中國重點國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員培訓(xùn)企業(yè)變革的框架

1、中國重點國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員培訓(xùn)企業(yè)變革的框架XX1913XX在84個國家擁有386處分支機構(gòu)，超過8萬職員,年營業(yè)收入近百億美元，擁有超過10萬客戶XX我們的目標幫助我們的客戶和員工實現(xiàn)理想2我們的愿景成為企業(yè)“新經(jīng)濟時代成功的合作伙伴XX公司有如下獨特之處：一個公司全球資源共享靈活且迅速地滿足客戶不斷變化的需求實現(xiàn)對客戶的質(zhì)量承諾美國伊利諾斯州St. Charles培訓(xùn)中心XX公司簡介3我們的使命與富有活力的人們和組織建立良好的合作關(guān)系、設(shè)計創(chuàng)新的方案，以幫助其創(chuàng)造和實現(xiàn)真正的價值目前在中國的人員已超過3800人 1979年 業(yè)務(wù)開始 1983年 設(shè)立XX北京辦事處 1987年 設(shè)立XX上海辦

2、事處 1991年 設(shè)立XX(上海)企業(yè)咨詢 1992年 設(shè)立XX .華強會計師事務(wù)所 1992年 設(shè)立XX深圳辦事處 1997年 設(shè)立XX廣州辦事處 1998年 設(shè)立XX重慶辦事處 2001年設(shè)立XX西安辦事處XX在中國4XX在中國自一九八九年至今，XX成功地協(xié)助上海市政府舉辦每年的“上海市 市長國際企業(yè)家咨詢會議”。 一九九八年八月，對由XX負責(zé)中國國務(wù)院首批派往21家國有大中型企業(yè)的21名稽查特派員進行培訓(xùn)，并設(shè)計稽查方案和程序。 一九九九及二一年度，XX成為“財富全球論壇”的主要贊助商之一，組織世界知名公司的首席行政官來中國和香港參加會議，這次活動獲得各界人士好評。 從一九九九年開始，X

3、X協(xié)助國家人事部，組織百大國有企業(yè)負責(zé)人進行為期一個月的培訓(xùn)，并為培訓(xùn)精心設(shè)計課程，讓國內(nèi)企業(yè)家了解世界一流企業(yè)的運作模式，使他們受益非淺。 在各地政府的招商引資活動中，XX始終扮演活躍的參謀角色。5企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及具體化企業(yè)分析及總體戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略調(diào)整及具體化分析戰(zhàn)略經(jīng)營與體系建立及實施管理及營運業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)重組財務(wù)及管理報告體系設(shè)計及推行作業(yè)成本法設(shè)計與系統(tǒng)的實施新產(chǎn)品開發(fā)管理績效考評體系設(shè)計及推行人力資源系統(tǒng)設(shè)計及推行知識管理體系設(shè)計及推行轉(zhuǎn)變促成企業(yè)資源計劃系統(tǒng)實施ERP系統(tǒng)規(guī)劃ERP系統(tǒng)需求分析ERP系統(tǒng)選件ERP系統(tǒng)應(yīng)用實施(包括ORACLE，SAP等)XX公司企業(yè)咨詢服務(wù)范圍電

4、子商務(wù)及供應(yīng)鏈管理電子商務(wù)規(guī)劃供應(yīng)鏈管理務(wù)規(guī)劃電子商務(wù)及供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)設(shè)計和實施(包括i2及Ariba)物流管理客戶及渠道管理客戶服務(wù)流程的評估、發(fā)展及實施市場及客戶的調(diào)研產(chǎn)品及服務(wù)的開發(fā)、銷售銷售渠道的管理呼叫中心的設(shè)計及實施客戶關(guān)系管理系統(tǒng)設(shè)計及實施(包括Oracle，SAP，Seibel等)互聯(lián)網(wǎng)及信息技術(shù)信息技術(shù)（IT）戰(zhàn)略規(guī)劃軟件工程服務(wù)數(shù)據(jù)倉庫管理服務(wù)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃網(wǎng)頁設(shè)計619981999年度/2000-2001年度Emerson調(diào)查公司對五大財務(wù)和咨詢公司所在的美國242/648家跨國大型企業(yè)客戶進行了調(diào)查。XX公司在調(diào)查中表現(xiàn)出色，獲得了“五星”級榮譽。其客戶服務(wù)標準已成為五大財務(wù)

5、和咨詢公司服務(wù)體系新的標準。公司總體級別199819992000-2001XX11安永23畢馬威23德勤42普華永道43XX公司在跨國企業(yè)客戶中服務(wù)滿意程度7內(nèi)容目錄世界新經(jīng)濟發(fā)展引起的企業(yè)變革中國企業(yè)目前面臨的情況XX企業(yè)變革的框架案例分析8課程目標協(xié)助學(xué)員了解XX企業(yè)變革的框架包括企業(yè)變革的原因和概念企業(yè)變革需要考慮的關(guān)鍵因素企業(yè)變革關(guān)鍵因素的相關(guān)性910迅速的逐步的改進:改進流程新的管理軟件重組： 合并、分立 戰(zhàn)略聯(lián)盟重新定位:綜合成本管理綜合質(zhì)量管理變革:價值鏈重新設(shè)計企業(yè)文化重新定位速度戰(zhàn)術(shù)上的戰(zhàn)略上的程度這些動力激發(fā)了哪些轉(zhuǎn)變11中國企業(yè)目前面臨的情況12目前公司化改制狀況上級部門

6、考核缺乏具體可操作性的指標，指標往往單向考核，造成企業(yè)為達到指標而不顧國家的整體利益企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精力集中于向政府爭取和利用優(yōu)惠政策多于考慮企業(yè)長遠發(fā)展及企業(yè)內(nèi)部管理的完善。成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)忙于應(yīng)付政府活動、上級會議、參觀、經(jīng)驗介紹等，而真正花在企業(yè)經(jīng)營上的時間越來越少，結(jié)果幾年之后，企業(yè)經(jīng)濟效益嚴重滑坡。企業(yè)內(nèi)部管理人員考慮權(quán)力劃分多于考慮企業(yè)的整體發(fā)展，內(nèi)部關(guān)系裙帶風(fēng)嚴重。盡管企業(yè)內(nèi)部會議眾多，但部門之間各自為政，缺乏正常的溝通環(huán)境，經(jīng)常會議結(jié)束問題照舊。老總忙于解決具體事務(wù)，缺乏全方位的考慮企業(yè)發(fā)展。13戰(zhàn)略定位不明: 企業(yè)缺乏對產(chǎn)業(yè)愿景的認識和自身的定位，無法組織和建立未來競爭所需的資源和競爭

7、力組織架構(gòu)紊亂: 組織架構(gòu)不能配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施，難以整合提升資源業(yè)務(wù)流程松散: 業(yè)務(wù)部門之間聯(lián)系松散，職能重疊，缺乏信息共享機制，無法為企業(yè)創(chuàng)造附加價值激勵機制不足: 缺乏全面完備的績效評估制度等激勵機制，人才的成長落后于企業(yè)的發(fā)展信息技術(shù)缺乏: 信息系統(tǒng)較落后，信息技術(shù)運用程度較低，難以為企業(yè)提供決策支持資金管理低效: 企業(yè)缺乏成熟的資金運用和投資管理技能，造成資金運用的低效率企業(yè)內(nèi)部缺乏有效管理運作14企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)員工觀念落后，難以接受新的管理理念大部分員工缺乏管理的專業(yè)背景與技能，難以接受新的管理體系和不適應(yīng)與國際接軌的管理運作方式企業(yè)性質(zhì)決定員工缺乏變革的緊迫感，并對于企業(yè)變革

