組織架構(gòu)設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書公司課件

組織架構(gòu)設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書XXXX年XX月背景對客戶具體需求的理解（需要解決的問題）一對（xx客戶）需求的理解（可根據(jù)產(chǎn)品實(shí)際情況增減子目錄）目錄中國銀行業(yè)組織架構(gòu)發(fā)展的4個(gè)主要階段，可以看出組織變革的周期越來越短，組織管理能力多樣性和復(fù)雜程度越來越高，組織效率成為管理的核心國家專業(yè)銀行（1949-1982）主要為國家政策提供執(zhí)行支持保障根據(jù)國家相關(guān)政策執(zhí)行需要界定了中、農(nóng)、工、建的不同職能邊界國有4大銀行主要根據(jù)所履行職能建立了與政府部門對應(yīng)的執(zhí)行部門主要履行管理職能沒有盈利要求典型的職能型，金子塔的架構(gòu)模式主要解決政策執(zhí)行主要解決盈利問題1商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型（1983-2000）盈利性目標(biāo)開始成為銀行運(yùn)行核心在繼續(xù)完成國有銀行相關(guān)職能的基礎(chǔ)上，組織的盈利能力成為主要考慮問題逐步按照市場和客戶的不同構(gòu)建對應(yīng)的職能部門風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)負(fù)債管理能力薄弱金子塔的架構(gòu)模式中開始按照商業(yè)銀行的需要設(shè)置專業(yè)部門2現(xiàn)代商業(yè)銀行（2000-2005）為客戶提供定制服務(wù)獲取更高利潤隨著管理學(xué)、組織經(jīng)濟(jì)學(xué)和銀行管理學(xué)的發(fā)展為組織變革提供了理論基礎(chǔ)隨著資本市場和科技（尤其是IT技術(shù)）的快速發(fā)展提供了組織變革的物質(zhì)基礎(chǔ)客戶的個(gè)性需求提出了發(fā)展要求組織架構(gòu)由職能向管道和矩陣模式過渡主要解決專業(yè)化和精細(xì)化主要解決混業(yè)經(jīng)營3金融控股集團(tuán)（2006-至今）為客戶提供全方位的金融解決方案除傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)外、資產(chǎn)管理、保險(xiǎn)、投資、租賃等職能逐漸強(qiáng)化科技和IT按照業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單元（SBU）提供集中運(yùn)營服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)負(fù)債管理能力日臻完善矩陣式的管理模式運(yùn)行平穩(wěn)4組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的核心是提升組織效率，為客戶提供個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)，達(dá)成上述目標(biāo)的核心設(shè)計(jì)理念就是將職能式的金字塔結(jié)構(gòu)重構(gòu)成為以客戶為核心，專業(yè)化和精細(xì)化的管道（條線）模式，載體是（準(zhǔn)）事業(yè)部與區(qū)域管理結(jié)合的矩陣結(jié)構(gòu)客戶需要客戶滿意客戶需要客戶滿意客戶需要客戶滿意……到管道市場營銷銷售流程管理

顧客顧客從金字塔……世界上絕大多數(shù)銀行都實(shí)施了組織架構(gòu)的變革與調(diào)整傳統(tǒng)模型事業(yè)部模型直到90年代早期90年代中期事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部業(yè)務(wù)支持部門本國地區(qū)分行職能部門職能部門職能部門職能部門90年代底至今業(yè)務(wù)支持部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部.事業(yè)部.事業(yè)部事業(yè)部本國地區(qū)地區(qū)業(yè)務(wù)支持部門矩陣式結(jié)構(gòu)混合結(jié)構(gòu)國際化模型本國國外按區(qū)域劃分的組織架構(gòu)，每個(gè)地區(qū)分行就像一個(gè)當(dāng)?shù)氐男°y行各個(gè)分行各自為政，沒有全面負(fù)責(zé)整個(gè)銀行業(yè)務(wù)的部門以客戶細(xì)分/產(chǎn)品為基礎(chǔ)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)在各層級上均按事業(yè)部劃分，包括總部和分行網(wǎng)點(diǎn)等矩陣式結(jié)構(gòu)—在全球范圍內(nèi)采用事業(yè)部的結(jié)構(gòu)混合結(jié)構(gòu)—將本國的事業(yè)部結(jié)構(gòu)與國際區(qū)域化結(jié)構(gòu)相結(jié)合組織架構(gòu)在演變過程中表現(xiàn)出職能型、事業(yè)部型、矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型等多種組織形式。職能型、事業(yè)部型、矩陣型是現(xiàn)行商業(yè)銀行組織架構(gòu)實(shí)踐中的主要形式。組織架構(gòu)正在從剛性向柔性、從金字塔型向流程型方向變化——職能型組織既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用職能單位自成體系，橫向溝通不暢，效率不高職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)職能型組織高級管理層職能部門職能部門職能部門職能部門輔助性部門經(jīng)營單位經(jīng)營單位經(jīng)營單位組織架構(gòu)在演變過程中表現(xiàn)出職能型、事業(yè)部型、矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型等多種組織形式。職能型、事業(yè)部型、矩陣型是現(xiàn)行商業(yè)銀行組織架構(gòu)實(shí)踐中的主要形式。組織架構(gòu)正在從剛性向柔性、從金字塔型向流程型方向變化——矩陣型組織加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，專業(yè)人員得到了充分利用具有較大的機(jī)動性促進(jìn)各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)矩陣型組織高級管理層輔助性部門功能性責(zé)任行業(yè)責(zé)任IIIIIIIVABCD國際活躍銀行（例如匯豐、花旗、德意志等）在管道（條線）管理的基礎(chǔ)上設(shè)置戰(zhàn)略事業(yè)部對客戶細(xì)分的基礎(chǔ)上提供專業(yè)化服務(wù)，同時(shí)通過客戶關(guān)系管理在后臺整合后在區(qū)域?qū)用嫣峁┛鐥l線的綜合服務(wù)管理結(jié)構(gòu)同時(shí)注重一級和二級市場2002年，整合公司與機(jī)構(gòu)銀行業(yè)務(wù)（CIB）與投資銀行和市場（IB&M）CIBM2004年創(chuàng)造1000億美元營業(yè)收入明確劃分批發(fā)和零售公司業(yè)務(wù)，CIBM負(fù)責(zé)批發(fā)客戶，CMB負(fù)責(zé)零售客戶（中型及以下公司）對CIBM客戶進(jìn)行行業(yè)細(xì)分，如，工業(yè)品，汽車，醫(yī)療，保險(xiǎn)，公共領(lǐng)域按行業(yè)覆蓋，確保統(tǒng)一性和加強(qiáng)管理層與客戶發(fā)起的關(guān)系深入了解客戶問題是長期客戶關(guān)系的前提指派關(guān)鍵行業(yè)負(fù)責(zé)人批發(fā)業(yè)務(wù)客戶2零售客戶3公司投資銀行業(yè)務(wù)與市場商務(wù)銀行客戶以行業(yè)為基礎(chǔ)的關(guān)系管理交易銀行業(yè)務(wù)信貸和貸款融資投資銀行業(yè)務(wù)全球市場研究按行業(yè)細(xì)分客戶（排名前1,350的客戶）規(guī)模和價(jià)值導(dǎo)向的客戶細(xì)分債券和股票發(fā)起與融資公司，投資銀行業(yè)務(wù)與市場

