項目管理解析

1、 項目管理解析主要內(nèi)容認(rèn)識項目認(rèn)識項目管理理解組織級項目管理及項目群管理展望項目管理的未來1 認(rèn)識項目項目的概念項目的主要屬性項目定義涉及的因素項目與日常業(yè)務(wù)的關(guān)系-*房地產(chǎn)開發(fā)項目2008北京奧林匹克運動會認(rèn)識項目一個殘疾人的環(huán)球旅行第20屆項目管理全球大會三峽工程三峽舉世矚目總的投資近2000個億！葛洲壩水利工程青藏公路工程川藏公路工程 南水北調(diào)工程西氣東輸工程管道建設(shè)投資估計在400億！中國神舟6號載人飛船的成功發(fā)射與返回； 典型的項目工程項目：建造一座大樓、一座工廠或一座水庫非工程項目： 活動項目：舉辦各種類型的活動，如一次會議、一次晚宴、一次慶典等 研發(fā)項目：新產(chǎn)品的開發(fā)、開發(fā)一套軟

2、件 解決某個研究課題在當(dāng)今社會中，一切都是項目，一切也將成為項目。美國項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證委員會主席Paul Grace1.1 項目的概念自從有了人類，人們就開展了各種有組織的活動。隨著社會的發(fā)展，有組織的活動逐步分化為兩種類型：一類是連續(xù)不斷、周而復(fù)始的活動，人們稱之為“運作”(Operations)，如企業(yè)日常的生產(chǎn)產(chǎn)品的活動；另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”(Projects)，如企業(yè)的技術(shù)改造活動、一項環(huán)保工程的實施。項目與企業(yè)發(fā)展項目運作項目的定義項目是一個特殊的將被完成的有限任務(wù)，它是在一定時間內(nèi)，滿足一系列特定目標(biāo)的多項相關(guān)工作的總稱。美國PMBOK的定義：項目是

3、為提供某項獨特產(chǎn)品、服務(wù)或成果所做的臨時性努力。1.2 項目的主要屬性一次性/臨時性獨特性/單件性逐步完善性多目標(biāo)屬性生命期屬性相互依賴性沖突屬性（1）一次性/臨時性臨時性是指每一個項目都有確定的開始和結(jié)束，當(dāng)項目的目的已經(jīng)達到，或者已經(jīng)清楚地看到該目的不會或不可能達到時，或者該項目的必要性已不復(fù)存在并已終止時，該項目即達到了它的終點。臨時性不一定意味著時間短，許多項目都要延續(xù)好幾年。然而，在任何情況下項目的期限都是有限的，項目不是持續(xù)不斷的努力。（2）單件性（獨特性）獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果項目創(chuàng)造獨特的可交付成果，如產(chǎn)品、服務(wù)或成果。項目可以創(chuàng)造： 生產(chǎn)出來可以量化的產(chǎn)品或制品，既可以本身就

4、是最終物件，也可以是其他物件的組成部分。 提供服務(wù)的能力，如輔助生產(chǎn)或流通的商業(yè)職能。 成果，如結(jié)果或文件。例如，研究項目提出可用以確定是否出現(xiàn)了一種趨勢或某過程，是否能惠及社會的知識。獨特是項目可交付成果的一種重要特征。（3）逐步完善性逐步完善是項目伴隨臨時性和獨特性兩個概念的特點之一。逐步完善意味著分步、連續(xù)的積累。例如，在項目的早期項目范圍的說明是粗略的，隨著項目團隊對目標(biāo)和可交付成果的理解更完整和深入時，項目的范圍也就更具體和詳細。(4) 多目標(biāo)屬性性能費用時間 成功的項目必須滿足客戶、管理層和供應(yīng)商在時間、費用和性能上的不同要求。 功效功能要求有限預(yù)算費用完成期限時間目標(biāo)（5）生命期

5、屬性確定需求項目選擇項目執(zhí)行項目評估項目總結(jié)初始階段實施階段運行階段結(jié)束階段新的項目設(shè)想項目論證進度安排項目實施項目控制生產(chǎn)安排（6）相互依賴性（7）沖突屬性1.3 項目定義涉及的因素溝通明確界定的工作范圍預(yù)定的經(jīng)費一次性工作臨時組織明確具體的目標(biāo)團隊精神開始日期結(jié)束日期項目1.4 項目與日常業(yè)務(wù)的關(guān)系 日常運作和項目共同之處： 由人來做； 受制于有限的資源； 需要規(guī)劃、執(zhí)行和控制。 日常運作和項目兩者之間的區(qū)分主要在于：日常運作是持續(xù)不斷和重復(fù)進行的，而項目是臨時性的、獨特的。項目和日常運作的目標(biāo)有本質(zhì)的不同。項目的目標(biāo)是實現(xiàn)其目標(biāo)，然后結(jié)束項目，而持續(xù)進行的日常運作的目標(biāo)一般是為了維持經(jīng)營

6、。項目是在組織中的所有層次上進行的。項目可能僅需一人，也可能需要成千上萬人的參與。完成項目可能需要幾個星期，也可能需要多年。項目可能只涉及組織中的一個單位，也可能要跨越若干個單位，如組成聯(lián)合體和伙伴關(guān)系。項目與作業(yè)的比較討論1：與本單位相關(guān)的項目有哪些？有何特點？2 認(rèn)識項目管理 規(guī)劃鹽田開發(fā)區(qū)布局結(jié)構(gòu)為：“一個中心、二條綠帶、三條軸線、四個組團”。一個中心：7號路與16號路交叉口西側(cè)，形成園區(qū)商務(wù)中心。二條綠帶：結(jié)合洪江河和羊毛溝的整治，在園區(qū)外圍形成二條以綠化、水面為主的綠帶。三條軸線：7號路和15號路為園區(qū)兩條南北主軸線，16號路為園區(qū)東西向主軸線。四個組團：以主要道路和河流干渠為界，結(jié)

7、合用地功能布局，將園區(qū)分為五個組團。組團一以一類工業(yè)用地為主，面積156.19ha，組團二以商務(wù)、居住和高新產(chǎn)業(yè)用地為主，面積309.25ha，組團三以高新產(chǎn)業(yè)和一類工業(yè)用地為主，面積454.21ha，組團四以高新產(chǎn)業(yè)和保稅倉儲用地為主，面積353.53ha。引導(dǎo)性案例： 青島市城陽區(qū)鹽田開發(fā)項目何謂項目管理定義理解項目管理 項目管理職能 項目管理基本原理 項目管理基本方法 項目管理基本活動 項目管理的主要內(nèi)容 項目管理階段模型2.1 何謂項目管理？通俗的講：如果我們做一件事情，有一定的約束條件，諸如時間、資金、人力等，如何在這些約束條件下有效地達到我們預(yù)想的目標(biāo)就是項目管理。項目管理是一種對

