、經(jīng)濟面的成長

3、或衰退（如表1）所示。表1外部環(huán)境表環(huán)境定義內(nèi)容總影響所有產(chǎn)業(yè)類別經(jīng)營的外部環(huán)境，可體分為：政治面、社會面、科技面、經(jīng)濟外環(huán)面1部境環(huán)產(chǎn)對單一產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生影響的環(huán)境。以七項原境業(yè)則，作為產(chǎn)業(yè)環(huán)境的基本。分別為：成環(huán)本、品質(zhì)、品牌、效率、規(guī)模、技術(shù)、境人員【4】。2.2. 策略定位本組依照 Charles W. Hofer and Dan Schendel 學者的主張, 再配合 Michael E. Porter、W川iam F. Glueck此兩位學者的定義，將策略依組織層次來 分為三個層級：總公司層級策略、企業(yè)事業(yè)單位 策略、功能單位策略，并將各層級細分（如圖 1） 所示【3】。成長策略總公司策

4、略穩(wěn)定策略一縮減策略1綜合策略一成本領(lǐng)導(dǎo)策略一一般一差異化策略事業(yè)單位策略一一集中策略防御策略L適應(yīng)前瞻策略一反應(yīng)策略分析策略人事行銷功能單位策略生產(chǎn)財務(wù)一研究發(fā)展圖1策略層級定位圖2.3. 架構(gòu)企業(yè)經(jīng)營會受到外部環(huán)境變動的影響，這些變動會透過各種資訊的公布來影響到產(chǎn)業(yè)環(huán)境， 換句話說，產(chǎn)業(yè)環(huán)境是會隨著總體環(huán)境的改變而 受到影響，而當單一產(chǎn)業(yè)類別的環(huán)境變動時，就 足以影響企業(yè)經(jīng)營的存亡，為了適應(yīng)這個變遷， 企業(yè)本身會制定一套應(yīng)付產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化的策略， 讓企業(yè)本身能在競爭者中更具優(yōu)勢，而企業(yè)根據(jù) 不同的策略定位會發(fā)展出不同的策略內(nèi)容，若是 標竿企業(yè)規(guī)劃了成功的策略，則在相同的產(chǎn)業(yè)類 別當中會有其他

5、的企業(yè)跟進，若是多家企業(yè)均使 用相同的策略，則會連帶影響市場發(fā)生變化，那 企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)環(huán)境又將會再受到影響，使得策 略規(guī)劃產(chǎn)生循環(huán)（如圖 2）。本組探討在相同的總體環(huán)境變遷而不同的產(chǎn) 業(yè)環(huán)境之下，企業(yè)策略制定的個案分析，經(jīng)由個案分析得到類似的經(jīng)驗法則，在未來若企業(yè)面臨類似 的外部環(huán)境變遷，將可以依據(jù)經(jīng)驗法則來制定適應(yīng) 經(jīng)營環(huán)境變動的策略內(nèi)容。3. 研究方法在說明本研究方法之前，本組先將其中所引 用用的SWOT分析，作一說明：3.2. SWOT 分析本組透過SWOT來對外部環(huán)境作分析，了解 外部環(huán)境變動之中的機會與威脅，以及本身企業(yè) 的優(yōu)勢與劣勢，作為制定策略前的考量【4】。a. 定義：SWO

6、T分析主要是分析組織內(nèi)部的優(yōu)勢 與劣勢以及外部環(huán)境的機會與威脅。對快速厘清 狀況而言，SWOT是一個很有效率的工具，它的 結(jié)構(gòu)雖然簡單，但是可以用來處理非常復(fù)雜的事 務(wù)。S:優(yōu)勢（Strength ）,企業(yè)本身條件、限制及 擁有資源，使得購買者愿意購買的因素。W 劣勢（Weakness）,企業(yè)本身條件、限制及 擁有資源，使得購買者不愿意購買的因素。0:機會（Opportunity ）,某一項環(huán)境因素有利 於企業(yè)的發(fā)展，或者本身可以創(chuàng)造一些獲利 或者其他利益，企業(yè)可以投入取得利益。T:威脅（Threat ）,某一項環(huán)境因素不利於企 業(yè)的發(fā)展，使得企業(yè)的獲利與成長停滯。c. SWO價析的作法步驟如