8、存在抵觸員工習(xí)慣于在平均主義的環(huán)境中生存，對打破現(xiàn)有分配體制有一定的顧慮企業(yè)缺乏集成的信息系統(tǒng)，內(nèi)部條塊分割明顯，各自為政，員工對打破現(xiàn)有的運作體系有疑慮管理層與員工之間缺乏上下交流的通暢渠道，以便于管理政策的全面貫徹及實施情況的及時和準確反饋15企業(yè)的當務(wù)之急全方位完善運作架構(gòu)如何擬定一個企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)、績效考核等多方面緊密配合的整體方案如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來重整業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)，以企業(yè)資源系統(tǒng)為龍頭來建立內(nèi)部信息共享如何有效地運用管理信息系統(tǒng)來配合績效評估體系的設(shè)立如何在轉(zhuǎn)變員工觀念的基礎(chǔ)上提高其素質(zhì)及整個團隊的技能，以求與國際水平接軌16XX企業(yè)變革的框架17

9、個人問題企業(yè)組織問題必須把企業(yè)問題和個人問題都提出來18 設(shè)計現(xiàn)狀分析實施組織轉(zhuǎn)變期望轉(zhuǎn)變的愿景組織轉(zhuǎn)變準備度企業(yè)的組織轉(zhuǎn)變組織轉(zhuǎn)變 是指企業(yè)為了實現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)愿景和戰(zhàn)略而在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)和科技等方面所需實現(xiàn)的轉(zhuǎn)變。19企業(yè)管理的整體框架企業(yè)未來的轉(zhuǎn)型策略必須在確認自身戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、以及業(yè)績評估三個元素進行整合，并取得信息技術(shù)的充分配合與支持，才能全面提升管理水平。 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 信 息 技 術(shù) 業(yè) 績 評 估 業(yè) 務(wù) 流 程組 織 架 構(gòu) 環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行20 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 信 息 技 術(shù) 業(yè) 績 評 估 業(yè) 務(wù) 流 程組 織 架 構(gòu) 環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行

10、企業(yè)管理以經(jīng)營戰(zhàn)略為先導(dǎo)企業(yè)在面臨外部市場環(huán)境和行業(yè)競爭的壓力時，首先需要調(diào)整的是其經(jīng)營戰(zhàn)略，以適應(yīng)市場的變遷。2122XX價值動態(tài)模型有形資產(chǎn)土地建筑物機器設(shè)備存貨財務(wù)資產(chǎn)現(xiàn)金應(yīng)收帳款投資權(quán)益員工供應(yīng)商員工供應(yīng)商合作伙伴客戶資產(chǎn)顧客渠道關(guān)聯(lián)企業(yè)組織資產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)能力創(chuàng)新能力經(jīng)營戰(zhàn)略知識管理組織架構(gòu)信息系統(tǒng)企業(yè)文化業(yè)務(wù)流程 品牌 智慧財產(chǎn)23未來企業(yè)關(guān)注點調(diào)查客戶滿意度員工保持度收入增長利潤邊際凈運營邊際技術(shù)投資品牌認知率市場份額公司在股東中的形象資產(chǎn)回報股東投資回報市盈率專利和新產(chǎn)品開發(fā)0 20 40 60 80 100關(guān)鍵績效指標24國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標的基本要求國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標的基本要求是國有

11、資產(chǎn)的保值增值缺乏有效的企業(yè)內(nèi)部控制機制，是影響國有企業(yè)戰(zhàn)略貫徹到位的主要因素25相互信任關(guān)系市 場 持續(xù)發(fā)展集成性的產(chǎn)品與服務(wù)高效的運作機制電子商務(wù)客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略性采購國有企業(yè)的戰(zhàn)略方向26戰(zhàn)略一 強化高效運營機制 明確集團/控股公司與子公司/下屬公司的責(zé)任與權(quán)力關(guān)系建立能夠?qū)崟r提供管理和財務(wù)信息的ERP系統(tǒng)降低企業(yè)運營成本27戰(zhàn)略三 策略性采購運用計算機網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商建立虛擬化企業(yè)，強化與供應(yīng)商的合作關(guān)系28戰(zhàn)略四 定義核心業(yè)務(wù)優(yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務(wù)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)不一定局限于某一單純的行業(yè)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)應(yīng)具有發(fā)展?jié)摿蛿U充的余地29戰(zhàn)略五 選擇目標市場 在選擇目標市場時，首先要著眼于國內(nèi)市場

12、，側(cè)重于國內(nèi)市場的需求與發(fā)展；同時兼顧國際市場目標市場的開發(fā)應(yīng)著重考慮中等收入水平消費者的需求；30戰(zhàn)略六 發(fā)展集成化的產(chǎn)品集成化產(chǎn)品著眼于滿足客戶的需求，而不是企業(yè)的生產(chǎn)能力和技術(shù)針對不同的客戶的需求持續(xù)開發(fā)與擴展集成化的產(chǎn)品31企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營架構(gòu)圖戰(zhàn)略形成外部環(huán)境分析客戶滿意程度主要成功因素風(fēng)險評估理想及使命確定戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略改進評估和控制特定戰(zhàn)略執(zhí)行經(jīng)營計劃內(nèi)部因素分析行業(yè)/市場競爭分析全球最佳借鑒診斷成文執(zhí)行評估SWOT分析32企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營的意義了解企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣剖析企業(yè)外部環(huán)境幫助企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn)提供企業(yè)未來明確的目標及方向使企業(yè)每個成員明白企業(yè)的目標擁有完善戰(zhàn)略經(jīng)營體系的企業(yè)比沒有該體

13、系的企業(yè)有更高的成功機率企業(yè)的戰(zhàn)略不是固定不變的，應(yīng)當隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的改變而有所調(diào)整。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃應(yīng)當有層次和先后次序，戰(zhàn)略實施應(yīng)做到任務(wù)落實到人，并有監(jiān)控機制。33戰(zhàn)略方向設(shè)定框架主要戰(zhàn)略實施計劃戰(zhàn)略目標與衡量指標價值觀使命愿景企業(yè)未來的境界業(yè)務(wù)定義與范圍決策綱領(lǐng)具體行動安排衡量戰(zhàn)略實施績效企業(yè)經(jīng)營理念我們將用以下框架確定戰(zhàn)略方向34以公司的產(chǎn)品、服務(wù)和健康信息來源來提高公司顧客的生活品質(zhì)；以永遠求新為公司發(fā)展的企業(yè)核心愿景使命價值觀提升在中國行業(yè)在國際的領(lǐng)導(dǎo)地位創(chuàng)新團隊以人為本追求卓越戰(zhàn)略目標關(guān)鍵績效指標加強政府關(guān)系管理健全零售及采購體系降低營運成本與費用增強員工技能并加強團隊精神銷

14、售額市場份額品牌知曉度存貨周期采購成本商品結(jié)構(gòu)員工流動率員工滿意度營運收入利潤銷售費用占總收入比例應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)及電子商務(wù)客戶滿意度內(nèi)容貢獻電子商務(wù)收入實現(xiàn)國際化集團公司投資收益率組織及協(xié)辦政府活動的次數(shù)戰(zhàn)略目標樣本提供明確的目標導(dǎo)向 提供可衡量的指標以保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)35根據(jù)SWOT分析及企業(yè)使命，為2000年到2005年訂出以下6個目標，使得公司每一位員工有明確的工作方向?qū)崿F(xiàn)國際化集團公司加強政府關(guān)系管理加強銷售網(wǎng)絡(luò)，加強市場滲透降低營運成本與費用增強員工技能并加強團隊精神建立電子商務(wù)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)戰(zhàn)略目標樣本36戰(zhàn)略目標樣本37目標戰(zhàn)略實施時間表20002001