8、項目從論證、立項、籌資、計劃、組織、實施、控制到運營的一套系統(tǒng)管理方法。PMBOK定義：項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項目活動之中，以達到項目的要求。項目管理是通過應(yīng)用和綜合諸如啟動、規(guī)劃、實施、監(jiān)控和收尾等項目管理過程來進行的。項目經(jīng)理是負責(zé)實現(xiàn)項目目標(biāo)的個人。2.2 理解項目管理管什么？誰來管？為什么管？如何管？管什么？管理客體 項目或被當(dāng)成項目管理的運作誰管理？管理主體 多主體 分層次為什么管？管理的目的 實現(xiàn)項目目標(biāo)如何管？ 項目管理的職能 項目管理的原則 項目管理的基本原理 項目管理的基本理論 項目管理的基本方法 項目管理的基本活動 項目管理的基本內(nèi)容 項目管理目標(biāo)實

9、現(xiàn)的基石執(zhí)行力 項目管理的哲學(xué)思想 項目管理的重要理念系統(tǒng)思想目標(biāo)管理動態(tài)控制PDCAPDCA執(zhí)行！項目目標(biāo)兩個層次：企業(yè)層次、項目層次四個階段：概念階段、規(guī)劃階段、實施階段、收尾階段五個過程：啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程、結(jié)束過程九個領(lǐng)域：范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、綜合管理項目管理的核心內(nèi)容項目管理階段模型：項目管理的階段劃分項目管理階段：C 概念階段，主要工作是組織好可行性論證D 開發(fā)階段，組織好開工前的人、財、物及一切軟件準(zhǔn)備E 實施階段，保證項目的質(zhì)量、成本、進度的順利完成F 結(jié)束階段，評審、鑒定及項目交付和組織結(jié)束工作 C D

10、 E F工作量 時間 概念階段及其核心工作明確需求、策劃項目調(diào)查研究、收集數(shù)據(jù)確立目標(biāo)進行可行性研究明確合作關(guān)系風(fēng)險分析擬訂戰(zhàn)略方案進行資源測算提出組建項目組方案提出項目建議書獲準(zhǔn)進入下一階段完成工作量C概念階段C D E F時間 開發(fā)階段及其核心工作確定項目組主要成員項目最終產(chǎn)品的范圍確定實施方案研究項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確定項目的資源保證項目的環(huán)境保證主計劃的制訂項目經(jīng)費及現(xiàn)金流量的預(yù)算項目的工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）項目政策與程序的制訂風(fēng)險評估確認(rèn)項目有效性提出項目概要報告獲準(zhǔn)進入下一階段D 開發(fā)階段時間完成工作量 實施階段及其核心工作建立項目組織建立與完善項目聯(lián)絡(luò)渠道實施項目激勵機制建立項目信息控

11、制系統(tǒng)建立項目工作包，細化各項技術(shù)需求執(zhí)行WBS的各項工作獲得訂購物品及服務(wù)指導(dǎo)/監(jiān)督/預(yù)測/控制：范圍、質(zhì)量、進度、成本解決實施中的問題E 實施階段C D E F時間完成工作量 結(jié)束階段及其核心工作最終產(chǎn)品的完成評估與驗收清算最后帳務(wù)項目評估文檔總結(jié)資源清理轉(zhuǎn)換產(chǎn)品責(zé)任者解散項目組F結(jié)束階段C D E F時間完成工作量-項目階段劃分及核心工作 項目管理五個過程組： 啟動過程組 規(guī)劃過程組 執(zhí)行過程組 監(jiān)控過程組 收尾過程組項目管理過程組任何一個項目所必需的5個項目管理過程組： 啟動過程組 確定并核準(zhǔn)項目或項目階段。 規(guī)劃過程組 確定和細化目標(biāo)，并為實現(xiàn)項目而要達到的目標(biāo)和完成項目要解決的問題

12、范圍而規(guī)劃必要的行動路線。 執(zhí)行過程組 將人與其他資源結(jié)合為整體實施項目管理計劃。 監(jiān)控過程組 定期測量并監(jiān)視績效情況，發(fā)現(xiàn)偏離項目管理計劃之處，以便在必要時采取糾正行動糾正措施來實現(xiàn)項目的目標(biāo)。 收尾過程組 正式驗收產(chǎn)品、服務(wù)或成果，并有條不紊地結(jié)束項目或項目階段。過程組不是項目階段。當(dāng)大項目或復(fù)雜項目有可能分解為不同的階段或者不同的子項目時，每一階段或子項目都要重復(fù)過程組的所有子過程。事業(yè)環(huán)境因素組織文化項目管理信息系統(tǒng)后備人力資源組織過程資產(chǎn)方針、程序、標(biāo)準(zhǔn)和原則確定的過程歷史信息吸取的教訓(xùn)組織過程資產(chǎn)（更新）顧客最終產(chǎn)品、服務(wù)、成果監(jiān)控過程組啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組收尾過程組工作

13、說明書合同項目章程項目初步范圍說明書項目管理計劃可交付成果請求的變更實施的變更請求實施的預(yù)防措施實施的缺陷補救工作績效信息批準(zhǔn)的變更請求否決的變更請求批準(zhǔn)的糾正措施批準(zhǔn)的預(yù)防措施批準(zhǔn)的缺陷補救項目管理計劃（更新）項目范圍說明書（更新）推薦的糾正措施推薦的預(yù)防措施績效報告推薦的缺陷補救預(yù)測確認(rèn)的缺陷補救批準(zhǔn)的可交付使用成果行政收尾程序合同收尾程序項目發(fā)起人或贊助人啟動過程組啟動過程組由一組有助于正式授權(quán)開始一個新項目或一個項目階段的過程組成。 啟動過程組制定項目章程制定項目初步范圍說明書規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組制定項目章程這一過程的基本內(nèi)容是核準(zhǔn)項目或多階段項目的階段。它是記載經(jīng)營需要，預(yù)