7、下先在紙上劃一個十字，將紙分為四個區(qū)域， 再將環(huán)境的優(yōu)勢、弱勢、機會與威脅寫下來（如 表2）,這就是制作SWOTI的步驟。表2 SWOT表Q機會T：威脅政治面政治面經(jīng)濟面經(jīng)濟面社會面社會面科技面科技面S:優(yōu)勢W劣勢成本成本品質(zhì)品質(zhì)品牌品牌技術(shù)技術(shù)規(guī)模規(guī)模人員人員效率效率3.3. 研究方法本組采用策略管理模式來分析個案，而策略管理模式包含五個步驟：a.決定企業(yè)使命以及主要目標：定義獲利成長 為企業(yè)主要目標。b.分析外部環(huán)境：了解外在環(huán)境，找出機會、 威脅。c. 分析內(nèi)部環(huán)境：透過品牌、通路等評估優(yōu)勢 與劣勢。d.制定策略：以SWOT勺分析決定策略方案，包 括三個層級。e.策略執(zhí)行：本組使用SWO

8、祛來分析總體及產(chǎn) 業(yè)環(huán)境，對於策略的執(zhí)行則使用個案分析法 探討成或失敗的例子。b.解釋名稱：S W O T?4.1. 總體環(huán)境&時點企業(yè)面臨環(huán)境變動時，須對當時總體環(huán)境有4. 個案分析全盤了解，才能快速決定企業(yè)的方向，且在遇到 危機時能即時下正確的因應(yīng)策略。為充分掌握外 部及內(nèi)部環(huán)境所帶來的影響，本組利用SWOT分析，去分析外部環(huán)境的機會、威脅以及內(nèi)部環(huán)境 的優(yōu)勢、劣勢。外部環(huán)境分析部份，本組將總體 環(huán)境分為四個層面，并加以分析討論。將總體環(huán) 境定義彳爰，本組整理了從1950年到2000年的總體環(huán)境年表。為了方便個案的分析，本組參考總體環(huán)境年 表、經(jīng)濟指標及主觀判斷，選出數(shù)個較具代表性

9、 的時點，分別1979年中美斷交、1985年對美貿(mào) 易突破100億、1987年房地產(chǎn)狂飆及股市突破萬 點、1997年東南亞貨幣危機以及2000年的政黨輪替。在決定好時點彳爰，本組針對紡織業(yè)、鋼鐵業(yè)、 半導(dǎo)體業(yè)、食品業(yè)及汽車業(yè)等五個產(chǎn)業(yè)，以上述 的時點分別探討其個案公司對於環(huán)境變動的因應(yīng) 策略。為了能更清楚了解各個產(chǎn)業(yè)做了那些時點， 本組特以表格來呈現(xiàn)（如表3）:表3時點與產(chǎn)業(yè)關(guān)系表19791985198719972000紡織鋼鐵半導(dǎo)體食品汽車:以1985年鋼鐵業(yè)為例4.2. 個案公司分析本組針對上表各時點各個產(chǎn)業(yè)的因應(yīng)策略作 討論，在此，將只提出1985年鋼鐵業(yè)在環(huán)境變動 所作的因應(yīng)策略，在鋼

10、鐵產(chǎn)業(yè)中，本組采用中國 鋼鐵股份有限公司為個案探討公司。在1985至1991年間，鋼鐵業(yè)進入擴張其經(jīng) 營環(huán)境產(chǎn)生極大的變化，國內(nèi)環(huán)保意識覺醒及人 工成本高漲，對鋼鐵業(yè)影響力最大，本組采用 1985-1986年（如表 4）作SWOT分析。此時中鋼建廠的大部份機器設(shè)備來自日、 歐, 采購也是以當?shù)爻隹谌谫Y方式為主， 近年來，日、歐幣相對美元、新臺幣升值（如表 4）,中鋼公 司的高階層參謀團體即考慮到，以美國赤字之大，長期分析，美元價位勢必趨跌，因此公司當下嚴 格做了盡量爭取以美元計價的對外采購規(guī)定，這 項以長遠眼光制定的財務(wù)管理計畫讓中鋼多賺了 業(yè)外收益了幾十億，又因鋼鐵業(yè)景氣復(fù)蘇，而中 鋼處於第

