第10章 物流配送中心運作績效管理

第10章物流配送中心運作績效管理物流配送中心運作績效管理分析配送中心作業(yè)效率的評估要素物流配送中心績效評估指標(biāo)配送中心作業(yè)績效評價分析相關(guān)概念配送中心績效評價目標(biāo)與作用影響配送績效評價的因素配送中心作業(yè)績效評價指標(biāo)的選擇配送中心八項作業(yè)指標(biāo)配送中心作業(yè)績效評價指標(biāo)的分析顧客服務(wù)績效評價分析第10章物流配送中心運作績效管理第一節(jié)分析配送中心作業(yè)效率的評估要素第二節(jié)物流配送中心績效評估指標(biāo)第三節(jié)配送中心作業(yè)績效評價分析第一節(jié)配送中心作業(yè)效率的評估要素一、相關(guān)概念二、配送中心績效評價目標(biāo)三、配送中心績效評價的作用四、影響配送績效評價的因素五、配送中心作業(yè)績效評價指標(biāo)的選擇一、相關(guān)概念（一）績效管理績效一詞在英文里的含義為“表現(xiàn)”，績效管理，顧名思義是解決讓無形資產(chǎn)有效的創(chuàng)造價值的問題，它針對的是知識、技能和人的管理?？冃Ч芾砑仁瞧髽I(yè)典型的人力資源管理問題，又是企業(yè)戰(zhàn)略管理（StrategicManagement）的一個非常重要的有機組成部分?？冃Ч芾韽娬{(diào)的是對過程的監(jiān)控，通過對行動過程中各項指標(biāo)的觀察與評估，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。它不是基于目標(biāo)的管理（Management-by-Objective，MBO），而是基于事實的管理（Management-by-Fact，MBF）。因此績效管理的出現(xiàn)，使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再是企業(yè)決策層少數(shù)幾個人的任務(wù)，成為從CEO到每一位員工所有人的事。一、相關(guān)概念（二）企業(yè)績效評價企業(yè)績效評價是運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學(xué)方法，采用特定的指標(biāo)體系，依據(jù)統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)按照一定的程序，通過定量、定性分析，對企業(yè)在一定的經(jīng)營期間內(nèi)的經(jīng)營效益和經(jīng)營者的業(yè)績，做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合判斷。評價內(nèi)容重點在盈利能力、資產(chǎn)運營水平、償債能力和發(fā)展能力等方面。一、相關(guān)概念（三）物流績效物流績效通常是指物流活動中一定量的勞動消耗和勞動占用與符合社會需要的勞動成果的對比關(guān)系，即投入與產(chǎn)出的比較。物流活動是指運輸、倉儲、裝卸、搬運、包裝、流通加工、物流信息、配送等要素或功能的物流服務(wù)，包含物流增值服務(wù)；勞動成果是物流服務(wù)的內(nèi)容、質(zhì)量、水平及客戶滿意度。一、相關(guān)概念（四）配送中心績效配送中心績效指配送中心依據(jù)客戶訂單在組織配送運作過程中的勞動消耗和勞動占用與所創(chuàng)造的物流價值的對比關(guān)系，或者是配送運作過程中配送中心投入的配送資源與創(chuàng)造的物流價值的對比。一、相關(guān)概念（五）配送中心績效評價配送中心績效評價是對物流價值的事前計劃與控制以及事后的分析與評估，以衡量配送中心配送系統(tǒng)和配送活動全過程的投入與產(chǎn)出狀況的分析技術(shù)與方法。目前被廣泛應(yīng)用的績效管理框架主要是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KeyPerformanceIndicator，KPI）和平衡計分法（BalanceScorecard，BSC）。不過在我國國內(nèi)，尤其在我國的物流、物流相關(guān)企業(yè)運用不多。二、配送中心績效評價目標(biāo)（一）通過評價服務(wù)水平和配送成本，并與以往進行比較分析，向管理者和顧客提供績效評估報告。（二）應(yīng)用配送系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)體系實時對配送系統(tǒng)運作績效進行控制，以此改進配送運作程序，調(diào)整運作方式。