白酒行業(yè)渠道專題研究：數(shù)字化、精細(xì)化、線上化大勢所趨

白酒行業(yè)渠道專題研究：數(shù)字化、精細(xì)化、線上化大勢所趨1.

投資聚焦1.1.研究背景作為具備文化和區(qū)域特色的消費品，白酒的渠道模式呈現(xiàn)種類眾多、差異化大的特性，不同稟賦和發(fā)展階段的酒企選擇的渠道模式可能大相徑庭。決定企業(yè)渠道模式的因素眾多，包括企業(yè)自身品牌強勢與否、企業(yè)戰(zhàn)略是區(qū)域性還是全國性、價格定位是高端還是大眾、發(fā)展階段是起步還是成熟階段等。本文通過復(fù)盤改革開放以來白酒行業(yè)渠道變遷，以及將現(xiàn)行的三類渠道模式特點及優(yōu)劣勢進行對比，得出結(jié)論：數(shù)字化技術(shù)賦能、模式選擇精細(xì)化、線上線下一體化融合，是白酒渠道未來的三大趨勢。1.2.核心結(jié)論白酒企業(yè)渠道扁平化、精細(xì)化、線上化大勢所趨，部分酒企結(jié)合自身發(fā)展階段和特點，不斷優(yōu)化渠道模式，積累了深厚的競爭優(yōu)勢。2.

復(fù)盤白酒行業(yè)渠道變遷，創(chuàng)新變革層出不窮白酒企業(yè)對于渠道模式選擇最基本的底層邏輯，在于渠道利益分配和渠道掌控力。縱觀改革開放至今白酒行業(yè)渠道變遷史，不同渠道模式下渠道權(quán)力、渠道結(jié)構(gòu)、渠道關(guān)系等要素呈現(xiàn)不同特征，這既與白酒企業(yè)自身稟賦和發(fā)展階段有關(guān)，也與終端消費需求變遷和技術(shù)革新關(guān)系密切。整體來看，白酒渠道變革的趨勢特征表現(xiàn)為賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場，并隨終端消費需求分層和技術(shù)革新進一步細(xì)化演進。縱觀改革開放至今，中國白酒的渠道變遷大致可劃分為以下五個階段：2.1.1978-1988：國營糖酒公司階段，統(tǒng)購統(tǒng)銷是主流改革開放初期，中國經(jīng)濟還處于由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡的階段，但已經(jīng)具備了快速成長的動力。在這一大環(huán)境下，白酒行業(yè)得到了蓬勃的發(fā)展，普通民眾對白酒的消費需求也得到了釋放。但此時白酒產(chǎn)能投入不足，1978

年我國白酒產(chǎn)量僅為

144萬噸，白酒市場處于供不應(yīng)求的狀態(tài)。這一階段白酒行業(yè)的渠道模式主要還是以國營糖酒公司為主，由一級批發(fā)站（省級糖酒公司）以此將產(chǎn)品向下劃撥給市、縣、區(qū)級糖酒公司，最終到達終端零售商（以國營商業(yè)主體和供銷合作社為主）。統(tǒng)購統(tǒng)銷模式下渠道結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出長而窄的特點，渠道的掌控權(quán)不在企業(yè)而在國家，酒企只需專注生產(chǎn)，缺乏對渠道鏈條進行運作優(yōu)化的動力。2.2.1989-1996：大流通階段，白酒銷售邁入市場化改革開放之后，計劃經(jīng)濟逐步轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟，1988

年名酒價格管制放開，酒類銷售逐步實現(xiàn)市場化。在這一階段，白酒行業(yè)中涌現(xiàn)出了大量的個體戶與流通商，并逐漸成為了白酒流通的主要渠道，國營糖酒公司解體，市場步入了初級均衡狀態(tài)。在國家資金與技術(shù)層面支持下，白酒開始第一波擴產(chǎn)大潮，但產(chǎn)量波動大，供給仍然難以滿足需求，其中名酒主要由商務(wù)部分配到各省，市場投放量小、稀缺性強、價格上漲明顯，隨著酒類生產(chǎn)銷售市場化程度逐步提升，出現(xiàn)了計劃內(nèi)（統(tǒng)一分配部分）、計劃外（自銷部分）兩種價格，較大的價差導(dǎo)致市場出現(xiàn)倒賣現(xiàn)象，個體戶、流通商開始快速興起，逐步承擔(dān)起酒類流通渠道角色，經(jīng)銷商雛形逐步形成。到

1988

年國務(wù)院批準(zhǔn)名酒價格全面放開，推動酒類流通徹底走向市場化，渠道掌控權(quán)逐步由國家下放至廠家，大流通模式開始走向頂峰，大流通、大批發(fā)的粗放擴張成為渠道發(fā)展主流模式。2.3.1997-2002：終端制勝階段，逐步轉(zhuǎn)向買方市場大流通階段白酒行業(yè)迎來粗放式發(fā)展，我國白酒產(chǎn)量由