11、二階段廠房設(shè)備擴建，生產(chǎn)量超出設(shè)計 能量，再加上市場需求大增，產(chǎn)品價格好，中鋼 以優(yōu)良的前瞻策略充分掌握市場。表4鋼鐵業(yè)之 SWO份析（ 1985-1986年）機會：威脅：政治政府即將加速推動十四 項重要建設(shè)。經(jīng)濟受新臺幣對美元微幅升 值之影響，出口商品在 國際市場上之價格競爭 力明顯提昇。經(jīng)濟在中東市場上，由於石 油輸出國家油元收入減 少，整體產(chǎn)業(yè)下滑。優(yōu)勢：劣勢：成本美國鋼品價格之趨漲， 亦有利於未來國產(chǎn)鋼品 對美國市場之拓銷。政府今年實施之廢鋼、 舊船進口關(guān)稅及商港建 設(shè)費減半，以及鋼鐵貨 物稅之將隨加值型營業(yè) 稅開始實施而取消，均 有助於成本之減輕。成本巴西生鐵因中共采購數(shù) 量減少，遂

12、以低價輸銷 我國，以致於國產(chǎn)生鐵 產(chǎn)量雖較去年增加，但 銷售量卻減少，導(dǎo)致業(yè) 界庫存加重。規(guī)模機械及金屬加工等工業(yè) 景氣呈低迷狀，對於鋼 品的需求減少。本組整理：資料來源：【2】4.3. 產(chǎn)業(yè)建議本組特別針對各個時點作SWOT分析，并針對各個產(chǎn)業(yè)進行個案公司分析彳爰，去探討個案公 司所做的策略以及因應(yīng)之道。最彳爰，本組將根據(jù) 個案公司的策略規(guī)劃經(jīng)驗，對各個產(chǎn)業(yè)未來的方 向，以七項原則給予建議：紡織業(yè)：為了因應(yīng)未來的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，根據(jù)個案公司過 去的策略規(guī)劃經(jīng)驗，本組建議紡織產(chǎn)業(yè)的策略方 向應(yīng)朝向成本、技術(shù)、效率三方面較為適宜。技術(shù)方面：以成長及差異化策略， 研發(fā)新技成本方面：因為全球纖維需求量逐年

13、減少的 趨勢，使得產(chǎn)銷體系的整合成為策略規(guī)劃的 重點之一，建議采取反應(yīng)策略去加強競爭 力。術(shù)及將產(chǎn)品升級為高附加價值產(chǎn)品。效率方面：相對於其他產(chǎn)業(yè)來說，我國紡織 業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)完整，應(yīng)以成長策略，因此對於 產(chǎn)銷體系的整合、供應(yīng)鏈管理等都有相顯著 的幫助，實際做法則以策略聯(lián)盟、 并購等達 到效果。鋼鐵業(yè)：以現(xiàn)今發(fā)展來看，國內(nèi)鋼鐵業(yè)雖受許多因素 的影響而呈現(xiàn)低迷或復(fù)蘇的現(xiàn)象，但營收成長率、盈余表現(xiàn)并不落彳爰於整體經(jīng)濟，因此本組建議鋼 鐵產(chǎn)業(yè)在外來經(jīng)營發(fā)展上的策略方向應(yīng)以規(guī)模、 效率等為主要重心。規(guī)模方面：應(yīng)采取反應(yīng)策略，積極進行產(chǎn)業(yè) 轉(zhuǎn)型，以旗下金牛事業(yè)培養(yǎng)明日之星的產(chǎn) 業(yè)，實際做法則有多角化經(jīng)營或并