(CIBM)

雙人領(lǐng)導(dǎo)公司和投資銀行業(yè)務(wù)全球市場行業(yè)管理1交易銀行業(yè)務(wù)投資銀行業(yè)務(wù)信貸及關(guān)系貸款外匯次級固定收入產(chǎn)品股票資負(fù)表和流動性管理商業(yè)銀行(CMB)其它匯豐集團(tuán)管理結(jié)構(gòu)客戶細(xì)分覆蓋面模式國內(nèi)的渤海、南京、寧波等銀行在客戶細(xì)分、條線管理和機(jī)構(gòu)扁平化等方面進(jìn)行了積極的實(shí)踐、受制與主客觀條件（信用體系、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、監(jiān)管要求）還未形成組織效率良好的架構(gòu)模式13銀行核心能力建設(shè)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的基礎(chǔ)，組織架構(gòu)是能力建設(shè)的一個(gè)核心組成部分，與發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、運(yùn)營模式、IT系統(tǒng)息息相關(guān)治理結(jié)構(gòu)IT系統(tǒng)公司戰(zhàn)略愿景使命組織結(jié)構(gòu)人力資源運(yùn)營模式流程體系戰(zhàn)略定位和澄清公司治理結(jié)構(gòu)明晰保證戰(zhàn)略目標(biāo)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)匹配組織架構(gòu)的運(yùn)營模式驅(qū)動組織架構(gòu)的人力資源體系控制與效率平衡的流程體系設(shè)計(jì)IT系統(tǒng)的方案設(shè)計(jì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)銀行發(fā)展目標(biāo)及現(xiàn)狀國內(nèi)外先進(jìn)實(shí)踐＋成熟模型監(jiān)管要求及戰(zhàn)略環(huán)境流程體系設(shè)計(jì)績效體系運(yùn)營模式系統(tǒng)框架邏輯框架分解組織架構(gòu)的邏輯關(guān)系，發(fā)現(xiàn)需要從7個(gè)緯度考慮組織架構(gòu)設(shè)計(jì)國內(nèi)外領(lǐng)先模式作為參考現(xiàn)有組織架構(gòu)存在的問題組織who活動what流程howwhy戰(zhàn)略和金融環(huán)境效率/成本/風(fēng)險(xiǎn)人力資源效率/成本/風(fēng)險(xiǎn)能力能力IT平臺支持緯度一緯度二緯度三緯度六緯度七緯度五緯度四能力80s年代中期，管理學(xué)、組織經(jīng)濟(jì)學(xué)和銀行管理學(xué)進(jìn)入成熟期，從戰(zhàn)略選擇、組織設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理、績效考核和科技等方面為銀行變革提供有效的理論基礎(chǔ)實(shí)施組織架構(gòu)和運(yùn)營模式人力資源管理配套措施詳細(xì)的流程設(shè)計(jì)

全行轉(zhuǎn)型銀行IT系統(tǒng)建設(shè)（準(zhǔn)）事業(yè)部SBU管理網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型資產(chǎn)負(fù)債管理風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)現(xiàn)流程實(shí)施驅(qū)動流程銀行設(shè)計(jì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)施體現(xiàn)在銀行IT系統(tǒng)平臺上實(shí)現(xiàn)改造實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型組織架構(gòu)的變革實(shí)施需要從3個(gè)層面有序推進(jìn)，首先設(shè)計(jì)系統(tǒng)的技術(shù)方案，其次由銀行根據(jù)自身?xiàng)l件選擇實(shí)施（系統(tǒng)配套建設(shè)），同時(shí)3者進(jìn)行有效聯(lián)動“組織架構(gòu)設(shè)計(jì)”能及時(shí)解決銀行業(yè)面臨諸多問題，但不能解決所有問題，同時(shí)組織架構(gòu)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)必須附以相關(guān)運(yùn)營模式和人力資源管理服務(wù)質(zhì)量業(yè)務(wù)管理能力管理和控制盈利性核心競爭力