15、年2002年2003年20042005年1.實現(xiàn)國際化集團公司加強上層管理階層職責(zé)的功能性精簡和重組管理機構(gòu)和部門拉大崗位、技能工資級差，鼓勵員工向高位技能進步對總公司、門店人員實行不同的評估和獎勵方法成立股份有限公司完成組織機構(gòu)向事業(yè)部過渡進一步改進企業(yè)人事制度檢討整個企業(yè)架構(gòu)，主要加強北京以外辦事處的組織管理重組和優(yōu)化海外常駐機構(gòu)，包括在國外成立子公司，向國際化集團公司過渡完善國際化集團公司的組織架構(gòu)實施計劃樣本38目標行動負責(zé)人合作部門計劃開始執(zhí)行時間計劃完成時間1.實現(xiàn)國際化集團公司1. 加強上層管理階層職責(zé)的功能性2. 精簡和重組管理機構(gòu)和部門3. 拉大崗位、技能工資級差，鼓勵員工向

16、高位技能進步4. 對總公司、門店人員實行不 同的評估和獎勵方法5. 重整全資子公司、控股公司、參股公司的功能及數(shù)量 6. 完善對下屬企業(yè)的考核制度總經(jīng)理人力資源部人力資源部人力資源部總經(jīng)理總經(jīng)理人力資源部黨委黨委發(fā)展管理部財務(wù)部2001.72001.72002.12001.102001.72002.12002.92002.122002.122002.32002.122002.12行動計劃行動計劃樣本39行動計劃執(zhí)行執(zhí)行控制表每季/每月檢討會議 工作要點 責(zé)任 時間 計劃和實際結(jié)果 差異分析 建議解決/補救行動反饋量度及控制執(zhí)行進度機制40行動項目計劃結(jié)果實際結(jié)果差異原因分析解決方法執(zhí)行控制表加

17、強上層管理階層職責(zé)的功能性精簡和重組管理機構(gòu)和部門拉大崗位、技能工資級差，鼓勵員工向高位技能進步6月份完成8月份完成12月份完成已經(jīng)完成9月份已經(jīng)完成正在進行中由于多個部門經(jīng)理缺乏合適人員延遲一個月外聘41企業(yè)管理通過流程運作實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 信 息 技 術(shù) 業(yè) 績 評 估 業(yè) 務(wù) 流 程組 織 架 構(gòu) 環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行經(jīng)營戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標的調(diào)整需要業(yè)務(wù)流程的配合；當然在考慮流程優(yōu)化時，也需要考慮控制流程風(fēng)險，使我們既進可攻，退亦可守42業(yè)務(wù)流程重組的警號企業(yè)對業(yè)務(wù)流程重組需求的診斷信息，其中一些已成為某些機構(gòu)的典型“警告信號”：損失市場份額交貨期延長競爭能力下降生產(chǎn)率降低客戶滿意程

18、度降低新近的政府改革立法行業(yè)趨勢正在發(fā)生改變陳舊的信息技術(shù)方法43業(yè)務(wù)流程的設(shè)計直接影響企業(yè)競爭力業(yè)務(wù)流程需要以客戶為導(dǎo)向，提高企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，確保主要業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)一致: 達到更高的效率(時間上)提供更好的質(zhì)量(質(zhì)量上)增強成本競爭力(成本上)防范企業(yè)風(fēng)險過去。現(xiàn)在44競爭者敏感性股東關(guān)系資金充足性 金融市場災(zāi)難性損失獨立政治法律行政管理行業(yè)環(huán)境風(fēng)險信息技術(shù)風(fēng)險使用權(quán) 完整性相關(guān)性 可得到性 基礎(chǔ)設(shè)施財務(wù)風(fēng)險貨幣利率流動性結(jié)算再投資信用雙邊關(guān)系現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變廉政風(fēng)險管理欺詐雇員欺詐非法行為無授權(quán)使用商譽授權(quán)風(fēng)險領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)力限制 表現(xiàn)激勵溝通營運風(fēng)險客戶滿意人力資源產(chǎn)品開發(fā)效率能力表現(xiàn)差異

19、循環(huán)時間資源商品定價過失或損失符合性業(yè)務(wù)中斷健康和安全 環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)失敗 商標或產(chǎn)品名侵蝕流程風(fēng)險營運價格合同投入衡量結(jié)盟完整性和精確性管理報告決策信息風(fēng)險財務(wù)預(yù)算和計劃完整性和精確性會計信息財務(wù)報告評價稅收養(yǎng)老基金投資評估管理報告 戰(zhàn)略環(huán)境檢視業(yè)務(wù)組合價值衡量組織結(jié)構(gòu)資源分配計劃生命周期XX企業(yè)風(fēng)險模型企業(yè)需要按照以下的“XX企業(yè)風(fēng)險模型”設(shè)計企業(yè)內(nèi)部管理及風(fēng)險控制體系來全面減少企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險45 精簡機構(gòu)，明確職責(zé) 風(fēng)險管理和控制 質(zhì)量持續(xù)改進 降低成本 消滅官僚主義業(yè)務(wù)流程重組的利益46業(yè)務(wù)流程重組步驟47業(yè)務(wù)流程的最佳實踐營運流程管理支持流程13. 績效評估管理10. 財務(wù)管理11.

20、 環(huán)境、員工健康和安全管理12. 公共關(guān)系管理9. 無形資產(chǎn)管理8. 人力資源管理2.制定愿景和戰(zhàn)略1.了解市場和客戶3. 設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)4.市場營銷5.生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供服務(wù)6.服務(wù)性機構(gòu)提供服務(wù)7.向客戶開票收款及提供服務(wù)48市場營銷管理從：單純的銷售支持發(fā)展至：具備全面的市場營銷功能注重：市場統(tǒng)一規(guī)劃和導(dǎo)向1.了解市場和客戶491.了解市場和客戶市場營銷規(guī)劃及調(diào)整根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向進行市場營銷規(guī)劃的制定針對客戶的需求設(shè)計不同的銷售渠道是市場戰(zhàn)略制定中的重要的部分建立能滿足產(chǎn)品需求及其最終用戶需求的渠道市場調(diào)研進行市場調(diào)研查明客戶的期望將公司內(nèi)部進行的市場研究與外包市場研究相結(jié)合

21、由來自相關(guān)部門的人員共同進行市場調(diào)研及時并以簡明易懂的方式將市場調(diào)研結(jié)果送到?jīng)Q策制定者手中與員工、調(diào)研參與者和客戶共同分享市場調(diào)研的結(jié)果信息收集與共享收集內(nèi)部和外部的數(shù)據(jù),并為信息的收集和分享建立綜合性的決策支持系統(tǒng)要求銷售人員報告顧客滿意度和期望利用公告牌來傳遞信息50戰(zhàn)略規(guī)劃管理從：理論化的戰(zhàn)略規(guī)劃管理發(fā)展至：與公司整體運營密切結(jié)合、實時跟蹤注重：戰(zhàn)略規(guī)劃管理的可操作性2.制定愿景和戰(zhàn)略51內(nèi)外部信息收集和分析任命專職人員具體負責(zé)內(nèi)、外部信息的收集和分析工作使用綜合有序的研究方法了解客戶掌握競爭者行為，使公司保持領(lǐng)先地位參與經(jīng)營環(huán)境法規(guī)的制定掌握技術(shù)信息，明確技術(shù)進步所提供的競爭優(yōu)勢制定內(nèi)