14、購等。效率方面：采集中化策略，由於我國921大地震等，都是鋼鐵業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展優(yōu)勢，故將主要資源集中發(fā)展於特定市場將會是鋼 鐵業(yè)的經(jīng)營重心，實際做法可藉由電子商務(wù) 達到效果。半導(dǎo)體業(yè)：在未來半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營上，根據(jù)個案公司過去經(jīng)驗，本組建議策略規(guī)劃應(yīng)朝向技術(shù)、人員、規(guī)模等方向加強競爭優(yōu)勢較為適宜。技術(shù)方面：以差異化策略加強高階產(chǎn)品的研 發(fā)能力，并配合前瞻性的策略規(guī)劃。人員方面：采取反應(yīng)策略配合高科技產(chǎn)業(yè)勞 力、資金、技術(shù)的密集，并培養(yǎng)專業(yè)經(jīng)理人 及高科技人員。規(guī)模方面：目前專注於代工， 以朝向高附加價值領(lǐng)域的反應(yīng)策略為方向。食品業(yè)：對於我國食品業(yè)的未來發(fā)展，本組根據(jù)個案 的分析，建議加強品牌、規(guī)模

15、等策略規(guī)劃的方向。品牌方面：應(yīng)以分析策略，由於食品產(chǎn)業(yè)各 項產(chǎn)品差異性質(zhì)頗大，對於不同市場需求的 產(chǎn)品，應(yīng)有不同的品牌形象以及行銷策略。法可以實施加盟體系或直營銷售點的擴張來達到。汽車業(yè)：為了因應(yīng)未來的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，根據(jù)個案公司的 策略規(guī)劃經(jīng)驗，本組建議未來策略制定方向應(yīng)朝 向規(guī)模、技術(shù)、品牌等三方面較為適宜。規(guī)模方面：汽車產(chǎn)業(yè)為一高度整合的工業(yè)，須以前瞻策略，利用文化、語言優(yōu)勢開發(fā)大陸市場。技術(shù)方面：進行策略聯(lián)盟與跨國集團合作， 取得新技術(shù)，以擴張性的成長策略提高企業(yè) 的附加價值。品牌方面：采取反應(yīng)策略，開發(fā)高附加價值 行銷能力及軟硬體，以提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。為了能夠更快的了解，本組對於各產(chǎn)業(yè)未

16、來 的方向，以七項原則及策略規(guī)劃所做的建議，本 組將上述的部份，整理歸納成表（如表五）：表5產(chǎn)業(yè)建議表成本品質(zhì)品牌效率規(guī)模技術(shù)人員紡織反應(yīng)成長成長差異化鋼鐵反應(yīng)集中半導(dǎo)體反應(yīng)差異化反應(yīng)食品反應(yīng)前瞻成長汽車分析成長5. 結(jié)論本組依據(jù)個案分析的方法， 將目前的總體環(huán) 境以經(jīng)濟面、政治面、科技面、社會面這四層面， 去作詳細了解（表 6）彳爰，再以七項原則分別針 對總公司層級、事業(yè)單位層級作策略規(guī)劃建議。表6總體環(huán)境表規(guī)模方面：應(yīng)采取成長策略，因為銷售通路是食品業(yè)中競爭最為激烈的部份， 銷售據(jù)點 的多寡會影響整個食品公司的發(fā)展， 實際做經(jīng)濟面政治面加入WTO,巾場更加開 放，對商品以及服務(wù)業(yè) 之進出口

17、貿(mào)易應(yīng)更為有 利。大陸加入WTO彳爰，不僅 放松管制、開放市場， 更積極實施產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào) 整和升級的努力，使臺 灣產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)快速外移。對大陸的投資收前由 戒急用忍調(diào)整為積極開放、有效管理的 模式。2001年執(zhí)政黨成為國會 第一大黨，使國內(nèi)的政 局較穩(wěn)定?？萍济嫔鐣媾浜匣虻貓D的發(fā)現(xiàn)與 奈米技術(shù)的發(fā)表，生化 科技與產(chǎn)業(yè)技術(shù)結(jié)合， 帶給原料市場極大的改 變。PDA發(fā)明，企業(yè)E化風 潮及政府專案的帶動， 中小企業(yè)加速E化建置 E R P系統(tǒng)。2002年1月推出公益彩 券，每天彩券銷售據(jù)點 都大排長龍。隨著日、韓劇盛行，各 式各樣的周邊商品隨之 出爐，為市場帶來商機。以下則是以七項原則分別對總公司及事業(yè)