組織問題

管理流程問題激勵(lì)問題

運(yùn)營模式問題市場困難不正確的戰(zhàn)略問題舉例根本原因組織架構(gòu)設(shè)計(jì)最適合解決組織架構(gòu)的調(diào)整是系統(tǒng)性變革，涉及銀行的各個(gè)層面，需要提供相關(guān)保證措施才能使設(shè)計(jì)方案有效落地與銀行的其他轉(zhuǎn)型舉措緊密配合積極地學(xué)習(xí)同業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整的經(jīng)驗(yàn)及出現(xiàn)的問題，并在項(xiàng)目中運(yùn)用吸取的經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)保證各個(gè)業(yè)務(wù)部門和職能部門領(lǐng)導(dǎo)參與到各自領(lǐng)域的組織設(shè)計(jì)中與董事長和其他高管的及時(shí)互動和融合在戰(zhàn)略澄清的基礎(chǔ)上，配套相關(guān)人力資源體系和流程體系的建設(shè)，并努力實(shí)現(xiàn)3者之間的無縫聯(lián)接“what”活動活動的主體——組織“who”活動的順序——流程“how”組織架構(gòu)設(shè)計(jì)由下至上方法是指將管理最基本的單位活動作為管理主體，通過“如何做”完成流程設(shè)計(jì)，“誰來做”完成組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，保證組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的適應(yīng)性和有效性在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)框架設(shè)計(jì)完成后，進(jìn)行模式選擇的基礎(chǔ)是組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原則以戰(zhàn)略為導(dǎo)向：與戰(zhàn)略保持一致以客戶為中心：轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡牧鞒绦越M織結(jié)構(gòu)先進(jìn)性：采用國內(nèi)外領(lǐng)先實(shí)踐為銀行建設(shè)流程銀行獨(dú)特性：支持銀行核心能力和差異化能力的建設(shè)模塊化：采用精簡、模塊化的設(shè)計(jì)以確保組織及流程擴(kuò)展能力12345使用組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原則，通過有效性分析，確認(rèn)模式選擇評價(jià)因素

模式客戶為中心效率最大化風(fēng)險(xiǎn)最小化流程標(biāo)準(zhǔn)化模塊化系統(tǒng)化層次化綜合評價(jià)模式1

模式2

模式3

模式4

模式5

模式6

模式7

模式8

工序化組裝結(jié)果對評價(jià)因素賦予等權(quán)重或依據(jù)考慮因素的重要程度賦予不同權(quán)重依據(jù)評價(jià)結(jié)果進(jìn)行組織架構(gòu)的選擇組織架構(gòu)框架設(shè)計(jì)完成后，需要根據(jù)價(jià)值鏈體系設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程，保證組織架構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)資源配置業(yè)績跟蹤、監(jiān)控及決策業(yè)務(wù)開展及執(zhí)行組織績效管理及激勵(lì)戰(zhàn)略規(guī)劃客戶管理交易處理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃2授信評審1

放款1

貸后管理1

產(chǎn)品開發(fā)市場推廣及營銷銷售催清收與不良貸款處理1

客戶服務(wù)組織績效管理及激勵(lì)科技規(guī)劃項(xiàng)目/服務(wù)交付IT生產(chǎn)及運(yùn)營政策制定/風(fēng)險(xiǎn)承受胃口制定風(fēng)險(xiǎn)衡量方法和風(fēng)險(xiǎn)限額風(fēng)險(xiǎn)控制計(jì)量分析制定風(fēng)險(xiǎn)控制/對沖戰(zhàn)略回顧檢驗(yàn)修訂政策人力資源規(guī)劃及控制職業(yè)生涯規(guī)劃招聘/調(diào)動人才培訓(xùn)及發(fā)展薪酬及福利員工激勵(lì)考核退休/離職在流程體系構(gòu)建中，需要考慮最優(yōu)資源匹配流程體系，應(yīng)設(shè)計(jì)配套的運(yùn)營模式客戶關(guān)系導(dǎo)向業(yè)務(wù)產(chǎn)品導(dǎo)向側(cè)重于優(yōu)化客戶關(guān)系側(cè)重于為客戶提供最好的產(chǎn)品公司客戶損益責(zé)任由客戶銷售和產(chǎn)品事業(yè)部門共同承擔(dān)客戶經(jīng)理側(cè)重于銷售和服務(wù)向客戶經(jīng)理事業(yè)部匯報(bào)可能與分行在一起辦公損益責(zé)任由產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)客戶經(jīng)理側(cè)重于滿足客戶群的需求可能會在客戶和產(chǎn)品事業(yè)部之間起到一定的溝通協(xié)調(diào)的作用職能職能部門ABAC產(chǎn)品