14、定要滿足這些要求的新產(chǎn)品、服務(wù)或其他成果的必要過程。頒發(fā)這一章程將項目與組織的日常業(yè)務(wù)聯(lián)系起來并使該項目獲得批準(zhǔn)。項目章程是由在項目團隊之外的組織、計劃或綜合行動管理機構(gòu)頒發(fā)并授權(quán)核準(zhǔn)的。在多階段項目中，這一過程的用途是確認(rèn)或細化在以前制定項目章程過程中所做的各個決定。制定項目初步范圍說明書這是利用項目章程與啟動過程組其他依據(jù)，為項目提出初步粗略高層定義的必要過程。這一過程處理和記載對項目與可交付成果提出的要求、產(chǎn)品要求、項目的邊界、驗收方法，以及高層范圍控制。在多階段項目中，這一過程確認(rèn)或細化每一階段的項目范圍。規(guī)劃過程組項目管理團隊是利用規(guī)劃過程組、子過程及其相互關(guān)系來為組織規(guī)劃和管理成功

15、的項目。規(guī)劃過程組有助于從完整和把握程度不一的多種來源中收集信息。項目管理計劃是經(jīng)過各規(guī)劃子過程制定出來的。這些過程還識別、明確和完善項目范圍和費用，安排項目范圍內(nèi)各活動的時間。在發(fā)現(xiàn)新的項目信息時，就識別或解決新發(fā)現(xiàn)的依賴關(guān)系、要求、風(fēng)險、機會、假設(shè)和制約因素。項目管理的多維性要求不斷地重復(fù)反饋，以使分析工作量不斷增加。隨著收集和了解到的項目信息或特征的增加，就可能要采取后繼行動。項目生命期間發(fā)生的影響大的變更就必須重新認(rèn)識一個或多個規(guī)劃過程，甚至各啟動過程。項目管理計劃逐步詳細和深入的方法常常叫做“滾動式規(guī)劃”，表明規(guī)劃是重復(fù)多次的連續(xù)過程 監(jiān)控過程組啟動過程組執(zhí)行過程組收尾過程組制定項目

16、管理計劃范圍規(guī)劃范圍定義制作工作分解結(jié)構(gòu)活動定義活動資源估算活動持續(xù)時間估算進度表制定活動排序費用估算費用預(yù)算質(zhì)量規(guī)劃人力資源規(guī)劃溝通規(guī)劃風(fēng)險管理規(guī)劃風(fēng)險識別定性風(fēng)險分析定量風(fēng)險分析風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃采購規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃規(guī)劃過程組所包括的項目管理過程：1制定項目管理計劃這是確定、編制所有部分計劃并將其綜合和協(xié)調(diào)為項目管理計劃所必需的過程。項目管理計劃是有關(guān)項目如何規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控及結(jié)束的基本信息來源。2范圍規(guī)劃這是制定項目范圍管理計劃，如何確定、核實和控制項目范圍，以及如何建立和制作工作分解結(jié)構(gòu)所必需的過程。3范圍定義這是制定詳細的項目范圍管理計劃，為將來的項目決策奠定基礎(chǔ)所必需的過程 4制作工作分解結(jié)

17、構(gòu)這是將項目主要可交付成果和項目工作分解為較小和更易于管理的組成部分所必需的過程。5活動定義這是識別為了提交各種各樣項目可交付成果而需要的具體活動所必需的過程。6活動排序這是識別與記載各計劃活動之間的邏輯關(guān)系所必需的過程。7活動資源估算這是估算各計劃活動需要的資源類型與數(shù)量所必需的過程。8活動持續(xù)時間估算這是估算完成各計劃活動需要的單位工作時間所必需的過程。9進度表制定這是分析活動順序、持續(xù)時間、資源要求，以及進度制約因素和制定項目進度表所必需的過程。10費用估算這是為取得完成項目活動所需各種資源的費用近似值所必需的過程。 11費用預(yù)算這是匯總各單個活動或工作細目的估算費用和制定費用基準(zhǔn)所必需

18、的過程。12質(zhì)量規(guī)劃這是識別哪些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與本項目有關(guān)，并確定如何達到這些標(biāo)準(zhǔn)要求所必需的過程。13人力資源規(guī)劃這是識別項目角色、責(zé)任、報告關(guān)系并將其形成文件，以及制定人員配備管理計劃所必需的過程。14溝通規(guī)劃這是確定項目利害關(guān)系者的信息與溝通需要所必需的過程。15風(fēng)險管理規(guī)劃這是決定如何對待、規(guī)劃和執(zhí)行項目風(fēng)險管理活動所必需的過程。16風(fēng)險識別這是確定哪些風(fēng)險可能影響到本項目并將其特征形成文件所必需的過程。17定性風(fēng)險分析這是為以后進一步分析或采取行動而估計風(fēng)險發(fā)生概率大小與后果，并將兩者結(jié)合起來，進而確定風(fēng)險重要性大小所必需的過程。18定量風(fēng)險分析這是對已經(jīng)識別的風(fēng)險對項目總體目標(biāo)的影響進行

19、數(shù)值分析所必需的過程。19風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃這是為實現(xiàn)項目目標(biāo)而增加機會和減少威脅制定可供選擇的行動方案而必需的過程。20采購規(guī)劃這是為確定采購和征購何物，以及何時與如何采購和征購所必需的過程。21發(fā)包規(guī)劃這是為歸檔產(chǎn)品、服務(wù)、成果要求和識別潛在賣方所必需的過程。執(zhí)行過程組執(zhí)行過程組由完成項目管理計劃中確定的工作和滿足項目要求的各個子過程組成。項目團隊?wèi)?yīng)當(dāng)確定具體的項目中需要其中的哪些子過程。這一過程組不但用于按照項目管理計劃統(tǒng)一并實施項目活動，而且還協(xié)調(diào)人與資源。該過程組還處理項目范圍說明書中明確的范圍，實施經(jīng)過批準(zhǔn)的變更。賣方選擇監(jiān)控過程組收尾過程組信息發(fā)布詢價項目團隊建設(shè)項目團隊組建實施質(zhì)量保

20、證指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行規(guī)劃過程組啟動過程組指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行這是為指導(dǎo)存在于項目中各種各樣技術(shù)和組織界面，執(zhí)行項目管理計劃中確定的工作所必需的過程。當(dāng)過程按照項目管理計劃實施后有了成果時，可交付成果也就產(chǎn)生了。將有關(guān)可交付成果完成狀況與已經(jīng)完成了哪些工作的信息收集起來，屬于項目執(zhí)行的一部分，是績效報告過程的依據(jù)。監(jiān)控過程組監(jiān)控過程組由觀察項目的人執(zhí)行，以便及時識別出潛在的問題，并在必要時采取糾正行動糾正措施，以控制項目的各個過程組成。這個過程組的重要好處是觀察并定期測量了項目的績效，以便識別項目管理計劃在執(zhí)行中的偏差。監(jiān)控過程組還包括控制變更，并在可能發(fā)生問題之前預(yù)先建議預(yù)防措施。監(jiān)控過程組包括