1989

年的

398.7

萬千升躍升至

1997

年的

708.7

萬千升。但自此之后，97

金融危機爆發(fā)、白酒政策導(dǎo)向趨嚴(yán)等一系列事件導(dǎo)致白酒行業(yè)進入調(diào)整期，產(chǎn)能逐步收縮?？偭肯陆档耐瑫r兩極分化，白酒企業(yè)開始對品牌、渠道產(chǎn)生了更多思考與實踐。品牌角度來看，品牌結(jié)構(gòu)開始升級，例如產(chǎn)品向中高端轉(zhuǎn)型，開始采用雙品牌戰(zhàn)略，創(chuàng)立中高端大單品提升品牌形象，搶占政商核心消費群體領(lǐng)袖的心智。從渠道方面來看，部分酒企利用直分銷、盤中盤等渠道創(chuàng)新逐步走出困境，，白酒企業(yè)開始對重視渠道建設(shè)，渠道從粗獷的大流通模式逐漸走向精細(xì)化營銷，逐步建立了流通、商超、餐飲三足鼎立的渠道格局。2.4.2003-2012：多渠道共振階段，模式創(chuàng)新層出不窮2003-2012

年白酒行業(yè)進入量價齊升的“黃金十年”，行業(yè)產(chǎn)量由

2003

的

331

萬噸增長至

2012

年的

1153

萬噸，CAGR達到

19%。白酒消費需求是驅(qū)動渠道變化的核心因素：1）產(chǎn)品，結(jié)構(gòu)升級轉(zhuǎn)向中高端化和品牌化，政商務(wù)用酒、高價位酒不斷推出，2003

年起高檔酒再次開始主動提價，白酒價格帶開始被拉寬、細(xì)化，對于高端白酒核心消費者引領(lǐng)作用愈發(fā)凸顯，團購成為新一輪核心渠道資源。2）場景，家庭外出餐飲消費習(xí)慣興起，疊加政務(wù)、商務(wù)消費需求，酒店成為白酒銷售的另一渠道快速崛起。3）終端，名煙名酒店憑借優(yōu)質(zhì)服務(wù)、購物便利等特點快速興起，白酒消費終端專業(yè)化、規(guī)劃化、連鎖化雛形初現(xiàn)。在這一階段，我國的市場經(jīng)濟已經(jīng)走向完善，買方市場的結(jié)構(gòu)特征愈加明顯，購買渠道日益多元化，經(jīng)銷商面臨多渠道運作難度以及高成本的難題，而在后盤中盤時代中，白酒廠家開始通過資源前置與集中投入來深度控制渠道。2.5.2013

至今：復(fù)合渠道階段，渠道走向精細(xì)化、扁平化隨著市場經(jīng)濟的深化發(fā)展，白酒行業(yè)的渠道形式出現(xiàn)了井噴，“互聯(lián)網(wǎng)+酒”逐漸成為了新的經(jīng)濟常態(tài)，專賣店、定制等各種新玩法也是層出不窮，白酒行業(yè)的復(fù)合渠道競爭時代來臨，渠道的掌控權(quán)不再只存在于一方，而是由廠商共同控制。隨著市場競爭加劇和渠道精細(xì)化運行能力提升，適合不同市場、不同場景的多元渠道體系成為現(xiàn)實選擇，廠商與渠道商共同發(fā)力、合作共贏，酒企間競爭關(guān)鍵點由單一渠道模式的選擇轉(zhuǎn)向多元渠道管理能力的提升，主要體現(xiàn)在：1）管理思路理性化。當(dāng)前廠家強調(diào)發(fā)展質(zhì)量，細(xì)化工作指標(biāo)，穩(wěn)中求進成主要旋律，增長預(yù)期降低但增長兌現(xiàn)確定性增強，渠道管控相對嚴(yán)格，加庫存時會兼顧謹(jǐn)慎性和風(fēng)險性，經(jīng)銷商群體的經(jīng)營思路也更多從長遠(yuǎn)穩(wěn)定角度出發(fā)。2）管理策略精細(xì)化。各大酒企強調(diào)經(jīng)銷商職能細(xì)分、考核細(xì)化，通過組合拳保證價格體系、庫存水平、渠道利潤等多方面發(fā)展質(zhì)量，例如五糧液導(dǎo)入控盤分利、瀘州老窖嚴(yán)格執(zhí)行配額、汾酒青花

30

主動控貨等。3）管理手段數(shù)字化，實現(xiàn)渠道數(shù)據(jù)和終端消費的快速反饋等。3.