A產(chǎn)品

B事業(yè)部

分銷客戶經(jīng)理銷售服務(wù)分銷客戶經(jīng)理銷售服務(wù)職能職能部門公司客戶ABAC事業(yè)部

分銷客戶經(jīng)理銷售服務(wù)分銷客戶經(jīng)理銷售服務(wù)產(chǎn)品

A產(chǎn)品

B損益責(zé)任負(fù)責(zé)項(xiàng)目子模塊1:診斷評估與基線調(diào)查評估業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行組織基線調(diào)查了解各業(yè)務(wù)線了解其它全行范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)措施進(jìn)行組織效率調(diào)查（EFR）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)對組織和運(yùn)營模式的啟示對銀行的業(yè)務(wù)目標(biāo)產(chǎn)生負(fù)面影響的在組織架構(gòu)方面的主要問題EFR調(diào)查結(jié)果從之前的重組項(xiàng)目中總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)目標(biāo)了解銀行的組織和運(yùn)營模式目前的問題團(tuán)隊(duì)模塊組領(lǐng)導(dǎo)層/質(zhì)量控制顧問主要任務(wù)交付成果診斷評估子模塊包括EFR調(diào)查首先確定優(yōu)秀組織的關(guān)鍵動力...確定以人為本的組織績效推動因素包括兩個(gè)維度：通過規(guī)范與動力（敬業(yè)度）實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)再確定推動規(guī)范與動力的因素以尋找確定組織架構(gòu)重新設(shè)計(jì)的依據(jù)建立在對兩個(gè)維度和高績效關(guān)鍵推動因素的深入見解基礎(chǔ)上標(biāo)準(zhǔn)化的問卷設(shè)計(jì)針對以上所有這些動因，同時(shí)提供可比較結(jié)果的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)可以進(jìn)行比照分析，以發(fā)現(xiàn)與其它銀行的差距子模塊2:指導(dǎo)原則的解釋與確認(rèn)收集國內(nèi)以及全球的領(lǐng)先銀行在組織結(jié)構(gòu)方面的最佳實(shí)踐案例匯總經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并制定與銀行有參考價(jià)值的原則與銀行實(shí)際情況最相關(guān)的最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)匯總指導(dǎo)組織和運(yùn)營模式設(shè)計(jì)的總體原則目標(biāo)確定最佳實(shí)踐案例，為銀行組織架構(gòu)的重新設(shè)計(jì)和目標(biāo)運(yùn)營模式作參考團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)層/質(zhì)量控制顧問模塊團(tuán)隊(duì)主要任務(wù)交付成果基于組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原則的銀行實(shí)踐區(qū)域中心產(chǎn)品管理

中心零售運(yùn)營

保障中心風(fēng)險(xiǎn)管理

中心私人

銀行部戰(zhàn)略規(guī)劃和

營銷中心銷售渠道中心網(wǎng)點(diǎn)客戶關(guān)系總監(jiān)產(chǎn)品發(fā)展總監(jiān)投資銀行部金融市場和

衍生品部1資產(chǎn)托管部交易銀行部業(yè)務(wù)支持中心行業(yè)金融部中小企業(yè)部營銷中心人力資源

中心管理中心戰(zhàn)略客戶

中心授信評審

中心2區(qū)域行業(yè)中心中小企業(yè)

區(qū)域分布營銷中心人力資源

中心管理中心小額授信

中心貿(mào)易金融現(xiàn)金管理動產(chǎn)融資保理支付

票據(jù)零售銀行事業(yè)部公司銀行事業(yè)部首席風(fēng)險(xiǎn)

執(zhí)行官運(yùn)營管理部CFO人力

資源部科技部城市行業(yè)分布中小企業(yè)城市分布管理與支持中心交易銀行產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)政策制定與管理部風(fēng)險(xiǎn)管理部風(fēng)險(xiǎn)控制部合規(guī)管理部全面風(fēng)險(xiǎn)管理中心風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量工具中心分析決策

中心組合管理中心監(jiān)督預(yù)警中心風(fēng)險(xiǎn)控制和

控制中心運(yùn)營規(guī)劃中心集中運(yùn)營處理中心分支機(jī)構(gòu)運(yùn)營管理中心戰(zhàn)略規(guī)劃中心績效管理中心戰(zhàn)略

規(guī)劃部預(yù)算支持中心政策制定中心費(fèi)用控制

中心財(cái)務(wù)

會計(jì)部報(bào)表生成中心投資者關(guān)系部資產(chǎn)負(fù)債管理部人力資源規(guī)劃中心人才庫管理中心共享服務(wù)中心戰(zhàn)略及構(gòu)架規(guī)劃中心系統(tǒng)開發(fā)中心質(zhì)量保證中心基礎(chǔ)設(shè)施中心合作伙伴管理中心風(fēng)險(xiǎn)管理

委員會目標(biāo)考核

委員會資產(chǎn)負(fù)債管理

委員會業(yè)務(wù)創(chuàng)新與發(fā)展

委員會總裁辦公室CEO總裁辦公室子模塊3/4:目標(biāo)組織架構(gòu)和運(yùn)營模式設(shè)計(jì)模塊組建立整個(gè)銀行以及各主要領(lǐng)域的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營模式的初步構(gòu)思與每個(gè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人定期召開互動式的個(gè)別的工作會議整合，建立總體結(jié)構(gòu)與高管層召開工作會議，評估新設(shè)計(jì)的最重要元素最后確定設(shè)計(jì)方案總行組織結(jié)構(gòu)（準(zhǔn)）事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)分支機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)各結(jié)構(gòu)的職位關(guān)系，不同單元的匯報(bào)線（總行，委員會，事業(yè)部，分行，前臺和后臺）目標(biāo)根據(jù)指導(dǎo)原則和業(yè)務(wù)目標(biāo)，設(shè)計(jì)銀行的目標(biāo)組織架構(gòu)和運(yùn)營模式團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)層/質(zhì)量控制顧問主要任務(wù)交付成果組織架構(gòu)設(shè)計(jì)樣本委員會主要職責(zé)辦事機(jī)構(gòu)高級管理層業(yè)務(wù)發(fā)展與創(chuàng)新委員會審議或協(xié)調(diào)全行業(yè)務(wù)發(fā)展、營銷推進(jìn)、產(chǎn)品創(chuàng)新等重大事項(xiàng)，并根據(jù)授權(quán)對相關(guān)事項(xiàng)做出決策機(jī)構(gòu)管理部資產(chǎn)負(fù)債管理委員會審議或協(xié)調(diào)全行資產(chǎn)負(fù)債管理重大事項(xiàng)及財(cái)務(wù)審查，并根據(jù)授權(quán)對相關(guān)事項(xiàng)做出決策計(jì)劃財(cái)務(wù)部風(fēng)險(xiǎn)管理委員會審議或協(xié)調(diào)全行風(fēng)險(xiǎn)管理重大事項(xiàng)，審查全行信貸業(yè)務(wù)或信貸事項(xiàng)，為有權(quán)審批人決策提供專業(yè)意見，不良資產(chǎn)處置與資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)分類認(rèn)定審批風(fēng)險(xiǎn)管理部目標(biāo)考核委員會全行經(jīng)營管理目標(biāo)制定與考核、推進(jìn)建立完善全行經(jīng)營管理績效考核與激勵(lì)機(jī)制人力資源部大額集中采購委員會全行大額集中采購事項(xiàng)的審批后勤服務(wù)部樣本示例：總行部門的核心職能（前臺）業(yè)務(wù)與管理?xiàng)l線