21、的過程有： 對照項目管理計劃和項目實施基準(zhǔn)來監(jiān)視正在進行的項目活動； 對妨礙整體變更控制的因素施加影響，以做到僅實施經(jīng)過批準(zhǔn)的變更。啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組收尾過程組監(jiān)控項目工作整體變更控制范圍核實范圍控制進度控制費用控制實施質(zhì)量控制項目團隊管理績效報告利害關(guān)系者管理風(fēng)險監(jiān)控合同管理收尾過程組收尾過程組包括正式結(jié)束項目或項目階段的所有活動，將完成的成果交與他人或結(jié)束已取消的項目的各個過程。這一過程組一旦完成，就證實了所有過程組中為結(jié)束某一項目或項目階段而確定的各個必要過程均已完成，并正式表明該項目或項目階段已經(jīng)完成。 監(jiān)控過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組項目收尾合同收尾項目收尾這是為最終完成所

22、有項目過程組的所有活動，正式結(jié)束項目或階段所必需的過程。 合同收尾這是為完成與結(jié)算每一項合同所必需的過程，包括解決所有遺留問題并結(jié)束每一項與本項目或項目階段有關(guān)的合同。 過程間的相互聯(lián)系與交互作用項目管理過程組之間是以它們所產(chǎn)生的成果相互聯(lián)系。一個過程的成果一般成為另一過程的依據(jù)或成為項目的可交付成果。規(guī)劃過程組為執(zhí)行過程組提供正式的項目管理計劃和項目范圍說明書，并隨著項目的績效經(jīng)常更新該項目管理計劃。此外，過程組極少是孤立或只執(zhí)行一次的事件；它們是在整個項目生命期內(nèi)自始至終都以不同的程度互相重疊的活動。項目過程組間的相互作用啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組收尾過程組監(jiān)控過程組過程相互作用的程度

23、開始時間完成九大領(lǐng)域時間管理范圍管理質(zhì)量管理成本管理綜合管理人力資源管理采購管理風(fēng)險管理溝通管理項目管理項目管理的可視化實施流程項目管理的可視化實施流程質(zhì)量控制體系ISO 9001質(zhì)量體系 P D C A 過程控制 責(zé)任分配,工作關(guān)系,時間估計質(zhì)量控制材料實際費用人工實際費用項目執(zhí)行報告計算 SV / CV估算 EAC項目進度控制項目費用控制項目風(fēng)險控制 項目質(zhì)量管理信息溝通管理 范圍確認(rèn)質(zhì)量驗收資料驗收計 劃 實 施 動 態(tài) 監(jiān) 控 掙值分析計劃一致執(zhí)行計劃計劃偏離調(diào)整計劃甘特圖計劃費用分解 網(wǎng)絡(luò)計劃人力資源配置組織機構(gòu)工作結(jié)構(gòu)分解里程碑計劃項目范圍確定項目總體目標(biāo)成果進度控制費用控制費用預(yù)

24、算目標(biāo)費用累計曲線你的工作你的項目公司滿意老板滿意業(yè)主滿意員工滿意自己滿意項目概念項目 規(guī)劃項目實施項目收尾ProjectSuccessA項目識別B項目研究C項目描述D項目組織E項目里程碑F工作分解G職責(zé)矩陣H網(wǎng)絡(luò)技術(shù)I進度計劃J資源計劃K計劃優(yōu)化L風(fēng)險管理M項目 執(zhí)行N項目 控制O范圍核實P行政收尾P項目評價Q合同收尾-成功項目管理十八步2.3 項目管理與日常企業(yè)管理的區(qū)別 項目管理對象的特定性項目管理組織的臨時性項目管理人員的專業(yè)性、權(quán)威性 2.4 項目成功或失敗的原因如何界定項目的成功與失??？項目成功九因素：項目的成敗受到四方面的影響：項目組織內(nèi)環(huán)境；項目所處的組織環(huán)境；客戶環(huán)境；自然社

25、會環(huán)境。從可控角度，通常需要重點考慮前三個方面。歸納項目成敗的要素為：1良好的項目運行環(huán)境（1）流程最遲在項目啟動的前期，應(yīng)該定義一套適合于具體項目的流程體系，這是項目成功的制度化保證。使流程得到不斷優(yōu)化，使用最簡的優(yōu)化流程。（2）組織機構(gòu)（3）內(nèi)部支持環(huán)境多數(shù)情況下，項目組織并不作為一個單獨的經(jīng)濟實體存在，它依托于特定的管理平臺。相對于外部客戶來說，屬于內(nèi)部支持環(huán)境。理順項目運行內(nèi)部環(huán)境的內(nèi)容包括：匯報渠道、財務(wù)聯(lián)系、人力資源及公司內(nèi)部其他職能管理機構(gòu)的聯(lián)系。2高素質(zhì)項目經(jīng)理3計劃先行4對控制點進行有力度的管理使目標(biāo)管理和過程管理相結(jié)合。過程管理要求有適當(dāng)?shù)姆椒ㄌ峁╉椖康耐该鞫?，消除“項目?/p>

26、箱”?！绊椖亢谙洹笔侵腹芾碚咧魂P(guān)心和只能了解到項目的輸出和輸入，項目的運作過程不了解，缺乏控制。這種狀況會帶來很大的風(fēng)險，一旦項目存在偏差，只能在項目完成后被發(fā)現(xiàn)，大大增加了糾偏的難度，甚至無法糾正。5交流通暢6實事求是的決策7確保項目平穩(wěn)運作在項目中引入大的變革盡量采取漸進的方式。包括過程的改進、新技術(shù)的引進和組織的調(diào)整等。8項目管理人員責(zé)權(quán)對等9項目相關(guān)方的密切配合美國經(jīng)驗美國項目管理專家研究了650個項目，認(rèn)識到：導(dǎo)致項目失敗的主要因素：協(xié)調(diào)不夠；人際關(guān)系。導(dǎo)致項目成功的主要因素：適當(dāng)?shù)?、合適的組織結(jié)構(gòu)；充分的、合適的計劃與控制機制。英國經(jīng)驗有關(guān)項目管理專家研究的結(jié)論是：項目失敗的主要因