18、單位層級的策略建議：(1)品牌：因為過去的臺灣制造產(chǎn)業(yè)大部分皆為代工制 造或是代工設(shè)計，故在面對大陸市場的開放或是 全球化的趨勢下，建立自有品牌才能與其他國家 產(chǎn)生互惠的對等關(guān)系。在總公司層級方面，建議采取穩(wěn)定策略，也 就是在不影響企業(yè)營收目標的前提下，繼而發(fā)展 自有品牌，而事業(yè)單位層級則應(yīng)采取差異化及反 應(yīng)的雙重策略，差異化在此指的是同一公司需定 義其主力目標客層及獨特的服務(wù)對象，不應(yīng)將市 場目標放在所有消費市場需求上，但若有其他想 要發(fā)展的獨特市場時，則應(yīng)視消費環(huán)境或市場的 不同，建立新的組織架構(gòu)或不同於旗下其他品牌 的獨特品牌價值。技術(shù)：在技術(shù)層面最需要考量的因素就是資訊科技 的發(fā)展對於

19、企業(yè)經(jīng)營所產(chǎn)生的影響，在今日資訊 科技已不僅僅是電腦硬體設(shè)備而已，還包括了企 業(yè)開發(fā)運用的資訊軟體或是資料處理技術(shù)等，因 此體認到資訊科技的發(fā)展性及重要性是策略規(guī)劃 中技術(shù)層面最重要的工作。在總公司層級，建議采取綜合策略，企業(yè)經(jīng) 營者須取決何項資訊科技是適合本身發(fā)展，決定 出適合產(chǎn)業(yè)發(fā)展的技術(shù)彳爰則全力發(fā)展之，例如培 養(yǎng)創(chuàng)新的研發(fā)精神等，而不適合發(fā)展或無競爭能 力的其他資訊科技領(lǐng)域，則應(yīng)逐步的縮減其作業(yè) 范圍，甚至退出該領(lǐng)域，而在事業(yè)單位層級，則 建議采取分析策略，在較為傳統(tǒng)或是以人員服務(wù) 導(dǎo)向的產(chǎn)業(yè)，將資訊科技的應(yīng)用標準化，以強調(diào) 作業(yè)效率為主；而在技術(shù)密集或資訊密集等產(chǎn)品 生命周期短的產(chǎn)業(yè)

20、，應(yīng)盡量應(yīng)用領(lǐng)域內(nèi)的新進技 術(shù)，主要強調(diào)創(chuàng)新精神及研發(fā)工作。(3)效率：在效率這一策略規(guī)劃層面最主要的考量因素 為：效率主要取決於一連串企業(yè)經(jīng)營活動的成效， 而非單一活動的效率。在策略規(guī)劃的定義中，作 業(yè)效益與策略的定位是完全不同的，作業(yè)效益的 增進將演變成為企業(yè)生存的必要因素，而并非是 策略規(guī)劃所要達成的目標。在總公司層級，建議采取成長策略，而事業(yè) 單位層級采取差異化策略，也就是經(jīng)營者必須選 擇多項企業(yè)活動的綜效的進步，而并非單一活動 效率的增進，在選擇活動的同時，也必須選擇以 跟競爭對手不同的活動方式來達到市場區(qū)隔的效 果。規(guī)模：在規(guī)模層面主要的考量將會是內(nèi)需市場與外銷市場的不同，過去臺灣

21、產(chǎn)業(yè)大多忽略內(nèi)需市場 的需求，以外銷為主，但隨著國人生活水準提高， 內(nèi)需市場將不能再被忽視。而加入WTO及大陸市場開放，更強烈影響著策略規(guī)劃中規(guī)模層面的 定位。在總公司層級，本組建議以綜合策略規(guī)劃之， 若主要為生產(chǎn)制造、勞力密集等產(chǎn)業(yè)則應(yīng)采取成 長策略擴大生產(chǎn)規(guī)模，而此時的事業(yè)層級單位策 略則為成本領(lǐng)導(dǎo)策略，以降低平均單位成本為主 要競爭方式，若為服務(wù)密集等服務(wù)產(chǎn)業(yè)，則應(yīng)采 取縮減策略縮小經(jīng)營規(guī)模，此時的事業(yè)單位層級 策略則為差異化策略，其主要目的在於根據(jù)服務(wù) 對象而設(shè)計或采取適合目標族群的企業(yè)活動。成本：根據(jù)過去的經(jīng)驗得知，臺灣的產(chǎn)業(yè)并不適合 繼續(xù)以全面成本領(lǐng)導(dǎo)的方式與對手競爭，本組認為大陸