序號

總行部門

主要職能定位

公司銀行管理體系

1公司銀行管理部

全行公司銀行業(yè)務(wù)管理的職能部門

機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)中心

全行政府類、行政事業(yè)單位、特大型企業(yè)客戶營銷與管理

營銷業(yè)務(wù)中心

全行客戶營銷

零售銀行管理體系

2零售銀行管理部全行零售業(yè)務(wù)管理的職能部門

個(gè)人貸款中心

個(gè)人貸款業(yè)務(wù)的集中辦理

理財(cái)中心

理財(cái)產(chǎn)品的營銷管理

信用卡中心

全行銀行卡業(yè)務(wù)的規(guī)劃、營銷與管理

三農(nóng)業(yè)務(wù)中心制定“三農(nóng)”業(yè)務(wù)營銷目標(biāo)和策略，推進(jìn)全行信貸支農(nóng)工作。金融市場管理體系3金融市場部

全行金融市場業(yè)務(wù)營銷與管理的職能部門

資金交易中心

金融市場投資組合與資金業(yè)務(wù)操作

票據(jù)中心

轉(zhuǎn)貼現(xiàn)、再貼現(xiàn)票據(jù)業(yè)務(wù)集中辦理和服務(wù)

業(yè)務(wù)與管理?xiàng)l線

序號

總行部門

主要職能定位

風(fēng)險(xiǎn)管理體系

4風(fēng)險(xiǎn)管理部

全面風(fēng)險(xiǎn)管理的職能部門

授信評審中心全行授信業(yè)務(wù)審批及客戶信用等級認(rèn)定工作的管理

放款中心

集中辦理公司、機(jī)構(gòu)授信業(yè)務(wù)發(fā)放

資產(chǎn)監(jiān)控中心全行信貸風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)，對資產(chǎn)質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)測

法律合規(guī)中心全行法律事務(wù)工作和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的職能部門

財(cái)務(wù)管理體系

5計(jì)劃財(cái)務(wù)部

全行綜合經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債管理的職能部門

費(fèi)用中心

全行統(tǒng)一費(fèi)用報(bào)銷

6會計(jì)結(jié)算部

柜面業(yè)務(wù)與營運(yùn)支持管理的職能部門

賬務(wù)處理中心

全行賬務(wù)集中處理

現(xiàn)金中心

現(xiàn)金調(diào)撥、憑證配送、出納賬務(wù)和金庫管理等

事后監(jiān)督中心

全行柜面業(yè)務(wù)處理進(jìn)行集中復(fù)核監(jiān)控

風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警中心全行綜合業(yè)務(wù)實(shí)時(shí)預(yù)警系統(tǒng)的管理、運(yùn)行、維護(hù)與培訓(xùn)樣本示例：總行部門的核心職能（中臺）業(yè)務(wù)與管理?xiàng)l線

序號

總行部門

核心職能定位

支持與保障體系

7人力資源部

全行人力資源開發(fā)與管理的職能部門

培訓(xùn)中心

全行員工培訓(xùn)的專門機(jī)構(gòu)

8機(jī)構(gòu)管理部

全行物理渠道統(tǒng)一管理的職能部門

9信息科技部

全行信息化規(guī)劃、建設(shè)與系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)的職能部門

綜合管理體系

10辦公室

全行行務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行和企業(yè)形象維護(hù)的綜合部門

11安全保衛(wèi)部

全行安全保衛(wèi)工作的職能部門

12后勤服務(wù)部大額采購和機(jī)關(guān)后勤服務(wù)

13監(jiān)察部全行監(jiān)察工作的職能部門

資產(chǎn)保全中心負(fù)責(zé)全行的資產(chǎn)保全工作14農(nóng)村金融服務(wù)部指導(dǎo)、服務(wù)、管理除梁園、睢陽外的7家縣級聯(lián)社審計(jì)監(jiān)督體系

15審計(jì)部

全行經(jīng)營管理活動進(jìn)行獨(dú)立審計(jì)監(jiān)督的專門機(jī)構(gòu)

