報(bào)酬與激勵(lì)如何確保彈無虛發(fā)

報(bào)酬與激勵(lì)如何確保彈無虛發(fā)一樣公司的人力資源治理工作都有三項(xiàng)重要的功能：吸引和保留優(yōu)秀的職員；鼓舞職員做到人盡其才；使職員的工作目標(biāo)和公司保持一致。而在上市公司人力資源治理職能系統(tǒng)中，酬勞機(jī)制以一種復(fù)雜的方式極大地阻礙到這三種功能的實(shí)現(xiàn)。因此，上市公司的酬勞與鼓舞機(jī)制是經(jīng)理人員所必須重點(diǎn)明白得的部分。那么，又如何評(píng)判一個(gè)上市公司的酬勞機(jī)制呢？應(yīng)該考慮的要緊內(nèi)容又是什么？在分析酬勞機(jī)制時(shí)，一個(gè)最有效的方法是將酬勞分成三個(gè)差不多要點(diǎn)：酬勞設(shè)置考慮哪些因素

第一是理想中的酬勞水平，也確實(shí)是一個(gè)職員所得到的所有酬勞的總價(jià)值，包括精神獎(jiǎng)勵(lì)和物質(zhì)收入。酬勞水平的高低決定了公司所能夠吸引到的職員技術(shù)水平和能力的高低。在專門大程度上，職員是按照酬勞的高低來選擇是否進(jìn)入一家公司。

酬勞的第二個(gè)差不多要點(diǎn)是其組成，即把酬勞分為工資獎(jiǎng)金分紅或股權(quán)及其他福利收益。在分析酬勞構(gòu)成時(shí)，要重點(diǎn)考慮兩點(diǎn)：其一是某一種構(gòu)成方式對(duì)某一類人的吸引力更大，假如公司發(fā)覺更需要某一種專門的階層，公司即可通過調(diào)整酬勞結(jié)構(gòu)，來吸引并留住這一類職員。

公司需要考慮的另外一點(diǎn)是，提供某種利益所需要花費(fèi)的成本是大依舊小，這種利益對(duì)職員的價(jià)值是大依舊小。假如職員發(fā)覺，某種利益關(guān)于自身的價(jià)值來講，比公司付出的成本要高，同時(shí)通過公司去獲得這種利益，比自己?jiǎn)为?dú)去獲得要上算，公司就應(yīng)該提供這種利益，而不應(yīng)該給職員發(fā)覺金。公司往往能夠用比職員自己來獲得更為優(yōu)待的價(jià)格來獵取某種利益，比如健康保險(xiǎn)。另一方面，假如不考慮讓職員自由決定獵取哪一種利益，那么，職員期望不用現(xiàn)金支付的那一部分利益就沒有多大意義?，F(xiàn)金酬勞的專門之處，確實(shí)是給職員提供了一個(gè)選擇消費(fèi)方向的自由權(quán)。

酬勞的第三個(gè)要點(diǎn)是其形式，也確實(shí)是酬勞和績(jī)效之間的關(guān)系。這一關(guān)系決定了職員為了增加酬勞所采取的工作態(tài)度。由于工資水平和績(jī)效酬勞并不是同一回事，因此，是酬勞的形式而不是酬勞的水平產(chǎn)生鼓舞作用。酬勞是一項(xiàng)相當(dāng)有力的鼓舞工具，因此，理想的酬勞機(jī)制是企業(yè)取得成功的重要因素，而不合理的酬勞機(jī)制可能會(huì)給公司帶來災(zāi)難。因此，每個(gè)上市公司都應(yīng)當(dāng)認(rèn)真檢查其酬勞機(jī)制的鼓舞作用，以正面和負(fù)面加以分析。鼓舞酬勞多少合適？

鼓舞酬勞高低的權(quán)衡方法，是分析鼓舞酬勞和公司風(fēng)險(xiǎn)之間的平穩(wěn)。提高鼓舞水平，勢(shì)必要加強(qiáng)酬勞與工作考核之間的關(guān)系，然而，這會(huì)使職員的酬勞水平變化不定。例如，加重公司的行政總裁（ＣＥＯ）的酬勞和公司股票市值之間的聯(lián)系，能夠激發(fā)行政總裁的工作動(dòng)力，但也更容易使行政總裁介入一些能夠使公司股值高升，但自身無法操縱的隨機(jī)性操作中去。