三類渠道模式對比，渠道掌控力和利益分配是關(guān)鍵依據(jù)廠家和經(jīng)銷商的主導(dǎo)地位不同，白酒企業(yè)渠道模式可分為“廠家主導(dǎo)模式”、“經(jīng)銷商主導(dǎo)模式”、“合作共贏模式”三大類。不同模式?jīng)]有高下之分，酒企一般會根據(jù)產(chǎn)品定位和發(fā)展階段的不同選擇適合的營銷模式。1）廠家主導(dǎo)模式：廠家主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈，對渠道和終端把控力強。采用這種模式的酒企分類兩類：一是品牌力優(yōu)勢明顯的酒企，憑借強大品牌力對渠道和終端實施強力控制，如茅臺的“小經(jīng)銷商模式”；二是希望通過提升渠道控制力實現(xiàn)高效擴張的酒企，如洋河和古井的“廠商

1+1

模式”。2）經(jīng)銷商主導(dǎo)模式：借力實力經(jīng)銷商，實現(xiàn)市場快速擴張。這種模式下，廠家可以專注于產(chǎn)品生產(chǎn)和品牌總體宣傳，將市場開發(fā)和銷售放權(quán)給經(jīng)銷商。如早期五糧液的“大商制模式”、口子窖的“區(qū)域總代模式”、伊力特的“買斷式模式”。3.1.廠商主導(dǎo)模式：廠商對渠道和終端把控力強一、小經(jīng)銷商模式，以茅臺為代表。所謂小經(jīng)銷商模式，指的是經(jīng)銷結(jié)構(gòu)以體量較小的經(jīng)銷商為主的經(jīng)銷模式。這種模式的優(yōu)勢在于，由于小經(jīng)銷商存貨體量、資金周轉(zhuǎn)、客戶資源等各方面實力受限，酒廠可有效防止其壓貨、竄貨等行為，對渠道把控能力強，提升廠家對終端的感知能力和控價能力，渠道更為精細(xì)化。相應(yīng)地，其劣勢在于由于小經(jīng)銷商綜合實力較弱，自主開拓和經(jīng)營終端市場的能力有所欠缺，需要酒廠對其進行品牌、管理等層面的賦能。茅臺品牌力具備絕對優(yōu)勢，小商制有助渠道扁平化。茅臺目前的渠道模式為直經(jīng)銷復(fù)合模式，其中直銷包括直營店、團購、電商、商超等形式，經(jīng)銷則以區(qū)域經(jīng)銷商和特約經(jīng)銷商形式為主，從前五大經(jīng)銷商收入占比來看，也體現(xiàn)出茅臺始終堅持“小商策略”。由于茅臺具備強大品牌力優(yōu)勢，產(chǎn)業(yè)鏈話語權(quán)強，對大商制帶來的迅速低成本擴張訴求不大，因此更為扁平化的小商模式更適合茅臺。從直銷和經(jīng)銷占比的角度來看，茅臺近年十分重視直銷渠道的開拓，2015-2017

年直銷收入比例從

6.0%大幅上升至

14.0%，直銷銷量比例從

3.5%上升至

6.1%。2018

年底當(dāng)時的董事長李保芳表示將重點擴大直銷渠道，推進渠道扁平化。2019

年直銷政策逐步落地：公司開始積極開展團購業(yè)務(wù)，同時開拓商場、電商、機場、高鐵站等渠道，同年五月成立集團營銷公司，一系列舉措彰顯出公司渠道改革的決心。從結(jié)果上來看，公司

2020

年直銷收入和銷量占比分別達到

14.0%和

6.1%，均創(chuàng)出近年新高。小商制幫助茅臺實現(xiàn)對五糧液定價權(quán)的爭奪。如上所述，小商模式最大的優(yōu)勢在于對渠道的掌控力和對終端的敏感度，當(dāng)行業(yè)具備提價預(yù)期時，存貨量小且資金周轉(zhuǎn)壓力不大的小商更容易跟上提價節(jié)奏?；仡櫢叨税拙铺醿r歷史，2008

年之前，五糧液一直引領(lǐng)高端白酒提價節(jié)奏。而自

2008

年

1

月

11

日茅臺首先將飛天茅臺出廠價由

358

元/瓶提升至

438

元/瓶后，高端白酒定價權(quán)由五糧液轉(zhuǎn)移至茅臺。背后的原因除了茅臺本身品牌營銷取得成功之外，和茅臺小商制模式帶來的強大終端掌控力、靈活的提價節(jié)奏也有很大關(guān)系。事實上，各大上市酒企中，只有茅臺一直將小商制沿用至今，這主要是因為茅臺自身獨一無二的產(chǎn)品和品牌稟賦，使得茅臺可以最大程度上規(guī)避小商制的缺陷同時發(fā)揮其獨特優(yōu)勢。二、“1+1”深度分銷模式，以洋河和古井為代表。指廠家直接向終端市場投入促銷資源，具體形式包括委派業(yè)務(wù)代表入駐經(jīng)銷商，或在經(jīng)銷商的主導(dǎo)市場設(shè)立辦事處等，其中分公司或辦事處直接做市場，承擔(dān)市場開發(fā)、品牌推廣、消費者教育等責(zé)任和風(fēng)險，而經(jīng)銷商則主要負(fù)責(zé)物流和資金周轉(zhuǎn)?！?+1”模式簡化了經(jīng)銷商的盈利模式，降低了其經(jīng)營風(fēng)險，使雙方能夠?qū)Ｗ⒂谑袌鲈鲩L而實現(xiàn)雙贏。這種模式適合話語權(quán)較強的名酒企業(yè)，在白酒品牌化高端化的趨勢下，實力較強的名酒企業(yè)可以通過“1+1”模式強化自身在廠商關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)。洋河開創(chuàng)“1+1”銷售模式，提升渠道話語權(quán)。洋河“1+1”模式的具體做法是，在產(chǎn)品導(dǎo)入期，洋河首選當(dāng)?shù)貎?yōu)質(zhì)經(jīng)銷商資源進行合作，或通過