22、部信息收集的規(guī)范企業(yè)戰(zhàn)略的制定和改進通過不斷創(chuàng)新，制定有效戰(zhàn)略適時變化公司戰(zhàn)略，重新定位公司目標市場戰(zhàn)略實施促進公司員工對實施戰(zhàn)略的理解和掌握需要充分的人力準備戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作為戰(zhàn)略聯(lián)盟設(shè)定明晰的目標選擇有實力的、起平衡作用的、并能為聯(lián)盟補充所需技能的合作伙伴評估聯(lián)盟的風(fēng)險和成本改善管理風(fēng)格，保證強大的信任關(guān)系和有效的溝通2.制定愿景和戰(zhàn)略52新產(chǎn)品開發(fā)管理從：封閉的新產(chǎn)品開發(fā)管理發(fā)展至：以市場為導(dǎo)向，組建跨部門的聯(lián)合團隊，加快新產(chǎn)品開發(fā)和研究注重：客戶需求3.設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)533.設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)新產(chǎn)品設(shè)想的篩選和確立整合產(chǎn)品創(chuàng)新流程、改善質(zhì)量管理，制定相應(yīng)的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略構(gòu)建支持創(chuàng)新的企業(yè)文化將

23、顧客需求和要求轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品新產(chǎn)品立項管理規(guī)劃成本和質(zhì)量目標產(chǎn)品開發(fā)前，進行完整的產(chǎn)品定義新產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)管理建立多階段研發(fā)體系，組建跨職能部門的開發(fā)隊伍，并在每個階段進行嚴格的評審在新產(chǎn)品開發(fā)進程中，同步考慮生產(chǎn)問題新產(chǎn)品驗證管理對產(chǎn)品進行測試，確保市場適用性并能滿足客戶的需求，達到客戶的期望通過周密的計劃和監(jiān)控來協(xié)助新產(chǎn)品上市新產(chǎn)品開發(fā)項目整體管理建立有效的溝通渠道促進新產(chǎn)品開發(fā)進程完善監(jiān)控體系和制度，增強新產(chǎn)品開發(fā)團隊預(yù)測和解決問題的能力54營銷管理從：銷售員單兵作戰(zhàn)模式發(fā)展至：銷售團隊模式注重：前方銷售和后端支持部門的整體配合4.市場營銷55產(chǎn)品線規(guī)劃產(chǎn)品線的規(guī)劃的源頭來自客戶的需求讓客

24、戶參與產(chǎn)品設(shè)計以達到產(chǎn)品多樣性制定鼓勵員工投入的開發(fā)政策新產(chǎn)品市場導(dǎo)入與產(chǎn)品推廣確定市場和銷售目標制定市場計劃考慮建立新產(chǎn)品入市指導(dǎo)手冊與外部專業(yè)公司共同合作收集客戶的反饋以備將來產(chǎn)品發(fā)展之用對新產(chǎn)品導(dǎo)入工作進行回顧4.市場營銷56銷售計劃管理將銷售計劃的制訂與公司戰(zhàn)略和市場營銷計劃相結(jié)合銷售計劃的制訂過程有明確的時間安排，銷售和其他部門進行良好溝通，及時調(diào)整銷售計劃的編制建立在數(shù)據(jù)和分析的基礎(chǔ)上對銷售和生產(chǎn)制定統(tǒng)一的預(yù)測需求指派專人作為銷售預(yù)測負責(zé)人,并且明確預(yù)測責(zé)任銷售政策管理建立有高度的盈利能力分析的會計模型，進行盈利能力分析根據(jù)分銷商情況為其提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)，并對付款方式進行分析建

25、立跨職能部門的合作機制，制定和完善銷售政策銷售價格管理對可能影響公司定價政策和計算方法的公司內(nèi)外部變化及時做出反應(yīng)研究公司運作的外部市場和經(jīng)濟環(huán)境理解公司內(nèi)部流程和定價的重要性調(diào)查產(chǎn)品的市場價值確定產(chǎn)品或服務(wù)的實際單位成本嚴格執(zhí)行定價政策削減成本和改善市場策略以減輕價格壓力4.市場營銷57合同和訂單管理指定個人或整個團隊對合同進行管理進行專業(yè)化合同管理需求定義和匯報流程標準化設(shè)計簡單的表格記錄客戶的訂單，對訂單進行優(yōu)先級分析在授權(quán)范圍內(nèi)對訂立的合同做出決定消除制約信息流通的瓶頸合同、訂單執(zhí)行和跟蹤管理銷售、生產(chǎn)和物流部門進行正式和非正式的溝通，創(chuàng)建一個全公司范圍內(nèi)使用的靈活的，有豐富信息的系統(tǒng)

26、與所有運輸人員保持及時聯(lián)系進行銷售退貨管理注重銷售利潤4.市場營銷58銷售結(jié)算管理整合收付款流程根據(jù)信用評估采取收款政策日常銷售管理對銷售員進行有關(guān)公司歷史和公司目標尤其是銷售目標及銷售員職責(zé)的培訓(xùn)對銷售員進行產(chǎn)品和服務(wù)的培訓(xùn)銷售員應(yīng)成為公司的顧客服務(wù)代表銷售傭金管理量化銷售員傭金確定的指標制定獎勵優(yōu)秀員工計劃銷售統(tǒng)計分析管理及時向管理層提供提高收入的關(guān)鍵因素分析報告和數(shù)據(jù)4.市場營銷59采購管理從：簡單的物料需求響應(yīng)和訂單處理發(fā)展至：參與產(chǎn)品開發(fā)和市場決策注重：前端研發(fā)階段的參與和供應(yīng)商管理來進行事前成本和質(zhì)量的控制5.生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供服務(wù)605.生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供服務(wù)供應(yīng)商的選擇和管

27、理建立便于進行供應(yīng)商管理的采購架構(gòu)和職能優(yōu)先級合并供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，使供應(yīng)商最大化地提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)成為供應(yīng)商的業(yè)務(wù)合作伙伴從而提高采購物料的質(zhì)量并降低成本建立最簡明的標準考核供應(yīng)商并始終如一地遵循該標準采購的組織結(jié)構(gòu)及功能將采購整合進公司的整個工作流程集中化的采購組織建立跨部門的采購小組實現(xiàn)采購目標使采購人員成為知識專家辦公用品的采購?fù)患译s項物料的供應(yīng)商簽訂購買合約61客戶服務(wù)管理從：以為銷售提供售后支持為主發(fā)展至：以盈利為目標，開拓服務(wù)市場注重：服務(wù)效益的最大化7.向客戶開票收款及提供服務(wù)627.向客戶開票收款及提供服務(wù)客戶服務(wù)管理計劃管理制定集成和明晰的客戶服務(wù)管理計劃，規(guī)范完善程序綜合全面地