22、市場的開放及全球化的趨勢對於成本層面 來說是不利的威脅，因為成本將不再會是臺灣企 業(yè)的優(yōu)勢，但低成本是企業(yè)對於改進經(jīng)營活動的 最終效果，因此管理者不應(yīng)將經(jīng)營重心放在成本 層面上，而是應(yīng)更注重其他目標的達成。在總公司層級，建議以縮減策略為宜，此處 的縮減策略指的并非是一味的降低經(jīng)營成本，而 是縮減為了降低成本所帶來的非必要性企業(yè)活 動，在事業(yè)單位層級，建議采取集中策略，企業(yè) 應(yīng)將可利用的資源集中在所選定的企業(yè)活動或是 目標市場，而不應(yīng)全然的模仿競爭對手的做法或 是一味的以降低生產(chǎn)成本為主要目標。(6)人員：根據(jù)過去的經(jīng)驗得知，人員是一切策略規(guī)劃 成敗的基礎(chǔ)，不論在何種作業(yè)范圍，例如降低成 本、創(chuàng)

23、新研發(fā)、品牌行銷、作業(yè)效益的增進等， 都跟人員層面息息相關(guān)，因此本組建議此一層面 為企業(yè)對未來進行策略規(guī)劃時，首先要考慮的因 素。在總公司層級，建議以成長策略為宜，企業(yè) 應(yīng)全力發(fā)展員工教育訓練，培養(yǎng)員工更精進的專 業(yè)能力或成為多能工的素質(zhì)，擴大教育訓練的規(guī) 模，也可以采取與大專院校合作研發(fā)的方式培養(yǎng) 人才，而事業(yè)單位層級建議采取差異化策略，根 據(jù)各企業(yè)或產(chǎn)業(yè)不同的文化，進行多元性的教育 工作，例如新進資訊技術(shù)的應(yīng)用以及人本教育的 并重等。品質(zhì)：在規(guī)劃品質(zhì)層面的策略時，主要考量的因素 為目標市場的需求，品質(zhì)除了商品的優(yōu)劣性外， 還有一致性及完整性、功能性等不同的區(qū)別，而 策略規(guī)劃時應(yīng)注重哪一種主

24、要因素則是取決於目 標市場的不同需求。在總公司層級方面，建議采取成長策略，實 際做法例如引進新的全面品管技術(shù)或概念，如此 可加強本身商品或服務(wù)的水準，而對於商品的制 造或服務(wù)的流程作一詳細的規(guī)范，藉以維持統(tǒng)一 的品質(zhì)穩(wěn)定性等，都是可行的方式，而在事業(yè)單 位層級，建議采取差異化策略，也就是針對不同 消費市場的需求，訂定不同定位的品質(zhì)水準或商 品價值，例如成品不良率對晶圓代工業(yè)者來說， 其重要性當然必須高於玩具制造商，但多功能性 的品質(zhì)對於玩具制造商而言需要更被重視，這也 就是在事業(yè)單位層級，采取差異化策略的主要意 義。為了更快速的了解本組對七項原則所做的策 略建議，故將上述的部份整理成表(表 7):表7結(jié)論表總公司策略事業(yè)單位策略品牌穩(wěn)定策略差異化、反應(yīng)策略技術(shù)綜合策略分析策略效率成長策略差異化策略生產(chǎn)制造 規(guī)模綜合策略成本領(lǐng)導(dǎo)策略服務(wù)業(yè)縮減策略差異化策略成本縮減策略集中策略人員成長策略差異化策略品質(zhì)成長策略差異化策略一參考文獻1 .吳淑華譯，策略管理，滄海書局，臺中市， 1999年7月。2 .經(jīng)濟日報編，中華民國經(jīng)濟年監(jiān)民國75年，1986年出版。3 .榮泰生，策略管理學，華泰書局，臺北市， 1997年9月。4