（三）評價配送中心各業(yè)務(wù)部門和人員的工作績效，達到激勵員工、實現(xiàn)更優(yōu)化配送運作效率的目的。（四）評價配送中心作業(yè)績效，了解配送中心空間、人員、設(shè)施、物品、訂單、時間、成本、品質(zhì)、作業(yè)規(guī)劃等各個要素的狀況，以便作出改進的措施。三、配送中心績效評價的作用（一）提出和追蹤物流運作目標(biāo)以及完成情況，并進行不同層次和角度的分析和評價，實現(xiàn)對物流活動的事先控制。（二）判斷配送中心目標(biāo)的可行性和完成程度，進而調(diào)整物流目標(biāo)。（三）提升物流績效。（四）是企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控的有效工具和方法。（五）分析和評估配送中心資源素質(zhì)與能力，確定物流發(fā)展戰(zhàn)略四、影響配送績效評價的因素（一）快速響應(yīng)（二）最小變異五、配送中心作業(yè)績效評價指標(biāo)的選擇（一）選擇評價指標(biāo)的原則1.選出的指標(biāo)能反映組織整體或個別作業(yè)單位的業(yè)績2.選出的指標(biāo)確實反映負(fù)責(zé)人或經(jīng)理人的努力程度，同時，對于不是他所能控制的因素也應(yīng)能適當(dāng)顯示3.選出的指標(biāo)要有助于問題點的分析，這樣才能協(xié)助企業(yè)找到加強改進的方向。因此，在本書中我們選取的配送中心業(yè)績評價指標(biāo)既包含整體評價指標(biāo)，又包含個別作業(yè)單位評價指標(biāo)。同時，由各個作業(yè)的切入，考查各部門人員的努力程度。(二)配送中心作業(yè)績效評價指標(biāo)的選擇1.設(shè)施空間利用率：衡量整個配送中心空問設(shè)施是否己充分利用？2.人員利用率：衡量每一個人員有無盡到自己最大的能力？3.設(shè)備利用率：衡量資產(chǎn)設(shè)備有無發(fā)揮最大產(chǎn)能？4.商品、訂單效率：衡量商品銷售貢獻是否達到預(yù)定目標(biāo)？(二)配送中心作業(yè)績效評價指標(biāo)的選擇5.作業(yè)規(guī)劃管理能力：衡量目前管理階層所做的決策規(guī)劃是否合適？6.時間效益率：衡量每一作業(yè)有無掌握最佳時間？7.成本率：衡量此項作業(yè)的成本費用是否合理？8.質(zhì)量水平：衡量配送中心服務(wù)質(zhì)量有無達到客戶滿意的水準(zhǔn)？第二節(jié)物流配送中心績效評估指標(biāo)一、進出貨作業(yè)二、儲存作業(yè)三、盤點作業(yè)四、訂單處理作業(yè)五、揀貨作業(yè)六、配送作業(yè)七、采購作業(yè)八、配送中心經(jīng)營管理綜合指標(biāo)第二節(jié)物流配送中心績效評估指標(biāo)一、進出貨作業(yè)指對存貨或物品做妥善保管，充分利用倉庫空間，注重庫存控制，減少資金占用，降低保管成本，減少積壓、過期、變質(zhì)物品的物流活動。一、進出貨作業(yè)（一）進貨進貨作業(yè)包括接收商品、裝卸搬運、碼托盤、核對該商品的數(shù)量及質(zhì)量（主要是外表質(zhì)量）和簽單，然后將有關(guān)信息書面化等一系列工作。（二）出貨將揀選分揀完的商品，作好復(fù)核檢查，并根據(jù)各輛卡車或配送路徑將商品搬運到理貨區(qū)，而后裝車配送的物流活動。（三）配送中心管理人員需研究的問題1.進出貨作業(yè)人員的工作量安排是否合理？2.進出貨裝卸設(shè)備決定率如何？3.站臺停車泊位利用率如何？4.供應(yīng)商進貨時間帶的控制如何？5.客戶、門店要求交貨的時間集中度控制如何？（四）進出貨作業(yè)效率化評估指標(biāo)1.空間利用率考核站臺的使用情況，是否因數(shù)量不足或規(guī)劃不佳造成擁擠或低效。站臺使用率=進出貨車次裝卸貨停留總時間/（站臺泊位數(shù)*工作天數(shù)*每天工作時數(shù)）［注］若采用進出貨站臺分開的配送中心。（1）進貨站臺使用率=進貨車次裝卸貨停留總時間/(進貨站臺泊位數(shù)*工作天數(shù)*每天工作時數(shù))（2）出貨站臺使用率=出貨車次裝卸貨停留總時間/(出貨站臺泊位數(shù)*工作天數(shù)*每天工作時數(shù))出貨車次裝卸貨停留總時間（四）進出貨作業(yè)效率化評估指標(biāo)2.站臺高峰率站臺高峰率＝高峰車數(shù)/站臺泊位數(shù)。2.站臺高峰率