1+1

廠商合作模式把二流經(jīng)銷商培養(yǎng)成為一流經(jīng)銷商，這從一定程度上保證了洋河經(jīng)銷商對品牌的忠誠度。此外，在洋河藍色經(jīng)典的帶動下，無論是總經(jīng)銷還是二批商都獲得了穩(wěn)定的收益。在這種情況下，總經(jīng)銷商為了保證自己的長遠(yuǎn)利益，也會在眾多的產(chǎn)品中主推洋河藍色經(jīng)典。而二批商在洋河的帶動下，實力也在不斷增強，這種增強讓二批商對總經(jīng)銷形成了壓力，因為他們有足夠的能力隨時取代總經(jīng)銷，但基于洋河的正規(guī)化管理和快速發(fā)展，經(jīng)銷商們還是選擇了跟隨采取規(guī)范的操作方式，因此洋河的銷售渠道能夠保持穩(wěn)定?！?+1”模式對市場管理的規(guī)范，以及酒廠在廠商關(guān)系中絕對的主導(dǎo)地位，是洋河能夠快速發(fā)展的一個重要原因。古井直分銷結(jié)合，經(jīng)銷渠道模式以“1+1”為主。古井選取渠道策略的重要考慮因素之一即是全國化戰(zhàn)略布局的推進。對此，古井針對不同銷售區(qū)域特征采取“直銷+分銷”相結(jié)合的方式做渠道推進。在合肥、北京、鄭州等核心區(qū)域以設(shè)直營公司的形式構(gòu)建了系統(tǒng)的專屬直銷渠道體系，以提高核心區(qū)域的產(chǎn)品滲透率；其他市場采用“1+1”模式，委派公司銷售團隊與經(jīng)銷商合作開發(fā)和維護市場，這種直分銷體系既增強了產(chǎn)品銷售的深度，又突破了產(chǎn)品擴張的地域限制。“三通工程”深度分銷，助力古井市場推廣。古井在“1+1”模式中，會為每個經(jīng)銷商配備

1

名區(qū)域經(jīng)理和若干名業(yè)務(wù)員，加強對終端的掌控。2008

年起，公司推行“三通工程”，制定“覆蓋率第一”、“占有率第一”、“指明購買率第一”的三大目標(biāo)，分三個階段、三個層次實現(xiàn)“路路通、店店通、人人通”。這種極度網(wǎng)格化、精細(xì)化的深度分銷模式需要大量銷售人員和資源的投入，因此近年古井銷售費用率顯著高于行業(yè)整體水平。在

12-15

年行業(yè)低谷時期，古井持續(xù)增加銷售費用，銷售費用率顯著高于行業(yè)整體水平；與此同時，這種深度分銷模式也帶來了營業(yè)收入的逆勢增長，同期收入增速也顯著高于行業(yè)整體水平。3.2.經(jīng)銷商主導(dǎo)模式：借助實力經(jīng)銷商實現(xiàn)快速擴張一、大商制模式，以五糧液為代表。大商制即經(jīng)銷商主導(dǎo)產(chǎn)品營銷，即廠家在省/區(qū)市場指定實力較強的大經(jīng)銷商全權(quán)代理該區(qū)域范圍內(nèi)的市場運作、產(chǎn)品銷售等活動。在該模式下，廠家可借助總代渠道資源實現(xiàn)較低成本的快速擴張，且經(jīng)銷商利潤由其營銷能力和積極性決定，盈利空間較大。五糧液推行大商制，經(jīng)銷體系更加依賴大經(jīng)銷商。與茅臺的小經(jīng)銷商模式相反，五糧液注重發(fā)展?fàn)I銷能力強的大經(jīng)銷商，通過設(shè)置總經(jīng)銷商，由其全權(quán)代理管轄區(qū)域的銷售活動，并協(xié)助廠家管理部分小經(jīng)銷商或?qū)Ｙu店，并由此形成了多層級總代理體系。大商模式幫助五糧液迅速搶占市場。大商模式最大的特點在于可以借助大商完備的銷售網(wǎng)絡(luò)、渠道影響力、資金周轉(zhuǎn)能力等優(yōu)勢，實現(xiàn)低成本的快速擴張。對于早期的五糧液而言，雖然品牌力足夠強大，但是由于其產(chǎn)品品類多、渠道下沉不夠充分，市場拓展速度并不快。采用大商渠道模式后，五糧液的營收和利潤在