支付給行政總裁的酬勞，一樣來說要不斷增加，以化減由其行為而給公司帶來的額外風(fēng)險(xiǎn)，這同時(shí)也增加了公司的工資成本。鼓舞水平和公司風(fēng)險(xiǎn)之間的權(quán)衡，決定了酬勞與績(jī)效之間的關(guān)系類型，一樣來說，這類不易操縱的隨機(jī)因素越小，合理酬勞和業(yè)績(jī)表現(xiàn)之間的關(guān)系也越嚴(yán)肅，反之亦然。

為了化減風(fēng)險(xiǎn)，其方法之一確實(shí)是在更狹窄的范疇內(nèi)，有針對(duì)性地評(píng)判職員的績(jī)效。理想的職員績(jī)效考核方法是分析職員一切與公司利益有關(guān)的行為所帶來的成效，而不考慮其他阻礙，但在實(shí)踐中這是不可能的，我們?nèi)砸孕姓偛脼槔?/p>

其酬勞與公司股票價(jià)格直截了當(dāng)掛鉤，那個(gè)地點(diǎn)，對(duì)公司利益的阻礙，包括了行政總裁所做的一切決策和判定所帶來的后果，也包括了一些行政總裁所無法操縱的阻礙公司利益的事件。在較狹范疇內(nèi)考核行政總裁的業(yè)績(jī)，能夠排除若干如此的隨機(jī)因素，減小行政總裁所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。然而，如此本身也有問題，把績(jī)效考核定得更有針對(duì)性，忽視了職員對(duì)公司對(duì)公司利益在其他方面的作用，如此就扭曲了鼓舞機(jī)制的作用。

在任何一種鼓舞機(jī)制中，所需要權(quán)衡的差不多矛盾之一確實(shí)是績(jī)效考核的深度與廣度。比如，許多績(jī)效考核都比較好地考察到職員行為對(duì)公司近期利益的奉獻(xiàn)，而忽略了對(duì)公司遠(yuǎn)期利益的奉獻(xiàn)。不同的酬勞方案，有時(shí)能夠補(bǔ)償缺乏遠(yuǎn)期鼓舞的問題。再舉一個(gè)例子：

比如某一部門經(jīng)理，其工作業(yè)績(jī)按照其所領(lǐng)導(dǎo)這一部門的成績(jī)來評(píng)估，即把這一部門作為一個(gè)贏利中心來考核，就會(huì)忽視一些對(duì)公司總體利益有阻礙，但不阻礙這一部門利益的因素。同時(shí)，也沒有考慮到對(duì)其他部門的阻礙，因此，有可能那個(gè)部門和公司的其他部門之間有較大的獨(dú)立性。公司必須權(quán)衡如何來評(píng)判這位部門經(jīng)理的工作業(yè)績(jī)。

最后一個(gè)比較常見的需要權(quán)衡的問題是要考慮到團(tuán)隊(duì)績(jī)效，假如酬勞是建立在個(gè)人績(jī)效基礎(chǔ)之上的話，就不利于鼓舞集體協(xié)作。反之，假如酬勞方案考慮了太多的集體作用，那么集體中的每一位成員就會(huì)各為其事了。晉升和鼓舞酬勞的關(guān)聯(lián)設(shè)置

對(duì)大多數(shù)公司來說，職位提升機(jī)制也是重要的鼓舞方法，工資提高往往是職位晉升所帶來的，實(shí)際上，許多職位盡管高低不同，但待遇卻是相同的，假如公司擢升績(jī)效杰出者，那么，提升職位也是對(duì)績(jī)效的一種回報(bào)。提升職位這種鼓舞方法的作用大小，取決于某一職員有多大的機(jī)會(huì)獲得提升以及職位提升后的收入增加程度（以及在今后提升職位后，期望中的收入增加）。