若站臺使用率偏高，表示站臺停車泊位數(shù)量不足，而造成交通擁擠?？刹扇∠铝写胧?/p>

A增加停車泊位數(shù)。

B為提高效率，要做好時段管理，讓進出配送中心的車輛能有序地行駛、?？?、裝卸貨作業(yè)aC增加進出貨人員，加快作業(yè)速度，減少每輛車停留裝卸時間。

2.站臺高峰率

若站臺使用率低，站臺高峰率高，表示雖車輛?？空九_時間平均不高，站臺停車泊位數(shù)量仍有余量，但在高峰時間進出貨仍存在擁擠現(xiàn)象，此種情況主要是沒有控制好進出貨時間帶引起的。關(guān)鍵是要將進出貨車輛的到達作業(yè)時間岔開?？刹扇∫韵麓胧?/p>

A．應(yīng)要求供應(yīng)商依照計劃準(zhǔn)時送貨，及規(guī)劃對客戶交貨的出車時間，盡量降低高峰時間的作業(yè)量。

B.若無法與供應(yīng)商或客戶達成共識分散高峰期流量，則應(yīng)特別安排人力在高峰時間以保持商品快速裝卸搬運。3.人員負(fù)擔(dān)和時間耗用考核進出貨人員工作分配及作業(yè)速度，以及目前的進出貨時間是否合理。每人每小時處理進貨量=進貨量/（進貨人員數(shù)*每日進貨時間*工作天數(shù)）每人每小時處理出貨量=出貨量/（出貨人員數(shù)*每日出貨時間*工作天數(shù)）進貨時間率=每日進貨時間/每日工作時數(shù)出貨時間率=每日出貨時間/每日工作時數(shù)若進出貨人員共用，則以上指標(biāo)應(yīng)將進出貨量、時間合并加總：每人每小時進出貨量=（進貨量＋出貨量）/（進出貨人員數(shù)*每日進出貨時間*工作天數(shù)）進出貨時間率=（每日進貨時間十每日出貨時間）/每日工作時數(shù)4.設(shè)備移動率評估每臺進出貨設(shè)備承擔(dān)的工作量是否合理、達標(biāo)。每臺進出貨設(shè)備每天裝卸量=（出貨量＋進貨量）/裝卸設(shè)備數(shù)*工作天數(shù)每臺進出貨設(shè)備每小時裝卸貨量=（出貨量+進貨量）／裝卸設(shè)備數(shù)×工作天數(shù)×每日進出貨時數(shù)。改進對策：若此指標(biāo)數(shù)值較低，表示設(shè)備利用率差，資產(chǎn)過于閑置。應(yīng)采取積極開拓業(yè)務(wù)，增加進出貨量：或如果業(yè)務(wù)工作量不可能擴大，則考慮將部分裝卸設(shè)備移至他用（出租等）。二、儲存作業(yè)指對存貨或物品做妥善保管，充分利用倉庫空間，注重庫存控制，減少資金占用，降低保管成本，減少積壓、過期、變質(zhì)物品的物流活動。（一）設(shè)施空間利用率儲區(qū)面積率=儲區(qū)面積／配送中心建筑面積可使用保管面積率=可保管面積／儲區(qū)面積儲位容積使用率=存貨總體積／儲位總?cè)莘e單位面積保管量=平均庫存量/可保管面積平均每品項所占儲位數(shù)＝貨架儲位數(shù)/總品項數(shù)平均每品項所占儲位數(shù)若能規(guī)劃在0.5－2.0之間，即使無明確的儲位編號，也能迅速存取商品，不至于造成儲存、揀貨作業(yè)人員找尋困難，也不會產(chǎn)生同一品項庫存過多的問題（二）庫存周轉(zhuǎn)率