1996-2003

年實現(xiàn)了飛速發(fā)展，增速顯著高于行業(yè)平均水平。大商制弊端顯現(xiàn)，五糧液渠道改革逐見成效。五糧液在計劃經(jīng)濟時代屬于商貿(mào)口，擁有各省市國營糖煙酒公司等資源，有利于迅速做大規(guī)模。但是大商模式缺乏對終端控制力的弊端逐漸顯露后，五糧液也在積極尋求渠道變革。近年五糧液在渠道改革層面提出“三加三減”戰(zhàn)略：傳統(tǒng)渠道減，創(chuàng)新渠道加，渠道費用減，團購戰(zhàn)略加，傳統(tǒng)模式減，精細(xì)化營銷加，力求增加對渠道的管控能力并完善經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)。目前五糧液持續(xù)削減傳統(tǒng)渠道的投放量，通過團購渠道來補充，實現(xiàn)挺價的目的。2018

年，五糧液利用數(shù)字化手段精細(xì)化調(diào)控，要求嚴(yán)控發(fā)貨，根據(jù)終端庫存量每月控制發(fā)貨節(jié)奏，庫存高于一個月的經(jīng)銷商不發(fā)貨，并監(jiān)控大額出貨流向，始終牢牢掌握著市場主動權(quán)。從結(jié)果來看，2019

年五糧液“控盤分利”模式順利落地，批價顯著上行，渠道利潤大為改觀。二、區(qū)域總代模式，以口子窖為代表。區(qū)域總代指以一省或多省為單位，廠家指定大經(jīng)銷商負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售任務(wù)。該模式下實力強勁的大經(jīng)銷商可以實現(xiàn)低成本快速擴張，但廠家對終端控制能力弱，經(jīng)銷商行為難以控制，市場敏感度低?？谧咏巡扇　耙坏匾徊摺边\作方式，以區(qū)域獨家總經(jīng)銷模式布局市場。根據(jù)整體市場戰(zhàn)略，口子實行分區(qū)域、分產(chǎn)品管理，將全國劃分為若干區(qū)域，通常以地、縣級城市和產(chǎn)品系列為單位，根據(jù)區(qū)域的經(jīng)濟基礎(chǔ)、渠道建設(shè)、競爭格局等情況有針對性地選取優(yōu)質(zhì)且符合當(dāng)?shù)厥袌鎏卣鞯拇砩特?fù)責(zé)該區(qū)域的產(chǎn)品銷售和營銷推廣。該模式下，口子窖實行區(qū)域獨家經(jīng)營，給予經(jīng)銷商充分的職權(quán)。同時，為保證渠道扁平，公司嚴(yán)格限制忠誠度低的二批商，保證公司對終端的靈敏度。總代模式顯著降低銷售費用，提升口子窖凈利率水平?？偞Ｊ较?，每個片區(qū)經(jīng)銷商負(fù)責(zé)所有渠道銷售和管理相關(guān)工作，廠家發(fā)貨之后發(fā)生的營銷和管理相關(guān)費用基本都由經(jīng)銷商承擔(dān)。因此，口子窖的銷售費用率顯著低于安徽省內(nèi)主要競爭對手古井（采用深度分銷模式），近幾年持續(xù)維持在

10%左右的低水平。但由于經(jīng)銷商承擔(dān)了大量費用支出，口子窖在出廠價層面會給予相應(yīng)的折扣從而拉低毛利率，不過受益于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的持續(xù)升級，口子窖的毛利率依然維持在較高水平。綜合來看，2020

年口子窖毛利率/凈利率分別為

75%/32%，受益于絕對低費用率疊加較高毛利率支撐，凈利率水平僅次于茅五瀘洋等行業(yè)龍頭。三、新總代模式，以水井坊為代表?！靶驴偞Ｊ健笔窃诳偞Ｊ降幕A(chǔ)上廠家加強終端控制力的產(chǎn)物，具體是指廠家負(fù)責(zé)銷售前端管理，實現(xiàn)對售點的掌控和開拓，總代作為銷售服務(wù)平臺負(fù)責(zé)銷售后端包括訂單處理、物流、倉儲、收款等工作，這既實現(xiàn)了低成本的渠道快速擴張，又克服了廠家對終端把控力不足的弊端。水井坊在行業(yè)深度調(diào)整期，將“總代模式”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭Ｊ讲⒋妗?。對于水井坊而言，由于公司多個省份營收規(guī)模不足一億，較小的市場規(guī)模決定了總代模式更適合公司快速拓展市場的戰(zhàn)略愿景。起初水井采用的是單一的總代理制模式，但自