28、考慮影響客戶服務(wù)管理的因素在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上，制訂客戶服務(wù)計劃投訴和投訴跟蹤管理在客戶投訴過程中改善客戶滿意度運用關(guān)鍵的業(yè)績指標持續(xù)地改善投訴處理過程簡化投訴處理流程使顧客能夠方便，靈活，通過標準渠道進行投訴客戶咨詢服務(wù)和需求調(diào)查管理建立以客戶為中心的服務(wù)體系重視與顧客的每一次溝通，將其視為增加收入的重要機會使客戶服務(wù)代表成為客戶關(guān)系管理的專家使服務(wù)質(zhì)量符合客戶的需求維修網(wǎng)點管理強化維修網(wǎng)點管理建立維修網(wǎng)點管理體制638.人力資源管理人力資源管理從：單純的人事手續(xù)操作處理 發(fā)展至：管理和服務(wù)雙重職能 注重：人力資源開發(fā)對公司戰(zhàn)略規(guī)劃的推進648.人力資源管理創(chuàng)建和管理人力資源戰(zhàn)略建立一個集

29、不同企業(yè)功能領(lǐng)域人員的團隊以發(fā)展人力資源戰(zhàn)略人力資源部門需要支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)并對組織績效產(chǎn)生影響鼓勵員工自我管理，分散數(shù)據(jù)錄入并增加信息的共享度，促成人力資源戰(zhàn)略在公司全員范圍的共識設(shè)計崗位職責(zé)和能力素質(zhì)模型對具有高潛質(zhì)的員工給予與高層管理者相互影響和影響公司未來發(fā)展方向的機會為員工建立能力素質(zhì)模型人員招聘預(yù)測與計劃人員需求并基于企業(yè)核心技能制定人力資源招聘計劃在制定招聘計劃時，基于人力資源部建立的招聘渠道選擇最有效的招聘方式將候選者的能力與崗位要求匹配發(fā)展招聘方式，吸引合適的員工盡早刪除不適合的應(yīng)聘者，關(guān)注適合的應(yīng)聘者658.人力資源管理發(fā)展和培訓(xùn)員工優(yōu)化內(nèi)外部培訓(xùn)資源，使用合適的培訓(xùn)媒介

30、，提高培訓(xùn)的有效性培訓(xùn)的目的是為了短時間內(nèi)提高員工的工作績效，給員工實踐的機會運用培訓(xùn)中的知識，迅速轉(zhuǎn)化為自己的技能激勵和保留員工保證員工留存率提高福利以吸引和保留關(guān)鍵的員工跟蹤員工變動情況建立基于績效考評體系的薪酬體系建立具有公平性、競爭力的薪酬體系建立管理層與員工公開交流的溝通渠道6610. 財務(wù)管理 財務(wù)、預(yù)算管理從：以事后核算管理和財務(wù)監(jiān)控為主 發(fā)展至：事前預(yù)算指導(dǎo)和提供管理支持服務(wù) 注重：提供管理支持，控制公司風(fēng)險6710.財務(wù)管理預(yù)算管理將預(yù)算制定同公司戰(zhàn)略相聯(lián)系設(shè)計戰(zhàn)略性分配資源的程序?qū)㈩A(yù)算目標完成情況和預(yù)算負責(zé)人績效考評相聯(lián)系明確預(yù)算編制周期現(xiàn)金流管理建立精確的現(xiàn)金預(yù)測模型定期

31、檢查現(xiàn)金管理系統(tǒng)應(yīng)收帳款管理財務(wù)部門保持對收入，收現(xiàn)和其他會計調(diào)整的跟蹤分析收集相關(guān)的客戶會計信息提供內(nèi)部財務(wù)信息提供主要績效考核指標的管理報告內(nèi)審管理與管理者協(xié)商共同確定整個企業(yè)的風(fēng)險控制系統(tǒng)68業(yè)務(wù)流程借鑒-付款管理舉例相關(guān)流程應(yīng)用付款管理流程（C-21-002-002）規(guī)定了付款申請審批單需經(jīng)由部門總經(jīng)理結(jié)合合同和預(yù)算審批，然后經(jīng)過財務(wù)部結(jié)合合同、預(yù)算和應(yīng)付帳款帳齡分析審批同意后方才會支付，以加強風(fēng)險控制最佳實踐基本原理實施嚴格、深入的政策以防止支付欺詐和超額支付。應(yīng)付帳款支付欺詐和超額支付現(xiàn)象較為普遍且其數(shù)額很大。一些進行詐騙的常用方法是偽造支票或偽造帳戶間的電子資金的轉(zhuǎn)移，并創(chuàng)建未經(jīng)

32、認可的應(yīng)付帳款以達到表面上的合法。公司可以采取很多種方法來阻止支付欺詐和超額支付行為的發(fā)生，但根據(jù)一些令人不愉快的事實，最有效的治愈方法是在問題產(chǎn)生的第一階段就阻止它，那就是，實施嚴格、深入的政策以阻止這些支付欺詐和超額支付的發(fā)生69業(yè)務(wù)流程圖舉例右圖是業(yè)務(wù)流程圖的樣本，明確了業(yè)務(wù)流程的部門和步驟，其主要要素是：業(yè)務(wù)流程涉及的部門工作內(nèi)容及步驟部門間的相互關(guān)系業(yè)務(wù)文件工作步驟業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)文件工作內(nèi)容70業(yè)務(wù)流程圖-操作手冊舉例右圖是操作手冊的樣本，明確了各部門職責(zé)，減少了部門間的扯皮，其主要要素是：業(yè)務(wù)流程范圍控制目標涉及部門特定政策流程說明表格填制方法職責(zé)分工時間要求系統(tǒng)操作說明7172企業(yè)

33、管理信息技術(shù)支持和提高流程效率 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 信 息 技 術(shù) 業(yè) 績 評 估 業(yè) 務(wù) 流 程組 織 架 構(gòu) 環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行激烈的競爭，手工核算已不能滿足商情瞬息萬變的需要，因此需要依靠信息技術(shù)來支持業(yè)務(wù)流程的“自動化”及“信息化”，使企業(yè)能夠?qū)I(yè)務(wù)更有效實時的反映。73信息技術(shù)應(yīng)用要素根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略及流程重組的需要，訂立合適的信息技術(shù)方案，配合電腦化的進程，徹底改善企業(yè)的內(nèi)部運作以助將來企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展 績效評估系統(tǒng)策略計劃和執(zhí)行監(jiān)督和評估激勵和反饋建立目標和評估體系關(guān)鍵績效指標績效評估數(shù)據(jù)篩選和轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)庫(客戶中樞系統(tǒng))決策支持系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集管理信息查詢系統(tǒng)在線分析流程 OLAP知識管理系統(tǒng)銷

34、售和分銷跟蹤系統(tǒng)客戶服務(wù)系統(tǒng)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)交易中樞系統(tǒng)74各管理系統(tǒng)的關(guān)系數(shù)據(jù)倉庫DW供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)SCM供應(yīng)商管理物流庫存管理結(jié)算支付管理客戶關(guān)系管理系統(tǒng)CRM客戶界面(呼叫中心等)客戶銷售渠道管理客戶市場銷售分析辦公自動化知識管理系統(tǒng)OA/KM文件流轉(zhuǎn)發(fā)布協(xié)同工作知識經(jīng)驗共享發(fā)布數(shù)據(jù)挖掘、在線分析和決策支持系統(tǒng)DM / OLAP / DSS企業(yè)資源計劃系統(tǒng)ERP人力資源財務(wù)制造分銷系統(tǒng)管理企業(yè)信息平臺 Enterprise Information Platform企業(yè)信息總線Enterprise Information Bus75在商業(yè)鏈上保持現(xiàn)有角色或創(chuàng)造新角色在數(shù)字經(jīng)濟中創(chuàng)造高增值價