假如職位獲得提升的機(jī)會(huì)太多或太少，職員專門少有機(jī)會(huì)改變這種結(jié)果，那么職位提升這種鼓舞機(jī)制的作用就會(huì)大打折扣。從那個(gè)角度講，公司在組織架構(gòu)上必須考慮到酬勞和鼓舞作用，公司的組織架構(gòu)決定了職位提升的可能性大小，職位數(shù)量和提升時(shí)刻，這些都阻礙到職員的工作動(dòng)力和對(duì)事業(yè)前途的期望?？?jī)效評(píng)判和鼓舞酬勞

為了兌現(xiàn)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)，績(jī)效評(píng)判方案必須與績(jī)效考核同時(shí)考慮，通常是由經(jīng)理定期評(píng)判下級(jí)的績(jī)效。在許多公司，由經(jīng)理確定其職員的酬勞水平（包括獎(jiǎng)金和提薪）?？?jī)效評(píng)判制度給酬勞制度帶來許多復(fù)雜性，其中一個(gè)問題是職員對(duì)經(jīng)理的信托程度。由于績(jī)效的評(píng)判從本質(zhì)上講，不可能是那么客觀的，經(jīng)理人員必須專門慎重，使職員對(duì)公司這一制度有信心。

績(jī)效評(píng)判制度具有二重性。第一是績(jī)效改進(jìn)，也確實(shí)是指導(dǎo)和關(guān)心職員明白得如何樣才能做好自己的工作；其二是價(jià)值評(píng)判，也確實(shí)是對(duì)職員的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)判，以便得到在今后提高職位、委派工作及其它回報(bào)的信息。在實(shí)踐中，專門難把這兩個(gè)目的分割開來，這就意味著，目的是給職員反饋，同時(shí)又透露出公司對(duì)那個(gè)人今后進(jìn)展上的看法，有著內(nèi)在的意指，職員會(huì)試圖明白得隱藏在字里行間的意思，試圖從中看出其前途。職員關(guān)于這一反饋，可能反應(yīng)猛烈并帶有情緒。經(jīng)理們也不情愿做出太過嚴(yán)格的評(píng)語，把每個(gè)職員之間的評(píng)語下得太過分明。

職員以評(píng)語中所體察到的信息，對(duì)其動(dòng)機(jī)可能有正面的或負(fù)面的阻礙，比如，評(píng)語太好或太壞，會(huì)使職員認(rèn)為，今后提升非我莫屬或者進(jìn)取毫無希望。假如提升的機(jī)會(huì)是一個(gè)動(dòng)力源，那么這時(shí)就不再是了。因此，經(jīng)理人員過多地透露公司對(duì)職員表現(xiàn)的看法，是沒有太大好處的。

經(jīng)理人員必須慎重地處理這些牽扯到心理因素的問題，對(duì)職員的評(píng)判進(jìn)行個(gè)案處理。同樣，設(shè)計(jì)一個(gè)基于績(jī)效的合理酬勞機(jī)制，也是一個(gè)專門復(fù)雜的工作，假如按績(jī)效所給職員的酬勞，太早、太多地透露出職員在公司的終極前程，就可不能產(chǎn)生太大的推動(dòng)力。換言之，鼓舞酬勞機(jī)制也有副作用。按績(jī)效所給的酬勞，必須和其他回報(bào)制度相兼容（如事業(yè)酬勞），使職員能夠預(yù)見到自己工資賬上的收入會(huì)不斷增加。摸索酬勞形式要對(duì)號(hào)入座

關(guān)于各種各樣的酬勞方式，專門難找出一個(gè)系統(tǒng)的模式。一個(gè)流行的趨勢(shì)是細(xì)分酬勞的組成成份，另外一個(gè)重要趨勢(shì)是基于績(jī)效的酬勞方式多樣化。

面對(duì)以后競(jìng)爭(zhēng)猛烈且快速變遷的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)理念將不足以滿足需求，如何強(qiáng)化薪酬的鼓舞功能，已成為薪酬設(shè)計(jì)的焦點(diǎn)。薪酬不應(yīng)該僅僅是企業(yè)為獲得勞務(wù)所支付給職員的成本，更應(yīng)該同時(shí)具有誘導(dǎo)職員順從與鼓舞職員行為的多種