這是考核配送中心貨品庫存量是否適當(dāng)、經(jīng)營績效的重要指標(biāo)。庫存周轉(zhuǎn)率=出貨量/平均庫存量或庫存周轉(zhuǎn)率=營業(yè)額/平均庫存金額改進措施：周轉(zhuǎn)率越高，庫存周轉(zhuǎn)期越短，表示用較少的庫存完成同樣的工作，使積壓、占用在庫存上的資金減少。也就是說，資金的使用率高，企業(yè)利潤也隨貨品周轉(zhuǎn)率的提高而增加。通?？刹扇∠铝凶龇▉硖岣邘齑嬷苻D(zhuǎn)率?？s減庫存量：通過配送中心自行決定采購、補貨的時機及存貨量；建立預(yù)測系統(tǒng)；增加出貨量。（三）存貨管理費率

庫存管理費率：衡量配送中心每單位存貨的庫存管理費用庫存管理費率＝庫存管理費用／平均庫存量改善對策:

應(yīng)對庫存管理費用的內(nèi)容逐一檢討分析，尋找問題予以改進。一般庫存營理費用包括：倉庫租金。倉庫管理費用隊出庫驗收、盤點等入事費、警衛(wèi)費、倉庫照明費、空調(diào)費溫調(diào)溫控費、建筑物、設(shè)備及器具的維修費）。保險費。損耗費（變質(zhì)、破損、盤損等費用）貨品淘汰費用（流行商品過時、季節(jié)性商品換季等造成費用損失）資金費用（如貨品變價損失、機會成本損失等）。例如，采取盡可能少量、頻繁的訂貨。以減少庫存管理費用。(四)呆廢貨品率

呆廢貨品率：用來測定配送中心貨品損耗影響資金積壓的狀況。呆廢貨品率=呆廢貨品件數(shù)/平均庫存量呆廢貨品率=呆廢貨品金額/平均庫存金額改善對策：驗收時力求嚴(yán)格把關(guān)，防止不合格貨品混入。檢討儲存方法、設(shè)備與養(yǎng)護條件，防止貨品變質(zhì)。特別是對貨品的有效期管理更應(yīng)重視。隨時掌握庫存水平。特別是滯銷品的處置，減少呆廢貨品積壓資金和占用庫存。三、盤點作業(yè)進行盤點的目的是，通過經(jīng)常定期或不定期的盤點庫存，及早發(fā)現(xiàn)問題，以免造成日后出貨更大的損失。三、盤點作業(yè)（一）盤點質(zhì)量盤點數(shù)量誤差率=盤點誤差量/盤點總量盤點品項誤差率＝盤點誤差品項數(shù)/盤點實施品項數(shù)（二）平均盤差品金額平均盤差商品的金額＝盤點誤差金額/盤點誤差量

四、訂單處理作業(yè)

從接到客戶訂貨開始到準(zhǔn)備著手揀貨之間的作業(yè)階段，稱之謂訂單處理。它包括接單、客戶的資料確認(rèn)、存貨查詢、單據(jù)處理等。（一）訂單分析通過對日均受理訂單數(shù)、每訂單平均訂貨數(shù)量和平均訂貨單價的分析，觀察每天訂單變化情況，以擬定客戶管理策略及業(yè)務(wù)發(fā)展計劃。日均受理訂單數(shù)=訂單數(shù)量/工作天數(shù)訂單平均訂貨數(shù)量＝出貨量/訂單數(shù)量日均商品單價＝營業(yè)額/訂單數(shù)量（二）訂單延遲率衡量交貨的延遲狀況。訂單延遲率＝延遲交貨訂單數(shù)/訂單數(shù)量

改善對策：找出作業(yè)瓶頸，加以解決。研究物流系統(tǒng)前后作業(yè)能否相互支持或同時進行，謀求作業(yè)的均衡性。掌握庫存情況，防止缺品。合理安排配送時間。（三）訂單貨件延遲率

衡量配送中心是否應(yīng)實施客戶重點管理，使自己有限的人力、物力做到最有效的利用。訂單貨件延遲率=延遲交貨訂單數(shù)/訂單數(shù)量改善對策：應(yīng)考慮實施顧客ABC分析，以確定客戶重要性程度，采取重點管理。例如，根據(jù)按訂單資料，按客戶的購買量占配送中心營業(yè)額的百分比做客戶ABC分析。盡可能減少重要客戶延遲交貨的次數(shù)，以提高服務(wù)水平。（四）緊急訂單響應(yīng)率

這是分析配送中心快速訂單處理能力及緊急插單業(yè)務(wù)的需求情況。