12

年三公消費受限等因素導(dǎo)致白酒行業(yè)進入調(diào)整期后，部分區(qū)域總代退出，促使水井不得不由自己的銷售人員發(fā)展分銷網(wǎng)絡(luò)或借助其他公司的成熟渠道來開展相應(yīng)的銷售及線下市場活動，即產(chǎn)生了扁平化分銷模式、與其他公司合作的模式。對比可知，總代理制模式雖然能實現(xiàn)快速擴張，但終端的銷售力度完全由總經(jīng)銷商自行決定，公司對終端的把控能力較低；扁平化分銷模式雖然能直接對接終端市場，但成本過高；與其他公司合作雖然能大大降低銷售成本，但渠道布局卻受到合作公司的限制。基于此，水井坊推出“新總代模式”。3.3.合作共贏模式：利益綁定提升積極性，共享發(fā)展紅利一、柒泉模式、品牌專營模式，以瀘州老窖為代表?！捌馊Ｊ健笔且环N以區(qū)域進行劃分銷售，并將銷售大區(qū)股份化的經(jīng)銷商聯(lián)盟模式。在柒泉模式下，由瀘州老窖銷售團隊和核心經(jīng)銷商共同出資建立按區(qū)域劃分銷售范圍的柒泉公司，由原片區(qū)經(jīng)理擔(dān)任總經(jīng)理，經(jīng)銷商做董事長；瀘州老窖直接對接柒泉公司，由后者負(fù)責(zé)各品牌的銷售，片區(qū)經(jīng)銷商則從柒泉公司提貨?！捌放茖I模式”則是一種以品牌進行劃分、以股權(quán)關(guān)系為紐帶的客戶聯(lián)盟形式。2015

年起，瀘州老窖按照品牌組建國窖、窖齡、特曲三大品牌專營公司，分別負(fù)責(zé)國窖

1573、窖齡酒、特曲酒的市場運作，專營公司下設(shè)各區(qū)域子公司，負(fù)責(zé)所在區(qū)域的銷售和宣傳推廣，通過以股權(quán)關(guān)系為紐帶構(gòu)建客戶聯(lián)盟，實現(xiàn)各方利益捆綁。瀘州老窖：從“柒泉模式”到“品牌專營”，加大渠道掌控力是最終目的。之前的“柒泉模式”最大的優(yōu)勢在于與經(jīng)銷商利益綁定，但是其弊端在于按地區(qū)設(shè)立分公司過于粗放，且對于各地經(jīng)銷商來說，傾向于只推利潤高的單品，不利于品類擴張。公司開創(chuàng)“品牌專營”模式實現(xiàn)對過去思路的糾偏及理順未來發(fā)展方向，主要包括以下幾點：1）品牌專業(yè)化運作有利于踐行大單品戰(zhàn)略，費用投放更加專注且高效。2）強化對經(jīng)銷商的控制權(quán)。3）解決價格倒掛，產(chǎn)品和價格管理更加嚴(yán)格?！捌馊Ｊ健憋@著提升經(jīng)銷商積極性，降低銷售費率同時大幅提升收入?！捌馊Ｊ健弊畲蟮奶攸c在于經(jīng)銷商持股，經(jīng)銷商除賺取價差利潤外，還能享受柒泉公司分紅，積極性大為提高。老窖

06

年開始推出“柒泉模式”，營收增速邁上新臺階。此外，由于廠家直接對接柒泉公司，以折扣價出售產(chǎn)品即可，不直接承擔(dān)營銷相關(guān)費用，所以瀘州老窖的銷售費用率顯著下降，在采取“柒泉模式”的前幾年，瀘州老窖的凈利潤率實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，從

2005

年的

3%一路提升至

2010

年的

42%。圍繞大單品戰(zhàn)略推出“品牌專營模式”，加強渠道掌控力。老窖雖然借助柒泉模式實現(xiàn)了業(yè)績快速增長，但是隨著

2012

年行業(yè)進入調(diào)整期，柒泉模式的弊端也逐漸顯露。由于柒泉模式渠道層級較長，廠家對終端的掌控能力較弱，在行業(yè)下行周期經(jīng)銷體系波動較大。另外，柒泉模式由于是按片區(qū)劃分經(jīng)營范圍，經(jīng)銷商傾向于在所在片區(qū)重點推廣利潤率更高的單品，不利于多品牌均衡發(fā)展。基于此，老窖

2015

年推出“品牌專營模式”，保留柒泉模式股權(quán)綁定特點，由按片區(qū)組建柒泉公司變?yōu)榘雌放平M建國窖、窖齡、特曲三大品牌專營公司，分別以廠家直控、經(jīng)銷商主導(dǎo)、1+1

模式推廣國窖

1573、窖齡、特曲品牌，渠道更加扁平高效，廠商對終端的掌控力大為增強。二、OEM品牌代工模式，以五糧液為代表。定制合作模式是指經(jīng)銷商委托廠家生產(chǎn)產(chǎn)品，而產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)、市場運作、銷售宣傳則由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)。這種模式下，經(jīng)銷商可以賺取更多利潤，而廠家在提升自身產(chǎn)能利用率的同時，也可以借助經(jīng)銷商的市場開拓提升品牌知名度。早期五糧液利用

OEM貼牌，實現(xiàn)產(chǎn)品多元化拓展。1994

年，五糧液和福建邵武糖酒公司聯(lián)合推出中國白酒界第一個買斷品牌——“五糧醇”，次年五糧醇銷量即達

1670

噸，新增稅利

1000

萬元；1998

年，五糧醇銷量高達

8580

噸，成為白酒市場的新貴。“五糧醇”的成功推動了五糧液

OEM貼牌的快速發(fā)展，尖莊、金六福、瀏陽河、京酒等貼牌品牌接連涌現(xiàn)。貼牌模式為五糧液消化了巨大的低端局產(chǎn)能，同時豐富了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。過多貼牌產(chǎn)品透支五糧液品牌力，渠道變革積重難返。在