樣本示例：總行部門的核心職能（后臺）2.分行向零售銀行匯報(bào)3.分行向財(cái)富管理匯報(bào)1.分行向渠道匯報(bào)渠道公司零售（一般客戶）理財(cái)運(yùn)營分行行長向渠道匯報(bào)，不屬于任何業(yè)務(wù)線分行經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)分行的每個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展公司零售（一般客戶與理財(cái)）分行經(jīng)理個(gè)人金融分行行長直接向零售銀行匯報(bào)（包括一般客戶和理財(cái)）分行經(jīng)理做為分行零售銀行以及理財(cái)?shù)臉I(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人公司零售（一般客戶）理財(cái)分行經(jīng)理理財(cái)分行行長直接向理財(cái)匯報(bào)分行經(jīng)理側(cè)重于理財(cái)和協(xié)調(diào)運(yùn)營，幫助理財(cái)發(fā)展運(yùn)營運(yùn)營消費(fèi)金融分行行長公司零（一般客戶）理財(cái)分行行長分行行長理財(cái)公司公司運(yùn)營運(yùn)營分行經(jīng)理短期解決方案，與目前銀行情況相符中長期解決方案，以銀行重組為前提樣本示例：分支機(jī)構(gòu)的匯報(bào)路線樣本示例：典型中小企業(yè)區(qū)域中心地區(qū)中心經(jīng)理關(guān)系管理產(chǎn)品服務(wù)運(yùn)營經(jīng)理產(chǎn)品服務(wù)助理外匯本地貨幣客戶經(jīng)理助理責(zé)任獲取新客戶客戶關(guān)系的主要所有人貸款重點(diǎn)，但也銷售其它產(chǎn)品一旦客戶關(guān)系把貸款關(guān)系建立起來，交叉銷售其它非貸款產(chǎn)品（即，公司卡）文件整理數(shù)據(jù)輸入/處理檢查文件的完整性提交國際銀行部進(jìn)行處理客戶接觸的程度2接觸限于文件相關(guān)服務(wù)/需求總規(guī)模聯(lián)系人/最頻繁客戶接觸非貸款產(chǎn)品客戶接觸55個(gè)團(tuán)隊(duì)204客戶經(jīng)理18-59/中心9產(chǎn)品服務(wù)員17產(chǎn)品服務(wù)助理3客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì):2產(chǎn)品服務(wù)員+2客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì):+1產(chǎn)品服務(wù)助理每中心1-4產(chǎn)品服務(wù)助理約3/中心2-3/中心子模塊5:關(guān)鍵流程設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)核心管理流程制定目標(biāo)流程圖舉行研討會來說明管理流程如何推動目標(biāo)結(jié)構(gòu)和運(yùn)營覆蓋整個(gè)組織的核心管理流程的定義主要管理流程的流程圖目標(biāo)設(shè)計(jì)核心管理流程來解釋新的組織架構(gòu)模型及其先進(jìn)性團(tuán)隊(duì)模塊團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)／質(zhì)量保證顧問主要任務(wù)交付成果交付成果樣本：治理計(jì)劃和預(yù)算流程的開始點(diǎn)說明推動整體性的企業(yè)規(guī)劃與預(yù)算編列流程中重要角色–增加精密性及專業(yè)性的表征提供分支機(jī)構(gòu)需要的策略意見與指示，以開始草擬各自的業(yè)務(wù)計(jì)劃年初迄今的策略檢視：過去績效的概述同業(yè)發(fā)展的整體看法業(yè)務(wù)面臨的議題、重要的趨勢對新架構(gòu)的設(shè)想：本年3-4個(gè)勢在必行的策略2-3個(gè)的組織主題量化的目標(biāo)與目的：總行相關(guān)的：股價(jià)（范圍）、本益比、凈值報(bào)酬率、每股盈余及每股盈余成長率與分支機(jī)構(gòu)相關(guān)的：凈值報(bào)酬率、盈余高層次目標(biāo)的正當(dāng)性：歷史資料同業(yè)比較投資人的期望業(yè)務(wù)計(jì)劃的架構(gòu)(標(biāo)準(zhǔn)化、制式化)流程與重要里程碑分支機(jī)構(gòu)須參加規(guī)劃簡報(bào)并著手撰寫業(yè)務(wù)計(jì)劃一些表示信心與鼓勵(lì)的喊話！收信人: [子公司總經(jīng)理]發(fā)信人: 董事長

總經(jīng)理副本抄送: [子公司董事長]主旨: 2006年企業(yè)規(guī)劃與預(yù)算編列流程的策略方向及指示I 本文件的目的II 過去數(shù)月的概況III 意涵、目標(biāo)與目的IV 業(yè)務(wù)計(jì)劃應(yīng)包含的內(nèi)容V 下一階段的工作IIIIIIIVV策略備忘錄內(nèi)容交付成果樣本：治理計(jì)劃和預(yù)算流程第1周第2周第3周第4周規(guī)劃部分支機(jī)構(gòu)資深主管部門/事業(yè)群財(cái)務(wù)處8月舉行策略檢視企業(yè)規(guī)劃與預(yù)算編列簡報(bào)整合、檢視企業(yè)重要績效指標(biāo)與其它的績效指標(biāo)整合與檢視子公司的重要績效指標(biāo)及其它的績效指標(biāo)檢視部門的重要績效指標(biāo)與其它的績效指標(biāo)根據(jù)策略來分析達(dá)成進(jìn)度，并歸納出建議事項(xiàng)根據(jù)策略來分析達(dá)成進(jìn)度，協(xié)助企業(yè)開發(fā)出建議事項(xiàng)總經(jīng)理與子公司總經(jīng)理根據(jù)策略來檢視達(dá)成進(jìn)度，并支持建議事項(xiàng)傳達(dá)建議事項(xiàng)與決議傳達(dá)展開業(yè)務(wù)規(guī)劃的指示(業(yè)務(wù)計(jì)劃套裝文件+簡報(bào))內(nèi)部討論并傳達(dá)建議事項(xiàng)內(nèi)部討論并傳達(dá)建議事項(xiàng)協(xié)助分析績效檢視以及子公司開發(fā)建議事項(xiàng)提供財(cái)務(wù)方面意見