27、素為：未能做到以項目為關(guān)注重點；項目組織不適當(dāng)；項目團隊不得力；項目參與各方的工作范圍未能被清楚地定義；計劃水平與項目的工作范圍不匹配，項目各階段的可交付成果位被清晰地確定；計劃不具備可行性及可操作性；項目變更未得到有效控制；缺乏有效的風(fēng)險管理。共識項目管理成功和失敗的主要原因： 組織 計劃與控制 人的因素案例：波音公司項目成功的主要因素影響項目成功的因素很多，但波音公司總結(jié)出的使項目最終獲得成功的主要因素包括以下幾個方面：方法切實可行，目標(biāo)合理管理過程嚴(yán)格科學(xué)合理的研究過程在項目實施過程中，周圍環(huán)境能夠提供必需的支持，同時，項目資源充足客戶、供應(yīng)商、管理層和團隊成員對于項目有相應(yīng)的承諾。 2

28、.5 項目管理知識體系美國國家標(biāo)準(zhǔn)ANSI/PMI 99-001-2004A Guide to the Project Management Body of Knowledge,Third Edition(PMBOK Guide)項目管理知識體系指南 （第3版 ）IPMA（40）非洲（2）：埃及、南非北美州（2）：美國，墨西哥南美洲（1）：巴西歐洲（27）：法國、德國、英國、奧地利、捷克、丹麥、芬蘭、瑞典、 意大利、荷蘭、挪威、波蘭、葡萄牙、瑞士、俄羅斯、斯洛伐克、拉脫維亞、斯洛文尼亞、愛爾蘭、希臘、 匈牙利、克羅地亞、冰島、西班牙、烏克蘭、塞亞維爾、保加利亞亞洲（8）：中國、印度、科威特、阿

29、塞拜疆、中國臺灣、哈薩克斯坦、阿聯(lián)酋（2個） IPMA：International Competence Baseline (ICB) 與National Competence Baseline (NCB)International Competence Baseline (ICB) 與National Competence Baseline (NCB)中國項目管理知識體系（C-PMBOK）C-PMBOK 的主要特點：采用了“模塊化的組合結(jié)構(gòu)”；以生命周期為主線；體現(xiàn)中國項目管理特色，擴充了項目管理知識體系的內(nèi)容：“企業(yè)項目管理”；加強了“項目前期論證”；增加了“項目后評價”內(nèi)容。3.1 組織

30、級項目管理項目管理是組織迎接挑戰(zhàn)的有力武器！3 組織級項目管理及項目群管理項目是實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略的載體項目運作按項目進行管理項目導(dǎo)向型政府與組織按項目進行管理(Management by Projects, MBP)將傳統(tǒng)的項目管理方法應(yīng)用于全面的組織運作, 是傳統(tǒng)項目管理方法和技術(shù)在組織所有項目上的綜合應(yīng)用，沖破了傳統(tǒng)的管理方式和界限。按項目進行管理將項目觀念滲透到組織所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括市場、工程、質(zhì)量管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理、組織變革、業(yè)務(wù)管理等。組織級項目管理(EPM)組織級項目管理是伴隨著項目管理方法在長期性組織中的廣泛應(yīng)用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式，其主

31、導(dǎo)思想就是把任務(wù)當(dāng)作項目以實行項目管理，即“按項目進行管理”。組織級項目管理是建立在一個觀念基礎(chǔ)上，這就是絕大部分的管理能量應(yīng)該消耗在開發(fā)、計劃、及落實組織內(nèi)之項目組合上，而不是在那些重復(fù)執(zhí)行的事務(wù)工作。項目化管理模式的真正出現(xiàn)是在20世紀(jì)80年代末期開始的，特別是當(dāng)時信息技術(shù)類企業(yè)的飛速發(fā)展和技術(shù)的急速變化使得此類組織在管理模式上出現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。一批信息技術(shù)類的龍頭企業(yè)，諸如IBM、朗訊、AT&T等紛紛采用項目化的管理模式，并為企業(yè)帶來了新的經(jīng)營活力。 EPM全方位觀點 策略性項目管理機制整合架構(gòu)組織實施項目管理的步驟（1）掌握成功的項目管理態(tài)度；（2）掌握成功的項目管理技能；（3）建立成功

32、的項目管理體系；（4）促進成功的項目管理執(zhí)行。項目管理成熟度模型所有的組織都期望獲得項目管理的成熟和卓越?？墒牵⒉皇撬械慕M織都意識到，通過項目管理，能獲得成功。獲得項目管理卓越的基礎(chǔ)可以被最好地描述為項目管理成熟度模型，這種模型包含5個層次，每一個層次象征著項目管理成熟度的不同層次。項目管理成熟度模型第一個層次 通用術(shù)語第二個層次 通用過程第三個層次 單一方法第四個層次 基準(zhǔn)比較第五個層次 持續(xù)改進基本知識過程定義過程控制過程改進第一層次 通用術(shù)語在這一層次中，組織了解了項目管理的重要性，并需要進一步了解對項目管理基礎(chǔ)知識以及相關(guān)的術(shù)語。第一層次具有的特性：對項目管理只是停留在口頭上；實際

33、上沒有來自最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持；不嘗試去認(rèn)識項目管理的好處；對項目管理培訓(xùn)和教育不投入。完成第一層次的障礙第一層次通用術(shù)語反抗變革適可而止這里不搞發(fā)明它對我們不適用我們不需要它基本知識超越第一層次教育是達到第一個層次的“要點”。超越第一層次的起點是：對項目管理的原則有一個全面、基本的理解。超越第一層次升級標(biāo)準(zhǔn)一個組織能夠升級到第二層次之前，要求實施五項重要的行動：籌備項目管理的初步培訓(xùn)和教育；鼓勵培訓(xùn)或雇用經(jīng)過認(rèn)證的項目管理專業(yè)人員；鼓勵員工開始用通用項目管理術(shù)語進行溝通；了解項目管理的有效工具；逐漸形成對項目管理原則的理解。第二層次 通用過程在這一層次中，組織認(rèn)識到自己需要定義和建立通用過程，以

34、便在一個項目上成功之后，還可以將該過程重復(fù)地用于其他許多項目。在這一層次上，還包括理解項目管理原則對組織所用其他方法的應(yīng)用和支持。在第2層次：組織齊心協(xié)力地運用項目管理方法，并且為了更有效，而進一步開發(fā)相應(yīng)的過程和方法。組織認(rèn)識到：通用方法和過程是很重要的，因為只有這樣，組織才能將一個項目中獲得的成功管理經(jīng)驗運用到其他項目中去。第二層次的特性認(rèn)識到項目管理的好處；組織在各個層次上的支持；承認(rèn)對過程/方法的需要；承認(rèn)對成本控制的需要；項目管理培訓(xùn)系統(tǒng)課程的開發(fā)。第二層次的生命周期萌芽成長高級管理層接受職能管理層接受成熟完成第二層次的障礙第二層次通用過程抗拒新的方法我們已經(jīng)做得很好認(rèn)為方法需要嚴(yán)格