90

年代后期白酒產(chǎn)業(yè)粗放式擴張時代，OEM貼牌擴張速度快的特點為五糧液的業(yè)績增長做出了巨大貢獻，96-02

年五糧液收入增速大幅高于白酒行業(yè)整體水平。但與此同時，貼牌模式野蠻擴張的弊病也逐漸顯露，一方面過多的貼牌產(chǎn)品對五糧液的品牌和口碑造成了較大負(fù)面影響；另一方面，貼牌模式對子品牌的控制力不足，金六福和瀏陽河等發(fā)展良好的子品牌紛紛自立門戶，脫離五糧液體系。五糧液意識到貼牌模式的弊端后，在

2003

年提出“1+9+8”的品牌矩陣戰(zhàn)略，以期理順品牌體系。但產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變革和品牌認(rèn)同感的重新樹立并非易事，03

年往后幾年五糧液營收增速顯著下滑，在黃金十年的開端落后于行業(yè)整體增長水平。4.白酒渠道未來發(fā)展趨勢：數(shù)字化、精細(xì)化、線上化4.1.數(shù)字化技術(shù)賦能，加強渠道掌控力數(shù)字化賦能加強渠道掌控力，白酒企業(yè)已有先例。隨著我國多領(lǐng)域數(shù)字化建設(shè)的加快，數(shù)字技術(shù)賦能品牌建設(shè)，傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)必然會面臨著改革，白酒產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將往更加智能化、數(shù)字化、高效化的方向發(fā)展。所謂數(shù)字化零售，即是通過數(shù)字化產(chǎn)品、數(shù)字化渠道、數(shù)字化用戶、數(shù)字化傳播、數(shù)字化推廣、數(shù)字化制造、數(shù)字化采購等，優(yōu)化白酒傳統(tǒng)渠道，創(chuàng)新白酒行業(yè)營銷，賦能白酒企業(yè)實現(xiàn)競爭力升級。如五糧液已經(jīng)借助

IBM實現(xiàn)數(shù)字化營銷系統(tǒng)，通過廠家、渠道商、消費者層層掃碼，跟蹤每一瓶白酒，收集商品相關(guān)的數(shù)據(jù)，由此實現(xiàn)對銷售情況、庫存情況的實時監(jiān)控。五糧液數(shù)字化改造實現(xiàn)“控盤分利”，市場秩序明顯改善。五糧液

2018

年與

IBM建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，通過數(shù)字化改造，近

5.3

萬家終端進入公司系統(tǒng)，成品酒生產(chǎn)、倉儲、物流、終端實際動銷、終端產(chǎn)品庫存、商家打款、訂單生產(chǎn)等重要節(jié)點的實時數(shù)據(jù)實現(xiàn)了實時可見，為

2019

年導(dǎo)入“控盤分利”模式落地提供了支撐。所謂“控盤分利”，其中“控盤”指的是通過對產(chǎn)品流通鏈條、成交量價的跟蹤管控產(chǎn)品供應(yīng)體系和價格體系；“分利”指的是渠道理順之后，在生產(chǎn)商、渠道商、終端三者之間重新進行利潤分配。從結(jié)果上來看，公司渠道秩序得到顯著改善，當(dāng)年價盤穩(wěn)中有升。4.2.核心大單品直營化，小單品深度分銷從經(jīng)銷商盈利角度來看，小單品適合通過產(chǎn)品組合實現(xiàn)深度分銷。良性可持續(xù)發(fā)展的渠道可以為經(jīng)銷商創(chuàng)造利潤，經(jīng)銷商盈利模型中主要涉及成本和收入，成本端主要由租金、人工決定，收入端主要由品類組合決定。從品類角度來看，越大的單品越適合銷售公司直營模式，越小的單品越適合做品類集合，例如系列酒需要通過品類組合完成銷售運營，單個系列酒銷售盈利難度較大。從成本角度來看，租金、人工成本越高，越需要產(chǎn)品組合實現(xiàn)盈利。4.3.著力開拓線上渠道，線上線下一體化融合線上渠道對于白酒銷售而言具備明顯優(yōu)勢：渠道縮短、分級簡化，生產(chǎn)商直面消費者。消費者可以以更加直觀的視角在網(wǎng)上查看了解各種白酒產(chǎn)品，并且到附近所在的酒館進行體驗感受。網(wǎng)絡(luò)平臺的發(fā)展，白酒企業(yè)的各級代理有可能都會被取代，渠道商將基于電商發(fā)展開拓新的服務(wù)業(yè)務(wù)，以另外的角度與白酒生產(chǎn)者合作。電商崛起打破線上線下壁壘的打破，讓商品交易流通性得到空前提升，便捷的購買方式與靈活的倉儲物流，極大程度滿足了消費者購物時效性，線上線下融合進一步提升消費者購物體驗。事實上，部分白酒龍頭近年已重點布局電商渠道，對于白酒企業(yè)而言，未來白酒線上渠道發(fā)展不可忽視。5.

