未經(jīng)培訓(xùn)的員工留不住

未經(jīng)培訓(xùn)的員工留不住在很多外企的HR管理手冊中，幾乎都有一條被奉為綱領(lǐng)的管理原則，即：未經(jīng)培訓(xùn)的員工不準上崗！這條簡單的HR管理原則讓眾多原本在資源、文化方面都明顯處于劣勢的外企們在中國出盡了風(fēng)頭也占盡了便宜，更讓外企們在員工招聘上占盡了優(yōu)勢，這種優(yōu)勢既讓眾多求職者對外企趨之如騖，也讓內(nèi)地絕大多數(shù)的職業(yè)學(xué)校把外企當做學(xué)生就業(yè)首選。這種優(yōu)勢還讓一批批的新員工快速地融入團隊，成功地維護了企業(yè)產(chǎn)能的穩(wěn)定和生產(chǎn)的均衡，當然，這也使中國眾多的民營企業(yè)管理者們艷羨不已。其實，敢于復(fù)制模仿本就是中國企業(yè)的優(yōu)勢。在培訓(xùn)員工事務(wù)上，民營企業(yè)也學(xué)著外企一直在做，可是，因為文化、思維和管理模式上的差異等各方面的原因，盡管培訓(xùn)口號天天喊，培訓(xùn)也做了很多年，但中國企業(yè)卻依然無法分享到這種培訓(xùn)帶來的紅利，這里邊有個很重要的原因就是，中國企業(yè)始終把員工培訓(xùn)也當做一種形式，或者是當做一種可有可無可以忽略的東西，就是搞培訓(xùn)也是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳而已，從來就沒有吃透這條培訓(xùn)的最基本原則，野無法讓這種基本的HR管理原則融入企業(yè)培訓(xùn)流程體系中，更無法讓培訓(xùn)工作成為一種常態(tài)。既讓企業(yè)優(yōu)勢文化難以形成，也使企業(yè)長期地陷入用工荒的惡性循環(huán)之中。一家制造企業(yè)的老總對我說，他的企業(yè)因為訂單多薪資福利相對好而在當?shù)仡H有名氣，所以這幾年基本不缺工。就是在今年的擴張招聘中，每天也都有上百人到廠咨詢，一周時間內(nèi)辦理入職手續(xù)上班的就有三百多人，但是，出乎意料的是，三天之后，真正留下來的員工卻不到一半。原來，因為車間急于開工運轉(zhuǎn)，新招聘的員工都被直接安排到車間上班，公司沒有安排任何培訓(xùn)，人力資源部只是讓其填張表辦個手續(xù)而已。按照HR主管的話說，這些新員工都放到車間去培訓(xùn)了，可是，現(xiàn)實的情況確實，很多員工在車間里被安排到崗位后幾乎都再也無人理睬，至于培訓(xùn)那就更是妄想了。至于那些安排了老員工帶的就更戧，走的更快，走時連招呼就不打。其實，任何一個人對新環(huán)境都會有一種本能的抵觸和排斥，都會有意無意地跟以前開展比照，而崗前培訓(xùn)就是設(shè)法消除新員工的這種心理障礙，激發(fā)一種欲望。所以，企業(yè)的人力資源管理部們必須在新員工上崗前就公司制度文化、方向目標等開展充分的培訓(xùn)和講解，讓新員工理解并認同企業(yè)文化，樹立與公司一致的文化價值觀念，調(diào)整并明確自己的努力方向，甚至將個人的奮斗目標融入到企業(yè)戰(zhàn)略目標中來，也就是常說的為員工“點燈”！做不到這一點，HR管理就是失職！這家企業(yè)的人力資源部在此就犯了一個致命的錯誤：未作任何崗前培訓(xùn)就讓新員工上崗，把培訓(xùn)交給車間現(xiàn)場主管來做。因為技能不同和能力素質(zhì)的差異，崗前培訓(xùn)是現(xiàn)場主管無法做到的。車間做的只是技能培訓(xùn)，但這是為新員工“加油”的過程，是放到現(xiàn)場崗位上慢慢去做的。但是，因為缺乏對培訓(xùn)的重視，很多現(xiàn)場主管們卻又把技能培訓(xùn)都交給老員工來做，妄圖用“師傅帶徒弟”的傳統(tǒng)方式來推卸自己的管理責(zé)任，這又犯了一個大錯——在企業(yè)文化影響力不占優(yōu)勢的情況下，大部分的老員工只會對新員工說如下三句話：這公司工資低、這公司管理亂、我都準備走啦！人都有先入為主的慣性，對于基層員工來說大都如此。假設(shè)不做崗前培訓(xùn)，不先讓主流思想占據(jù)員工大腦，相信聽到這句話的員工不走才怪，留下來的可能也都不怎樣了。未經(jīng)培訓(xùn)的員工不準上崗，請把這一條寫進你的管理手冊，這是因為未經(jīng)培訓(xùn)的員工留不住。所以，與其頭痛醫(yī)頭地開展重復(fù)招聘，還不如好好地規(guī)劃好內(nèi)部培訓(xùn)流程，編制好崗前培訓(xùn)教材，組織好崗前培訓(xùn)，以此來增加員工對企業(yè)的認同，