35、的方針和過程抗拒橫向負責(zé)過程定義超越第二層次升級標(biāo)準(zhǔn)：四項關(guān)鍵活動形成一種既支持項目管理行為方面，又支持定量方面的文化；意識到項目管理驅(qū)動力/需求和利益既可在短期內(nèi)獲得，也可在長期內(nèi)獲得；開發(fā)一種項目管理的過程或方法，這樣在重復(fù)使用的基礎(chǔ)上，就可能獲得預(yù)期的收益；開發(fā)出一套持續(xù)發(fā)展的全員項目管理系列課程，以便項目管理所帶來的收益可以長時間的持續(xù)和提高。第三層次 單一方法在這一層次中，組織認(rèn)識到將公司所有方法結(jié)合成一個單一方法所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，其核心是項目管理。與使用多個方法相比，只用一個方法所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)使得程控更加容易。第三層次的特性綜合過程；文化支持；各個層次的管理支持；項目管理培訓(xùn)支出

36、的投資回報率；行為的卓越。完成第三層次的障礙第三層次單一方法如果它沒壞，就不用修理抗拒單一綜合方法抗拒分擔(dān)應(yīng)負責(zé)任不完整的企業(yè)文化過分強調(diào)文檔化過程控制超越第三層次升級標(biāo)準(zhǔn)：關(guān)鍵行動：用成功執(zhí)行的示范，將所有相關(guān)過程綜合為一個單一方法；鼓勵在全公司范圍內(nèi)接受非正式項目管理以及多上司報告關(guān)系的企業(yè)文化；逐漸形成對分擔(dān)應(yīng)負責(zé)任的支持。第四層次 基準(zhǔn)比較在該層次上，組織認(rèn)識到，為了保持競爭優(yōu)勢，過程改進是必要的?；鶞?zhǔn)比較必須連續(xù)進行。組織必須決定以誰為基準(zhǔn)點及需要比較什么。第四層次特性組織意識到它的現(xiàn)有方法是可以改進的。其復(fù)雜性在于：需要清楚如何才能獲得這種改進。第四層次的特性：建立一個項目管理辦公

37、室或者卓越中心；致力于基準(zhǔn)比較；同時注意類似的以及不同的行業(yè)；定量基準(zhǔn)比較（過程及方法）定性基準(zhǔn)比較（文化）完成第四層次的障礙第四層次基準(zhǔn)比較“這里不發(fā)明”綜合癥不適用于我們基準(zhǔn)比較所選行業(yè)不對害怕見到結(jié)果抗拒變革過程改進超越第四層次為了升級到最后一個層次，需要完成四項關(guān)鍵活動：創(chuàng)建一個致力于基準(zhǔn)比較的組織；開發(fā)一個項目管理基準(zhǔn)比較的過程；決定比較什么以及以誰為基準(zhǔn)；承認(rèn)基準(zhǔn)比較的好處。第五層次 持續(xù)改進在這一層次中，組織評估通過基準(zhǔn)比較獲得的信息，并實施為改進項目管理過程所必要的一些變更。在本層次中，組織開始意識到，項目管理的卓越是一個永無止境的旅程。第五層次的特性創(chuàng)建經(jīng)驗學(xué)習(xí)文檔；知識轉(zhuǎn)移

38、；指導(dǎo)計劃；項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃。人們既要從成功中，又要從失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗教訓(xùn)。“如果我們從一個項目中什么也沒有學(xué)到，那這樣的項目才是真正失敗的項目”。持續(xù)改進的領(lǐng)域持續(xù)改進基準(zhǔn)比較綜合過程改進現(xiàn)有過程改進行為問題管理問題永無休止的循環(huán)圈項目管理的成熟是一個永無休止的旅程。項目管理卓越可以定義為一個永無休止的循環(huán)圈，基準(zhǔn)比較持續(xù)改進單一方法三個層次的升級，即項目管理成熟度模型的第三、四和第五層次將會不斷重復(fù)。從TPM(全員持續(xù)改進)到MBP（按項目進行管理）帶來的新理念：讓好主意成為項目讓好項目成為現(xiàn)實從TPM到MBP的成功實例：天士力制藥股份有限公司運用現(xiàn)代企業(yè)項目管理的知識和技術(shù),使企業(yè)創(chuàng)新從過

39、去的自發(fā)、自覺、自然的狀態(tài)轉(zhuǎn)變到了目前的規(guī)范化、制度化、系統(tǒng)化的體系中, 形成了全員參與的項目管理文化, 為企業(yè)向更高層次的發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ).一個成功的實例從 TPM到 MBP企業(yè)級 項目企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略UpDownUpDown跨部門活動TPM提案部門級小組級研發(fā)類技改類管理類企業(yè)項目來源和分類公司戰(zhàn)略發(fā)展需求項目經(jīng)理制定項目計劃 決定立項公司指定項目經(jīng)理部門工作開展需要TPM好主意好點子部門經(jīng)理申請立項部門指定項目經(jīng)理批準(zhǔn)項目經(jīng)理制定項目計劃項目申請表項目任務(wù)書1、交付物2、工期3、預(yù)算4、驗收標(biāo)準(zhǔn)包括WBS、組織結(jié)構(gòu)圖、里程碑計劃、責(zé)任矩陣、進度計劃、網(wǎng)絡(luò)圖、資源計劃、風(fēng)險計劃、成本費用計

40、劃內(nèi)部合同項目關(guān)鍵點報告 變更申請報告重大突發(fā)性事件報告項目進展報告項目會議記錄項目中止申請報告A級：B級：C級：包括WBS、組織結(jié)構(gòu)圖、里程碑計劃、責(zé)任矩陣、進度計劃、成本費用計劃項目立項論證 每季度向項目辦匯總口頭申請立項部門批準(zhǔn)備案立項階段計劃階段實施和控制階段驗收評價獎勵階段企業(yè)項目管理流程圖 項目 終止項目完成報告單項目驗收鑒定書項目評價與獎勵圖 例 公司級項目,成熟度高 部門級項目,成熟度中 小組級項目,成熟度低 可能發(fā)生的流程項目完成報告 項目化管理對企業(yè)管理的改善2003年共有24個公司級項目、36個部門級項目、32個小組級項目立項管理。2003年制藥股份公司進行全面項目化工作