投資分析白酒企業(yè)渠道扁平化、精細(xì)化、線上化大勢所趨，部分酒企結(jié)合自身發(fā)展階段和特點，不斷優(yōu)化渠道模式，積累了深厚的競爭優(yōu)勢。5.1.洋河股份：創(chuàng)新渠道改革模式，員工持股提振積極性推出“一商為主，多商為輔”渠道策略，深化渠道改革。洋河的渠道營銷一直是白酒行業(yè)的典范，如前文所述，洋河針對不同定位的產(chǎn)品系列采用相對應(yīng)的渠道銷售模式。如對于“天之藍”、“海之藍”等大體量高周轉(zhuǎn)的中低端產(chǎn)品系列，依然采用深度分銷的渠道模式；而針對“夢之藍”系列，公司

19

年首推“一商為主、多商為輔”的渠道模式。該種模式下，洋河在各大區(qū)優(yōu)選一個大商主做流通渠道，其余經(jīng)銷商只做團購渠道，同時公司自己成立事業(yè)部主做團購，從而理順了渠道利潤分配和廠商關(guān)系。得益于渠道改革的推進，2020

年公司經(jīng)銷商數(shù)量同比大幅減少

1097

家至

9051家；渠道動銷好轉(zhuǎn)、庫存降低，公司

2020

年末經(jīng)銷商保證金大幅降低。員工持股計劃落地，激發(fā)管理層動力。2021

年

7

月公司發(fā)布第一期核心骨干持股計劃（草案），本次持股計劃參與對象為公司董事、監(jiān)事、高級管理人員、中層及以上人員和核心骨干，參與人數(shù)共計不超過

5100

人，持股規(guī)模不超過

966

萬股，約占公司目前股本總額的

0.64%，擬募集資金上限為

10

億元，業(yè)績考核要求為2021/2022

年營業(yè)收入同比增長不低于

15%，本次考核目標(biāo)彰顯“十四五”開局之年新管理層對于公司變革后的發(fā)展信心，有助于提高管理團隊和核心骨干積極性。此外公司在股東大會中提出調(diào)整內(nèi)部體制，對一線營銷人員建立高激勵、高約束的考核體系。激勵機制不斷完善，有利于激發(fā)內(nèi)生動力，為后續(xù)發(fā)展蓄能。改革突出產(chǎn)品升級換代，打造夢

6+大單品。針對產(chǎn)品老化問題，2019

年

11

月，洋河股份推出“夢之藍M6”的升級系列“夢之藍

M6+”，其相較于前者在品質(zhì)、規(guī)格、形象、防偽多維度進行了升級。夢

6+含有更多的老陳酒，口味綿中藏厚，同時保留了藍色經(jīng)典系列元素，容量為

550

毫升，定價在

660

元~799

元區(qū)間。高端化和結(jié)構(gòu)升級是白酒行業(yè)一大趨勢，公司順應(yīng)潮流積極改革，以持續(xù)保障自身競爭力。盈利預(yù)測：公司改革措施已初步見效，夢

6+成為主要增長引擎，前瞻性卡位600

元價格帶，預(yù)期將享受次高端白酒擴容紅利實現(xiàn)快速增長，夢

3

水晶版有望在中秋旺季開始放量，天之藍后續(xù)將跟隨升級換代，實現(xiàn)市場份額穩(wěn)定。5.2.古井貢酒：“三通工程”深度分銷，年份原漿引領(lǐng)結(jié)構(gòu)升級“三通工程”深度分銷，助力古井市場推廣。古井在“1+1”模式中，會為每個經(jīng)銷商配備

1

名區(qū)域經(jīng)理和若干名業(yè)務(wù)員，加強對終端的掌控。2008

年起，公司推行“三通工程”，制定“覆蓋率第一”、“占有率第一”、“指明購買率第一”的三大目標(biāo)，分三個階段、三個層次實現(xiàn)“路路通、店店通、人人通”。這種極度網(wǎng)格化、精細(xì)化的深度分銷模式需要大量銷售人員和資源的投入，因此近年古井銷售費用率顯著高于行業(yè)整體水平。在12-15

年行業(yè)低谷時期，古井持續(xù)增加銷售費用，銷售費用率顯著高于行業(yè)整體水平；與此同時，這種深度分銷模式也帶來了營業(yè)收入的逆勢增長，同期收入增速也顯著高于行業(yè)整體水平。年份原漿引領(lǐng)結(jié)構(gòu)升級，產(chǎn)品矩陣全價位覆蓋。公司目前產(chǎn)品矩陣包括年份原漿系列、古井貢酒系列、黃鶴樓酒系列。其中年份原漿系列是公司的核心產(chǎn)品，價格區(qū)間覆蓋高端、次高端、中端，年