35、值為現(xiàn)有客戶提高服務(wù)水平利用當前信息和客戶順暢買方和賣方的商業(yè)流程創(chuàng)造商業(yè)服務(wù)的分享網(wǎng)絡(luò)為客戶提供的營銷和分銷渠道通過在線交流提供更佳客戶服務(wù)實行訂貨和交易完成過程的自動化降低整體運營成本 - 與銷售相關(guān)的成本和訂貨管理流程的成本接觸新客戶從而產(chǎn)生新收益流降低前期成本和風(fēng)險減少采購流程成本減少采購中的欺詐行為更多的選擇和更優(yōu)的價格提供更多接觸信息和供應(yīng)商的途徑參與二手貨或過剩庫存拍賣供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（SCM）供應(yīng)商市場宿主購買者76生產(chǎn)日程安排物料管理生產(chǎn)能力管理商務(wù)伙伴合作銷售方式選擇銷售渠道設(shè)置訂單處理完成訂單票據(jù)處理需求預(yù)測生產(chǎn)計劃供應(yīng)計劃分銷計劃訂單物流搬運管理運輸管理庫存政策庫存控制倉

36、儲管理支付管理供應(yīng)商供應(yīng)鏈管理采購選擇供應(yīng)商供應(yīng)商管理能力規(guī)劃采購電子采購物料輸入制造顧客實物流信息流資金流供應(yīng)鏈管理實物流、信息流和資金流的協(xié)同與集成對于一個企業(yè)來說，供應(yīng)鏈的管理中包括六個環(huán)節(jié)：計劃、采購、制造、分銷、物流和定單處理，而這六個環(huán)節(jié)涉及企業(yè)和外部的直接聯(lián)系：顧客和供應(yīng)商。供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)容是實現(xiàn)企業(yè)外部的顧客、供應(yīng)商和企業(yè)內(nèi)部六個環(huán)節(jié)之間的實物流、信息流和物流的協(xié)同與集成。供應(yīng)鏈管理關(guān)注的焦點77企業(yè)資源計劃系統(tǒng)ERP 是 Enterprise Resources Planning（企業(yè)資源計劃）的縮寫，最初是由美國的 Gartner Group 公司在90年代初提出的。根

37、據(jù) Gartner Group 的定義，ERP 系統(tǒng)是“一套將財會、分銷、制造和其他業(yè)務(wù)功能合理集成的應(yīng)用軟件系統(tǒng)”。采購車間控制銷售定單分銷庫存數(shù)據(jù)計劃執(zhí)行總帳應(yīng)收帳, 應(yīng)付帳財務(wù)管理固定資產(chǎn)業(yè)績考核報表生成 物料計劃生產(chǎn)計劃銷售市場預(yù)測分銷管理人力資源管理合并報表成本核算人力資源規(guī)劃薪資管理78客戶關(guān)系管理營運模式XX客戶關(guān)系管理框架79客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）客戶關(guān)系管理是企業(yè)范圍的經(jīng)營戰(zhàn)略之一，它通過聯(lián)系企業(yè)與客戶的關(guān)系，激發(fā)使客戶滿意的行為和借助供應(yīng)商連接與客戶的流程達到優(yōu)化利潤、提高收益和增加客戶滿意度的目的?？蛻絷P(guān)系管理系統(tǒng)整合了傳統(tǒng)環(huán)境中銷售、服務(wù)和營銷過程，并與電子商務(wù)應(yīng)用

38、緊密結(jié)合。 集成的市場、銷售和服務(wù)系統(tǒng)外勤銷售外勤服務(wù)組織情報營銷/機會管理失誤管理電子商務(wù)平臺帳單/收集客戶服務(wù)中心管理 客戶檔案80Notes R5 / Browser /Microsoft NetMeeting辦公自動化和知識管理系統(tǒng)Lotus知識管理產(chǎn)品DominoDomino.DocDomino.Workflow文檔和工作流管理K-stationDiscovery Server知識管理QuickPlace協(xié)同工作LearningSpace企業(yè)培訓(xùn)Domino DesignerEnterprise Solution Builder開發(fā)工具Sametime無線接入Domino Every

39、placeBrowserIE/NetscapeOutlook98/2000Notes R5iNotesWeb AccessiNotes AccessFor OutlookMobile Notes客戶端服務(wù)器端81K = (P + I) S人 People信息 Information分享 Share科技 (+) Technology知 識Knowledge知識管理82電子商務(wù)的功能電子平臺作為對內(nèi)、對外的一個交流的媒體。對內(nèi)考慮員工、股東，對外考慮供應(yīng)商、客戶，目的是希望能夠通過電子平臺將現(xiàn)有的和未來的信息、交易和知識等進行互動的交換，達到以下的目的：能夠快速反應(yīng)和交流該種反應(yīng)和交流是實時的和網(wǎng)

40、上的能夠降低相關(guān)的操作成本或維護費用降低內(nèi)部管理風(fēng)險，如銷售員、采購員的信息共享強化和鞏固和各方面的關(guān)系83電子商務(wù)的功能具體操作上：首先以市場、銷售和售后服務(wù)為出發(fā)點，把團隊內(nèi)每一部門的信息進行分享將研發(fā)產(chǎn)品和客戶、供應(yīng)商和技術(shù)人員有效結(jié)合，實現(xiàn)實時共同交流通過供應(yīng)鏈整合，降低庫存，并和客戶需求進行互動，如價格溝通通過虛擬方式進行和現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)進行整合，包括實現(xiàn)：向公司管理者實時傳送財務(wù)報告等知識管理電子化，如實現(xiàn)檔案管理的電子化，知識分享等84數(shù)據(jù)倉庫/決策支持系統(tǒng)的組成部門系統(tǒng)數(shù)據(jù)集市 在線分析 (OLAP)數(shù)據(jù)挖掘 (Data Mining)報表 即時查詢 (Ad-Hoc Quer

41、y)元數(shù)據(jù) (Meta Data)制定計劃 營運系統(tǒng)外部信息統(tǒng)計 分析工具核心抽取轉(zhuǎn)換裝載85企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)管理系統(tǒng)要有科學(xué)的預(yù)期，企業(yè)管理系統(tǒng)是體現(xiàn)現(xiàn)代管理思想的管理工具。企業(yè)管理系統(tǒng)對企業(yè)的所發(fā)揮作用受企業(yè)管理系統(tǒng)軟件及企業(yè)內(nèi)外部因素的影響，而不是萬能的企業(yè)管理系統(tǒng)只是一種工具，而不是萬能的86企業(yè)管理系統(tǒng)的實施是對企業(yè)管理觀念的根本轉(zhuǎn)變信息技術(shù)人員只是系統(tǒng)的技術(shù)支持；企業(yè)最高決策者與管理人員才是實施工作的領(lǐng)導(dǎo)與主要參與者企業(yè)最高決策層對企業(yè)信息系統(tǒng)要有深入的了解，對企業(yè)存在的問題有客觀的認識，對新的系統(tǒng)的期望有清晰的描述，對管理的轉(zhuǎn)變要有合理的預(yù)期 企業(yè)管理系統(tǒng)項目是管理項目而非純I

42、T項目87企業(yè)管理績效評估推動經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程的實現(xiàn) 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 信 息 技 術(shù) 業(yè) 績 評 估 業(yè) 務(wù) 流 程組 織 架 構(gòu) 環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行根據(jù)管理信息系統(tǒng)所提供的有效及快速的業(yè)績考核數(shù)據(jù)對經(jīng)營業(yè)務(wù)、部門及員工業(yè)績進行評估，以推動員工不斷提升行為表現(xiàn)。將績效指標再與企業(yè)的戰(zhàn)略目標及流程目標相比較，以進一步完善公司管理并確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)88企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型設(shè)計人員配置人員培訓(xùn)薪酬及激勵機制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及部門職責(zé)業(yè)務(wù)流程人力資源管理框架經(jīng)營目標組織行為個人行為技術(shù)支持績效管理89設(shè)定績效目標 短期 長期克服績效障礙獎勵與指導(dǎo)我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？我們鼓勵