41、，建立了多項目管理程序和文件體系，成立了項目辦公室，制定項目管理GMS二、三級文件。引入WBS、CPM、PERT等現(xiàn)代項目管理技術(shù)和工具，充分協(xié)調(diào)優(yōu)化配置內(nèi)部資源，促進了技術(shù)改革創(chuàng)新和成本降低。通過項目化管理，培育了許多既懂專業(yè)又懂項目管理的學(xué)習(xí)型團隊，形成了協(xié)作、支持、資源共享的團隊文化，培育了一批專業(yè)化項目管理人員，保障了改善和創(chuàng)新的連續(xù)性、系統(tǒng)性，推動公司整體的創(chuàng)新管理能力不斷提高。 項目化管理的實踐成果公司實行TPM個人提案管理四期以來，共收到提案468份，涉及管理、技術(shù)和其它領(lǐng)域，其中有建設(shè)性意義的提案共144份，獲得了不同程度的獎勵。TPM活動提升了管理，激發(fā)了員工的參與意識，培養(yǎng)

42、員工觀察能力和思考問題的能力，TPM把企業(yè)文化從制度的角度給予了提升，并進行了規(guī)范化、大范圍的推廣，節(jié)約了成本，提升了管理。從點滴細微之處看管理，每一件小事都能體現(xiàn)我們的管理水平，“勿以善小而不為，勿以惡小而為之”，企業(yè)要想發(fā)展，就要從一點一滴的小事做起，才能營造企業(yè)良好發(fā)展空間。3.2 多項目管理與項目群管理問題：張新是一家大型高新技術(shù)企業(yè)的總經(jīng)理，他認(rèn)為按項目進行管理比較適合于自己企業(yè)情況。但是多項目的管理過程遇到許多問題（大家可以想象得到），有人建議他成立“項目管理辦公室”，你認(rèn)為如何？項目管理辦公室屬于什么性質(zhì)的機構(gòu)？都應(yīng)該做哪些工作？何謂多項目管理？項目成組管理項目組合管理項目群管理

43、多項目管理的概念所謂的多項目管理就是一個項目經(jīng)理管理多個項目。企業(yè)中的多個項目，依據(jù)項目之間的相關(guān)程度，可以分為兩種情形：一種是多個項目與某一個共同的目標(biāo)直接相關(guān)；另一種則是多個項目之間在目標(biāo)上沒有共同的聯(lián)系。項目成組管理企業(yè)的所有項目劃分為不同質(zhì)的項目群對于同質(zhì)的多個項目進行統(tǒng)一管理由一個項目經(jīng)理對成組項目進行管理項目成組管理是指對人為定義的一組項目進行管理，這些項目并不是為某個共同的目標(biāo)服務(wù)的。 成組項目 項目1 項目2 項目3項目1、項目2、項目3屬于同質(zhì)項目項目成組管理的優(yōu)點在一個人能跨多個項目對人員進行任務(wù)分配的情況下可更有效地利用資源。在同一項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的多項目能夠良好地計劃、實

44、施、控制和按時結(jié)束的話，可更有效地發(fā)揮項目經(jīng)理的作用。通過專門的努力以及多個項目分組時使用優(yōu)先權(quán)理念可更快地交付項目產(chǎn)品。通過一次匯報幾個項目的進展情況以及使用相似的匯報方式，可以提高匯報的效率。通過一系列小項目的學(xué)習(xí)，可改善組織的項目管理技術(shù)。通過一系列小項目的實踐，可改善項目管理的過程。根據(jù)項目優(yōu)先權(quán)，使用用于平衡資源的單一項目進度表對資源和時間進行管理。具有調(diào)節(jié)各個項目節(jié)奏來滿足交付要求的靈活性。項目成組管理的分組原則項目優(yōu)先級項目內(nèi)容項目管理的生命周期項目的復(fù)雜性項目周期與資源項目應(yīng)用技術(shù)項目成組管理的適用范圍通常，當(dāng)一個項目非常重要而且需要對其采取專門的措施時，就要單獨對其進行管理。

45、需要單獨進行管理的情形：由于需求的緊迫性及其對組織的重要性，某個項目需要特別予以關(guān)注，如果項目失敗將會產(chǎn)生很大的負面影響。由于會影響到其他的項目，所以要求必須首先完成此項目。由于項目技術(shù)復(fù)雜而需要特別地關(guān)注。預(yù)見到將來出現(xiàn)許多變化且其范圍也是微妙的。項目成為樣板，因而要求項目經(jīng)理要格外地關(guān)注。對于組織而言，項目是新類型，或使用了新技術(shù)。項目組合管理通過不同類型項目的組合來實現(xiàn)組織目標(biāo)通過不同類型項目的組合充分利用組織資源通過不同類型項目的組合來降低組織風(fēng)險 組合項目 項目1 項目2 項目3項目1、項目2、項目3 屬于不同類型的項目多項目的協(xié)調(diào)目標(biāo)的協(xié)調(diào)資源的協(xié)調(diào)進度的協(xié)調(diào)技術(shù)的協(xié)調(diào)利益的協(xié)調(diào)項

46、目群管理項目群：具有大項目的含義，同時又指一組相互聯(lián)系的項目或由一個組織機構(gòu)管理的所有項目。一個項目群是具有內(nèi)在聯(lián)系的若干項目，為了實現(xiàn)利益的增加而采取統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。項目群管理：是指為了實現(xiàn)一定利益，對一組相關(guān)的項目進行集成和管理。而當(dāng)對單個項目采取獨立的項目管理時，這一利益將無法實現(xiàn)。項目群管理就是為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略和項目群的共同目標(biāo)，應(yīng)用知識、技能、技術(shù)、方法和工具，對項目群進行協(xié)同管理。項目群管理的特點：構(gòu)成項目群管理的項目是相互聯(lián)系的。項目群管理更側(cè)重于組織的戰(zhàn)略，通過對項目的孤立性、模糊性改善以及對組織發(fā)展和最終產(chǎn)品的統(tǒng)籌，獲得更大的利益，而項目管理注重計劃和執(zhí)行并提交最終產(chǎn)品。在項