重要里程碑/會議績效檢視協(xié)調(diào)企業(yè)規(guī)劃部與子公司的互動；檢視外部環(huán)境A參加企業(yè)規(guī)劃簡報(bào)重大事件13214周描述職責(zé)劃分把每一實(shí)體的相關(guān)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)包裝成手冊各個(gè)組織實(shí)體的主要職責(zé)劃分描述（總行、分行、支行）以便于分發(fā)到各個(gè)實(shí)體的有關(guān)組織設(shè)計(jì)、職責(zé)劃分、關(guān)鍵績效指標(biāo)的相關(guān)元素手冊目標(biāo)對職能及責(zé)任進(jìn)行文文件記錄,以對各大范圍的員工提供指導(dǎo)及教育團(tuán)隊(duì)模塊團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)層/質(zhì)量保證專家顧問主要任務(wù)交付成果子模塊6：各級機(jī)構(gòu)職責(zé)劃分及描述手冊交付成果樣本：各級分支機(jī)構(gòu)職責(zé)描述交付成果樣本：產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)職責(zé)描述理財(cái)產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品改進(jìn)向客戶經(jīng)理和其它相關(guān)方介紹產(chǎn)品并提供培訓(xùn)其它與產(chǎn)品不相關(guān)的工作為面對客戶的客戶經(jīng)理提供產(chǎn)品專業(yè)知識并推動產(chǎn)品的銷售（僅涉及資金）（由地區(qū)中心的產(chǎn)品服務(wù)團(tuán)隊(duì)提供）支持非貸款類產(chǎn)品的產(chǎn)品銷售（積極推動產(chǎn)品的銷售，不僅僅等待客戶經(jīng)理的請求）現(xiàn)金管理產(chǎn)品安裝和售后維護(hù)產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品改進(jìn)向客戶經(jīng)理和其它相關(guān)方介紹產(chǎn)品并提供培訓(xùn)向客戶經(jīng)理提供銷售對象和線索不同產(chǎn)品的銷售支持有細(xì)微不同（資金管理部在最不基本的資金產(chǎn)品方面與客戶直接互動，現(xiàn)金管理專家處理售后安裝和維護(hù)工作，貿(mào)易融資專家和客戶經(jīng)理處理較大規(guī)模的交易，理財(cái)直接為客戶提供顧問服務(wù)）(僅僅針對現(xiàn)金管理)產(chǎn)品安裝和售后維護(hù)資金現(xiàn)金管理每個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的主要職責(zé)產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品銷售支持售后支持貿(mào)易融資產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)目前的職責(zé)“目標(biāo)狀態(tài)”的職責(zé)需要確定明確的服務(wù)水平協(xié)議從而在公司和中小企業(yè)部門之間分配恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品團(tuán)隊(duì)資源子模塊7：總行和事業(yè)部（分支機(jī)構(gòu)）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）將組織實(shí)體業(yè)務(wù)目標(biāo)和管理流程的職責(zé)轉(zhuǎn)化為衡量業(yè)務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo),以對業(yè)務(wù)進(jìn)行考量下列組織內(nèi)部實(shí)體的關(guān)鍵績效指標(biāo)：總行事業(yè)部或分支機(jī)構(gòu)目標(biāo)定義各個(gè)組織實(shí)體的關(guān)鍵績效指標(biāo)團(tuán)隊(duì)模塊團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)層/質(zhì)量保證

專家顧問主要任務(wù)交付成果交付成果樣本：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）構(gòu)造

戰(zhàn)略/政策制定

計(jì)劃設(shè)計(jì)和制定職業(yè)發(fā)展管理獎勵(lì)招聘和人員選擇繼任人規(guī)劃培訓(xùn)和發(fā)展

員工關(guān)系/敬業(yè)度

人力資源信息體系/人力資源技術(shù)DomainAreas

活動族群工作流程領(lǐng)域

供應(yīng)商管理

流程管理/交付

數(shù)據(jù)分析和審核

與一線的關(guān)系管理

溝通/變革管理

技術(shù)開發(fā)績效管理職位人力資源負(fù)責(zé)人所需經(jīng)驗(yàn)12+所需教育水平MBA關(guān)鍵績

效領(lǐng)域與銀行合作確定合理的計(jì)劃推進(jìn)順序，保證與銀行轉(zhuǎn)型時(shí)間表保持一致性制定全面推行計(jì)劃，包括試點(diǎn)活動根據(jù)推廣計(jì)劃確定過渡時(shí)期的結(jié)構(gòu)獲取高管層的確認(rèn)總體轉(zhuǎn)型路線圖對于銀行整個(gè)組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營模式的影響組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營模式推廣計(jì)劃如果有需要，制定過渡期組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)制定可執(zhí)行的組織架構(gòu)和運(yùn)營模式的推行計(jì)劃團(tuán)隊(duì)模塊團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)層/質(zhì)量保證專家顧問主要任務(wù)交付成果子模塊8：推廣計(jì)劃:可行性方案和指南交付成果樣本：組織架構(gòu)實(shí)施計(jì)劃確定和細(xì)化計(jì)劃制定協(xié)調(diào)與準(zhǔn)備初步時(shí)間表09～10200878910111212345678910111212。。。12公司事業(yè)部

1零售事業(yè)部1人力資源2風(fēng)險(xiǎn)管理財(cái)務(wù)管理科技管理啟動總部建殼產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)規(guī)劃總部零售業(yè)務(wù)管理能力選擇一個(gè)或多個(gè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行試點(diǎn)（準(zhǔn)）事業(yè)部內(nèi)部建立人力資源能力明確高級管理人員統(tǒng)一管理風(fēng)險(xiǎn)部門根據(jù)設(shè)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)管理模式在不同業(yè)務(wù)條線進(jìn)行實(shí)施或調(diào)整明確高級管理人員統(tǒng)一管理財(cái)務(wù)部門不斷加強(qiáng)以“價(jià)值管理”為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理能力調(diào)整科技組織及優(yōu)化關(guān)鍵流程在科技部建立SLA和成本管理機(jī)制展開行業(yè)金融團(tuán)隊(duì)設(shè)立產(chǎn)品研發(fā)、管理、營銷團(tuán)隊(duì)逐步網(wǎng)點(diǎn)和團(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)化強(qiáng)化信用卡功能實(shí)施公司（準(zhǔn)）事業(yè)部并不斷監(jiān)督和改進(jìn)實(shí)施零售事業(yè)部并不斷監(jiān)督和改進(jìn)運(yùn)營管理規(guī)劃總部層面建立獨(dú)立的運(yùn)營中心根據(jù)服務(wù)水平協(xié)議等新的管理機(jī)制，管理總部運(yùn)營管理中心不斷規(guī)劃其他運(yùn)營管理職能的集中總行人力資源部整合集