43、了正確的行為嗎？我們進步了多少？什么是我們的障礙？我們想要達到什么？戰(zhàn)略聲明 客戶 營運 服務(wù)需要采取什么行動？監(jiān)控與評估表現(xiàn) 表揚 承認平衡分數(shù)卡異常報告行動計劃確認績效障礙 人員 技術(shù) 企業(yè)流程績效管理流程持續(xù)的學(xué)習(xí)工作設(shè)計/職業(yè)道路規(guī)劃缺乏知識分享缺乏必要的技術(shù)，態(tài)度，行為職責(zé)的明確度愿景使命 人員 技術(shù) 企業(yè)流程績效管理循環(huán)通過建立績效評估體系及相應(yīng)的激勵機制，引導(dǎo)員工積極努力地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標90績效指標(案例)Y：滿足此特性 N：不滿足此特性制定人力資源規(guī)劃完善人力資源組織體系規(guī)范各項管理制度與流程完成人才儲備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立推行績效管理優(yōu)化薪酬體系提供發(fā)展所需的人力配置人力資源現(xiàn)狀分析

44、、盤活現(xiàn)有資源籌建人力資源委員會建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò)初點素質(zhì)模型、進行職位分析高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)費用支出控制在財務(wù)預(yù)算內(nèi)備注績效評價指標與戰(zhàn)略目標的聯(lián)系可控性可實施性簡明性可信性整合性可衡量性指標分類人力資源部圍繞公司年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的主要工作本年度重大專項工作Y Y Y Y Y Y NY Y Y N N Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY N N N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY N Y Y Y Y NY Y Y Y

45、Y Y Y難以量化對于企業(yè)的運作結(jié)果沒有實際意義缺乏衡量標準，難以量化定義不購明確，無法量化缺乏衡量標準，難以量化定義不購明確，無法量化定義不購明確，無法量化缺乏衡量標準，難以量化定義不購明確，無法量化非被考核部門可以控制缺乏衡量標準，無法量化缺乏衡量標準，難以量化91通過KPI的設(shè)計和執(zhí)行把部門的利益捆綁在一起，從而促進部門間的合作最大程度地發(fā)揮各相關(guān)部門的監(jiān)控職能提高管理支持部門的服務(wù)意識推動部門改善經(jīng)營和日常業(yè)務(wù)上所面對的問題鼓勵部門節(jié)省開支引導(dǎo)所有部門關(guān)注管理方面的基本問題KPI體系的設(shè)計目標92戰(zhàn)略目標提升市場營銷平臺銷售預(yù)測準確率市場對ABC品牌的認知度客戶滿意度凈銷售收入銷售利潤

46、銷售利潤率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率銷售部門市場部KPI體系的設(shè)計方法關(guān)鍵流程市場營銷規(guī)劃流程市場調(diào)研流程廣告活動流程公關(guān)活動流程產(chǎn)品路演活動流程新產(chǎn)品定價流程銷售部門市場部93戰(zhàn)略目標增強員工素質(zhì)和團隊精神人均培訓(xùn)時間員工滿意度員工流失率內(nèi)部客戶滿意度招聘需求按時完成率總裁/各部門經(jīng)理所有部門人力資源部所有部門KPI體系的設(shè)計方法關(guān)鍵流程人力資源規(guī)劃流程招聘流程績效管理體系的建立和修改流程職業(yè)生涯流程員工晉升流程所有部門94KPI分數(shù)計算方法總經(jīng)理級別的崗位（續(xù)）得分系數(shù)的函數(shù)Y = 3X / (2X + 1)Y 是得分系數(shù)X 是指標完成率KPI體系的設(shè)計方法(70%, 0.875)(100%, 1)9

47、5把部門的利益捆綁在一起，從而促進部門間的合作KPI體系的設(shè)計方法凈銷售收入關(guān)鍵績效指標銷售利潤銷售利潤率投入不足一年的新產(chǎn)品銷售凈收入銷售部研究所市場部工程服務(wù)部96KPI分數(shù)計算方法其他規(guī)則：任何一項指標（包括業(yè)務(wù)指標和行政管理指標）的完成率低于或，總得分打折任何兩項指標（包括業(yè)務(wù)指標和行政管理指標）的完成率低于 或，總得分打折任何三項指標（包括業(yè)務(wù)指標和行政管理指標）的完成率低于 或，總得分為分目的是為了避免部門總經(jīng)理放棄任何一項指標的完成率KPI體系的設(shè)計方法97平衡分數(shù)卡樣例98績效管理體系與激勵體系部門激勵計算方法簡述：績效考核總分數(shù)KPI得分部門基本激勵金額工資包基本工資（12個

48、月）部門實際激勵總額基本激勵金額 X 績效考核總分數(shù)99企業(yè)管理組織架構(gòu)不是因，而是果 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 信 息 技 術(shù) 業(yè) 績 評 估 業(yè) 務(wù) 流 程組 織 架 構(gòu) 環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行它是會因應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略、流程、信息技術(shù)及業(yè)績考核的變化而轉(zhuǎn)變的100了解市場和客戶需求樹立理念、使命和目標規(guī)劃產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)原材料采購儲運管理拓展人力資源市場營銷采購倉庫送貨行政目前未來 ?組織架構(gòu)必須體現(xiàn)靈活性和職責(zé)性組織架構(gòu)必須配合執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要采納流程防風(fēng)險的觀點來進行架構(gòu)重組，鼓勵跨部門的協(xié)作并減少架構(gòu)重疊或職責(zé)混淆客戶101中國目前法律法規(guī)提到的公司治理結(jié)構(gòu)主要包括以下幾個方面：股東大會監(jiān)事會經(jīng)理

49、董事會公司治理結(jié)構(gòu)通過設(shè)置公司治理結(jié)構(gòu)的職責(zé)劃分，達到以下幾個方面的目的：平衡股東各方的利益增加管理的透明度 發(fā)揮董事會的作用 102企業(yè)管理架構(gòu)處于不斷變動中中介媒體制作增值財務(wù)網(wǎng)站產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品2杭州北京上海1 價值鏈6 資產(chǎn)小組5 矩陣式4 產(chǎn)品劃分3 功能劃分2 地區(qū)劃分業(yè)務(wù)單位1業(yè)務(wù)單位2業(yè)務(wù)單位3上海北京杭州北京上海北京103公司治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部組織架構(gòu)法律法規(guī)企業(yè)戰(zhàn)略績效管理信息技術(shù)業(yè)務(wù)流程提出要求優(yōu)化崗 位職責(zé)獎懲影響確定崗位及職責(zé)規(guī)范制定框架制定和決策限制細 化落 實限 制融合國家政策法規(guī)，實施集成化的公司管理模型 104我們正在做什么？為什么這樣做？轉(zhuǎn)變能起到什么作用，它會怎