47、目群管理中，項目群經(jīng)理需要在對多個具有不同目標(biāo)的項目進行協(xié)調(diào)、平衡和管理，而項目經(jīng)理是在單一功能的項目內(nèi)進行管理。 項目群管理 單一項目管理一種組織框架一個交付特定產(chǎn)品的過程基于組織的戰(zhàn)略層次，與組織戰(zhàn)略目標(biāo)一致更體現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)性，與項目目標(biāo)一致對復(fù)合的、相互關(guān)聯(lián)的特定產(chǎn)品進行管理對單一、具體的特定產(chǎn)品的管理專注于實現(xiàn)戰(zhàn)略或滿足組織要求專注與特定產(chǎn)品的控制和交付風(fēng)險隱含于各個項目之中風(fēng)險包含在單一項目中保證工作成果不偏離商業(yè)立場保證工作在一定的標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算內(nèi)進行，并及時提交預(yù)期的成果從戰(zhàn)略和技術(shù)層面管理變化從技術(shù)層面管理變化所有時間內(nèi)職能交叉可能部分地職能交叉項目群管理者處理大量管理者的相互作用項目管

48、理者只對項目成功負責(zé)需要更廣泛的管理和商業(yè)技能及經(jīng)驗需要項目管理和技術(shù)方面的技能項目群管理與單一項目管理的主要區(qū)別項目群管理的生命周期和各階段的主要任務(wù)項目群經(jīng)理項目經(jīng)理項目4項目2項目經(jīng)理項目1項目3項目經(jīng)理項目經(jīng)理階段1項目群識別階段2項目群計劃階段3項目群執(zhí)行階段4項目群終止項目群識別：定義項目群的目標(biāo)及其在企業(yè)運營和發(fā)展戰(zhàn)略中的地位，并給出項目群的邊界。交付物：項目群簡要報告。報告的內(nèi)容主要包括項目群的遠景規(guī)劃、范圍、預(yù)期收益和風(fēng)險等。項目群計劃：將第一階段定義的項目群管理的目標(biāo)具體化，通過項目群管理機構(gòu)的設(shè)置、實施方案設(shè)計、人員職責(zé)分工、資源配置等具體工作內(nèi)容來實現(xiàn)。項目群執(zhí)行：主要

49、任務(wù)是由各項目經(jīng)理實施單個項目，而項目群經(jīng)理則負責(zé)監(jiān)督和控制項目群中的各個項目的完成進度，進行必要的項目間的協(xié)調(diào)和管理工作，并對項目群的風(fēng)險和沖突進行處理以確保項目群整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。項目群終止：主要任務(wù)是對項目群完成后的收益和戰(zhàn)略米報的實現(xiàn)情況進行評估和總結(jié)。 例：某公司項目群管理該公司項目群管理的基本特點：（1）項目的目標(biāo)相互依賴，只有當(dāng)幾個項目完成后才能獲得全部收益。（2）項目之間關(guān)聯(lián)度高并依賴于其它項目或運作。（3）項目群項目所需資源相似，項目的資源配置會隨著項目進展、項目優(yōu)先序的變化而改變。即項目資源在項目群中是動態(tài)流轉(zhuǎn)的實現(xiàn)公司項目群管理的優(yōu)點：（1）有利于實現(xiàn)公司級的戰(zhàn)略目標(biāo)。

50、（2）有利于資源調(diào)配和優(yōu)化組合。（3）降低管理接口帶來的風(fēng)險。（4）強化企業(yè)內(nèi)部協(xié)作以提高生產(chǎn)效率。實現(xiàn)公司項目群管理的重點：（1）項目相似性和關(guān)聯(lián)度評估；（2）將項目群分類組合；（3）項目成組或組合管理；（4）項目資源的前期靜態(tài)配置和項目實施過程中的動態(tài)調(diào)控；（5）識別項目之間存在的問題；（6）確定項目關(guān)聯(lián)度的影響；（7）制定項目群集成管理計劃。公司項目群類型：面向約束型，如總承包項目；面向客戶型，如公司通常都有一定的固定客戶群，他們有不同的項目需求；面向產(chǎn)品型，如公司某部門通常提供同一類型產(chǎn)品；面向戰(zhàn)略型：如公司為了參與國際競爭，往往在戰(zhàn)略優(yōu)先的情況下會選擇某些利潤并不大但能提升公司競爭力

51、的項目。該公司主要有兩種類型的項目群：面向產(chǎn)品型：勘察設(shè)計項目群；工程承包項目群；工程監(jiān)理項目群；科標(biāo)信（新技術(shù)研發(fā)、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、企業(yè)信息集成系統(tǒng)建設(shè)項目）項目群；其他項目群。面向約束型：總承包項目群公司勘察設(shè)計項目群管理：公司建立完善項目管理體系，監(jiān)督和測量項目管理的執(zhí)行效果，各分公司（事業(yè)部）按照公司項目管理體系，在分公司層次上實施項目管理，代表公司向客戶提交符合進度、質(zhì)量、費用等要求的產(chǎn)品，公司決策層對其進行協(xié)調(diào)、指導(dǎo)。公司勘察設(shè)計項目群管理的文件體系項目群子項目群項目分類項目管理使用的部分程序或文件勘察設(shè)計項目群工程咨詢工程咨詢工程咨詢控制程序環(huán)境評價環(huán)境影響評價控制程序勞動安全衛(wèi)生評

52、價勞動安全衛(wèi)生預(yù)評價控制程序水土保持方案水土保持方案編制工程控制程序技術(shù)經(jīng)濟咨詢技經(jīng)專業(yè)策劃規(guī)定工程設(shè)計項目設(shè)計控制程序設(shè)計服務(wù)程序工程勘察項目工程勘察過程控制和檢驗程序4. 展望項目管理的歷史項目管理的發(fā)展過程項目管理和其它學(xué)科的關(guān)系項目管理的發(fā)展現(xiàn)狀項目管理的發(fā)展歷史項目管理有悠久的實踐歷史：古代長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠項目和項目管理起源于工程和工程管理傳統(tǒng)的項目和項目管理起源于建筑業(yè)現(xiàn)代項目與項目管理開始于大型國防工業(yè)國際項目管理學(xué)術(shù)組織的出現(xiàn)標(biāo)志著項目管理走向了科學(xué)國際項目管理協(xié)會，成立于1960年美國項目管理學(xué)會，成立于1969年當(dāng)代項目與項目管理是擴展了的廣義概念，項目管理更加面向市場和競爭、注重人的因素、注重顧客、注重柔性管理歐美發(fā)達國家項目管理的應(yīng)用美國在60年代只有航空、航天、國防和建筑工業(yè)才愿意采用項目管理；70年代項目管理在新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域中擴展到了中型企業(yè)；到70年代后期和80年代，愈來愈多的中小企業(yè)也開始引入項目管理，將其靈活地運用于企業(yè)管理的各項