中進(jìn)行人力資源管理不斷加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理能力以適應(yīng)事業(yè)部運(yùn)作及監(jiān)管需要不斷加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理能力為（準(zhǔn)）事業(yè)部運(yùn)作提供決策支持不斷加強(qiáng)科技管理能力來支持事業(yè)部運(yùn)作34大型國有銀行機(jī)構(gòu)變革典型案例：中國進(jìn)出口銀行項(xiàng)目動因商業(yè)化改革：從國有政策性銀行向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)化，其中公司治理結(jié)構(gòu)是核心，而組織架構(gòu)是公司治理結(jié)構(gòu)改革的核心能力提升：強(qiáng)化金融專業(yè)人員工作平臺

公司的解決方案1.整體評估：破除“官本位”，改變以單一行政職能為主的機(jī)構(gòu)體系，與國際活躍和國內(nèi)先進(jìn)銀行進(jìn)行標(biāo)桿比較，同時(shí)匹配組織機(jī)構(gòu)能力模型，形成系統(tǒng)的差距分析報(bào)告。2.目標(biāo)架構(gòu)設(shè)計(jì)：以客戶為中心，依據(jù)“前、中、后臺”分離的原則，兼顧風(fēng)險(xiǎn)、效率和成本，形成以條線管理為主的組織架構(gòu)。3.運(yùn)營模式設(shè)計(jì)：根據(jù)政策性銀行與商業(yè)銀行業(yè)務(wù)種類、數(shù)量和額度的差異，設(shè)計(jì)了集中與分布相結(jié)合的模式4.流程體系設(shè)計(jì)：按照業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)的要求，基于COSO技術(shù)框架，將管理、業(yè)務(wù)、控制和支持保障活動整合為4級流程體系5.部門職責(zé)設(shè)計(jì)：根據(jù)流程體系，完成橫縱兩個(gè)緯度的部門職責(zé)（總、分、支和條線）6.薪酬和績效指標(biāo)（KPI）：徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)組織部門的職能，從“管人”的權(quán)力部門轉(zhuǎn)向培養(yǎng)、開發(fā)、激勵(lì)人的服務(wù)部門。在轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)換機(jī)制上，形成KPI體系改革理念積極：國有政策性銀行的商業(yè)化嘗試。把銀行辦好，并最終促進(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展是最終目標(biāo)

穩(wěn)妥：對方案進(jìn)行積極試點(diǎn)

，改革的動因是要充分發(fā)揮人的主管能動評估：制定階段性目標(biāo)，保證整體方向的積極有效全國股份制銀行能力提升典型案例：民生銀行項(xiàng)目動因核心能力提升：從以全員營銷和執(zhí)行能力，向?qū)I(yè)化、精細(xì)化（財(cái)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)）要增長目標(biāo)調(diào)整：從強(qiáng)調(diào)規(guī)模向效益的轉(zhuǎn)變

公司的解決方案1.整體評估：破除粗放式的規(guī)模增長，改變以單一傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)為主的收益模式，參考國際活躍銀行的混業(yè)經(jīng)營模式，形成以金融控股公司為基礎(chǔ)的系統(tǒng)差距分析報(bào)告。2.目標(biāo)架構(gòu)設(shè)計(jì)：根據(jù)金融控股的要求，各個(gè)客戶條線依據(jù)“前、中、后臺”分離的原則，兼顧風(fēng)險(xiǎn)、效率和成本，形成專業(yè)化的組織架構(gòu)。3.運(yùn)營模式設(shè)計(jì)：構(gòu)建統(tǒng)一和共用的科技、人力和其他服務(wù)平臺4.流程體系設(shè)計(jì)：按照業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)的要求，基于COSO技術(shù)框架，將管理、業(yè)務(wù)、控制和支持保障活動整合為4級流程體系5.部門職責(zé)設(shè)計(jì)：根據(jù)流程體系，完成橫縱兩個(gè)緯度的部門職責(zé)（總、分、支和條線）6.薪酬和績效指標(biāo)（KPI）：保證公司戰(zhàn)略的有效傳導(dǎo)，各級機(jī)構(gòu)和人員形成積極聯(lián)動改革理念積極：在規(guī)?；痉€(wěn)定的情況下，適時(shí)考慮從規(guī)范管理向精細(xì)管理的推進(jìn)，打造民生核心競爭能力

穩(wěn)妥：全行整體推進(jìn)前，在廣州分行進(jìn)行了公司條線、杭州進(jìn)行了零售條線的試點(diǎn)評估：目標(biāo)明確，過程中產(chǎn)生較大震動，進(jìn)展公司評價(jià)積極城市商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)吸收合并典型案例：吉林銀行項(xiàng)目動因全省整合：將7家城市商業(yè)銀行（城市信用社）以長春市商業(yè)銀行為主吸收合并為吉林銀行整體上市：計(jì)劃3年內(nèi)整體上市引進(jìn)戰(zhàn)略投資者：需要引