50、樣影響我？我能否對轉(zhuǎn)變產(chǎn)生影響？轉(zhuǎn)變結(jié)束后我是否仍有工作？我們能否先進行一下演習(xí)，以便讓我不至于犯錯地學(xué)習(xí)適應(yīng)？轉(zhuǎn)變方案是否能夠根據(jù)我的意見改進？每個人對轉(zhuǎn)變會有各自想法105了解人們對轉(zhuǎn)變的反應(yīng)不了解情況盲目樂觀漠視抵觸 反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀 悲觀嘗試體會理解產(chǎn)生希望接受了解現(xiàn)狀 樂觀主動完成持續(xù)發(fā)展可以預(yù)見，實施新的流程和體制的過程中會有一定時期的業(yè)績下降。這種現(xiàn)象是對轉(zhuǎn)變的正常反應(yīng)。業(yè)績預(yù)期目標是能夠通過對轉(zhuǎn)變積極主動地控制管理而實現(xiàn)的。106企業(yè)的人員轉(zhuǎn)變需求未來準確的市場定位人員配備滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需求高效率的新經(jīng)濟模式合理的業(yè)績考評我是企業(yè)的主人需求：構(gòu)架完整的能力模型現(xiàn)狀：沒有共

51、同目標知識技能不足傳統(tǒng)國有企業(yè)意識為主導(dǎo)滿意度較低工作積極性差缺乏歸屬感107培訓(xùn)與發(fā)展考核與評估報酬與晉升招聘與任用通過個人能力模型集成人力資源管理根據(jù)能力模型，組織培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展設(shè)計，從而加強企業(yè)的核心競爭力通過對員工關(guān)鍵行為表現(xiàn)的評估，確保其具備期望的技能和知識員工的薪酬以及升職應(yīng)基于個人能力評估結(jié)果評估員工是否達到個人能力模型設(shè)定的行為表現(xiàn)“目標”個人能力模型108何謂能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)是一個組織為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標、獲得成功，對組織內(nèi)個體所需具備的品格、能力和知識的綜合要求。能力素質(zhì)模型是將這些能力素質(zhì)按內(nèi)容、按角色或是按崗位有機的組合在一起。能力素質(zhì)模型可廣泛運用于人力資源管理的各

52、項業(yè)務(wù)中，如：員工招聘、員工發(fā)展、工作調(diào)配，績效評估以及員工晉升等。每項品格、能力和知識都會有相關(guān)的行為描述，通過這些行為描述來體現(xiàn)對于某項品格、能力和知識的掌握程度。109戰(zhàn)略如何與能力素質(zhì)模型結(jié)合能力素質(zhì)必須能推動戰(zhàn)略的實現(xiàn)，以保證變革能夠與組織愿景、使命及企業(yè)目標結(jié)合起來。核心能力利益關(guān)系人的要求市場現(xiàn)實商業(yè)戰(zhàn)略能力素質(zhì)的要求核心能力素質(zhì)專業(yè)能力素質(zhì)能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)管理能力素質(zhì)庫110能力素質(zhì)模型架構(gòu)品格能力知識領(lǐng)導(dǎo)能力團隊合作溝通能力邏輯思維能力業(yè)務(wù)發(fā)展能力 正直誠實工作熱情認真負責(zé) 行業(yè)知識專業(yè)知識管理知識業(yè)務(wù)知識 111能力素質(zhì)是 而不是 是用來幫助和推動工作完成的能力；是需要

53、通過長期培養(yǎng)和潛移默化形成的；是一系列行為表現(xiàn)的概括描述。不僅是直接用來完成不同工作任務(wù)的技能；不是通過短期培訓(xùn)，較容易形成的；不只是對某一技能的量化要求。112能力素質(zhì)的類別核心能力素質(zhì)與專業(yè)能力素質(zhì)有些能力素質(zhì)可以是針對組織中所有員工的，基礎(chǔ)且重要的要求，我們稱之為核心能力素質(zhì)，它適用于組織中所有的員工，無論其所在何種部門或是承擔(dān)何種崗位；有些能力素質(zhì)依據(jù)員工所在的崗位群，或是部門類別有所不同，我們稱之為專業(yè)能力素質(zhì)。通用能力素質(zhì)與差別能力素質(zhì)有些能力素質(zhì)只有唯一的行為表現(xiàn)形式，不會有表現(xiàn)較好者和表現(xiàn)較差者之分，我們稱之為通用能力素質(zhì)；有些能力素質(zhì)會依據(jù)不同的表現(xiàn)者有不同層次的表現(xiàn)，我們稱

54、之為差別能力素質(zhì)模型。注：能力素質(zhì)的分類可依據(jù)不同的標準來進行。對于某一崗位群的能力素質(zhì)要求可以只有一種類別，也可以有多種類別構(gòu)成。113為什么要在公司中推行能力素質(zhì)模型在公司中推行能力素質(zhì)模型最重要的目的是通過規(guī)范員工在品格、能力和知識等方面的行為表現(xiàn)，實現(xiàn)公司對員工的職責(zé)要求，確保員工的職業(yè)生涯和個人發(fā)展計劃與公司的經(jīng)營目標，與客戶的需求保持高度的一致性，并有助于公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)和提高客戶滿意度。能力素質(zhì)模型能夠在以下方面提高公司的表現(xiàn)：是將人力資源戰(zhàn)略和公司整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合的一個重要工具；作為一個基礎(chǔ)建設(shè)來支持員工的發(fā)展乃至所有的人力資源管理業(yè)務(wù)，如：招聘、培訓(xùn)、任用、評估等；明確定義

55、在既定方面各個層次的行為表現(xiàn)，并提供了一個統(tǒng)一的衡量標準。114能力素質(zhì)模型如何自我發(fā)展和推動員工發(fā)展繼任計劃期望的表現(xiàn)完善培訓(xùn)計劃員工參與設(shè)計員工發(fā)展計劃 確認差距評估現(xiàn)有能力素質(zhì)確認適合的能力與候選員工進行匹配修正能力素質(zhì)模型變化的員工角色和職責(zé)公司戰(zhàn)略的變化衡量表現(xiàn)闡明所要求的能力在能力素質(zhì)模型中的差距115個人績效管理KPI能力素質(zhì)模型總經(jīng)理以上的崗位和銷售人員等其他崗位有KPI的崗位：沒有KPI的崗位：KPI與能力素質(zhì)的比重：有KPI的崗位：沒有KPI的崗位：116個人績效評估樣例117績效管理體系與激勵體系個人激勵計算方法簡述：績效考核總分數(shù)KPI得分能力素質(zhì)模型得分具體個人的激勵

56、分配方案由部門總經(jīng)理按個人績效考核結(jié)果來制定118說出企業(yè)必須改變什么必須簡潔，完整和有緊迫性必須具有相當?shù)恼f服力，以事實為根據(jù)必須詳細說明不進行轉(zhuǎn)變將帶來的弊端轉(zhuǎn)變促成的步驟現(xiàn)狀1. 確認轉(zhuǎn)變的內(nèi)容119目標是行動的指南它是對企業(yè)及其員工未來狀況的理想化憧憬它包括所有員工都能夠認同的崇高目標2. 定義未來目標轉(zhuǎn)變促成的步驟 （續(xù)）期望120轉(zhuǎn)變促成的步驟 （續(xù)）3. 完成轉(zhuǎn)變準備度評估 轉(zhuǎn)變促成問卷調(diào)查A. 什么是轉(zhuǎn)變促成問卷？轉(zhuǎn)變促成問卷，是XX公司為評估所設(shè)計的初步量化分析工具B. 轉(zhuǎn)變促成調(diào)查問卷的目的提供關(guān)于企業(yè)組織特性的初步量化資料；協(xié)助項目小組及管理層了解企業(yè)目前在轉(zhuǎn)變促成中各方面的表現(xiàn)和急需改進之處；為下一階段的方案設(shè)計提供量化數(shù)據(jù)和分析基