提高企業(yè)基本面

1、隨著投資人開始關(guān)注企業(yè)基本面與會(huì)計(jì)制度的可信程度，財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)督 策略規(guī)劃與績效的傳統(tǒng)角色益形重要最近幾年來，隨著購并、財(cái)務(wù)交易，以及花在管理投資人和分析師關(guān)系 等工作上的時(shí)間與注意力愈來愈多，財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作變得日益復(fù)雜。同時(shí)，財(cái) 務(wù)總監(jiān)的傳統(tǒng)角色，像是引導(dǎo)企業(yè)做策略規(guī)劃及管理績效等能創(chuàng)造附加價(jià)值的 工作，也就漸受忽略。然而現(xiàn)在企業(yè)的基本面和誠實(shí)可信的會(huì)計(jì)系統(tǒng)，已成為 投資人評(píng)斷公司體質(zhì)的新標(biāo)準(zhǔn)，因此財(cái)務(wù)總監(jiān)若能像以往一樣，輔助執(zhí)行長了 解業(yè)務(wù)績效，并評(píng)估重要的策略決策，則企業(yè)將能大大受惠。購并、財(cái)務(wù)交易和管理投資人關(guān)系等工作的重要性自然不在話下。在理 想情況下，合并可以創(chuàng)造龐大的價(jià)值，創(chuàng)新的融

2、資手法也有異曲同工之妙。與 投資人和分析師保持良好的溝通， 可以避免公司股價(jià)出現(xiàn)不必要的波動(dòng)，并 使外界對(duì)企業(yè)所采行的策略產(chǎn)生信心。但是對(duì)大部分公司而言，股東價(jià)值往往 來自企業(yè)本身的成長，例如提供新產(chǎn)品或服務(wù)、創(chuàng)立新事業(yè)，或達(dá)到成本和資 本效率等等。今天經(jīng)營企業(yè)的特色之一就是，不斷會(huì)有人向你耳提面命，應(yīng)如何走快 捷方式，才可不費(fèi)九牛二虎之力創(chuàng)造價(jià)值。不過是幾年前，高階主管耳熟能詳 的是價(jià)值型管理 (value-based management, VBM) 、附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值 (economic value added, EVA) ，即經(jīng)濟(jì)利潤、平衡計(jì)分卡、投資現(xiàn)金流報(bào)酬 (cash flow re

3、turn on investment, CFROI) ，以及一些曇花一現(xiàn)的績效評(píng)量方法。最近關(guān) 注的焦點(diǎn)則是較不具體的品牌、知識(shí)等。這些構(gòu)想大部分都很好，多數(shù)是一般 常識(shí)，但是沒有一個(gè)是完美無缺的。而且當(dāng)然也沒有任何一個(gè)具有神奇力量， 可以讓企業(yè)輕輕松松地改善營運(yùn)績效。事實(shí)上，在設(shè)計(jì)與執(zhí)行績效管理作法方面，企業(yè)需要針對(duì)自己的需求費(fèi) 心地調(diào)整，方有可能成功。如果未能針對(duì)個(gè)別需求，最先進(jìn)的財(cái)務(wù)評(píng)量方法也 可能失??；相對(duì)地，若能針對(duì)產(chǎn)業(yè)與企業(yè)的需求，較簡化的做法亦能創(chuàng)造龐大 價(jià)值。謹(jǐn)記此點(diǎn)，財(cái)務(wù)總監(jiān)可依循下述四個(gè)原則，讓自己和公司隨時(shí)掌握最新狀況一. 了解公司創(chuàng)造價(jià)值的方式奇怪的是，有很多主管并不十

4、分清楚其業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造價(jià)值的方式 （ 例如不知道 利潤和現(xiàn)金流對(duì)價(jià)值的影響 ） 。我們的研究發(fā)現(xiàn)，半數(shù)美國的零售商無法賺回資本成 本。但是這些企業(yè)經(jīng)理人，卻往往熱衷于追求成長，這些成長就在資本報(bào)酬率未 見改善之下，成了不敷資本成本的投資。策略規(guī)劃工作如果沒有強(qiáng)而有力的領(lǐng)導(dǎo)，主管很容易誤將注意力放在錯(cuò)誤 的價(jià)值創(chuàng)造評(píng)量上。有一家公司的高階主管同意采群體投票方式?jīng)Q定績效評(píng)量標(biāo) 準(zhǔn)；管理層強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的創(chuàng)新，但是分析該企業(yè)真正能創(chuàng)造價(jià)值的方式后卻發(fā)現(xiàn)， 產(chǎn)品創(chuàng)新不如顧客服務(wù)和流程管理來得重要。一味地強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新，結(jié)果管理層反 而忽視了可以真正創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)。啟示：了解企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的方式在概念上并不 困難，

5、但的確需要一套有系統(tǒng)的做法。二. 整合財(cái)務(wù)和營運(yùn)評(píng)量 大部分的規(guī)劃和績效管理系統(tǒng)都完全倚賴短期的財(cái)務(wù)評(píng)量指針。即使是復(fù) 雜的財(cái)務(wù)評(píng)量，像是扣除資本成本的報(bào)酬經(jīng)濟(jì)利潤，顯示的也是過去的情形， 而非未來的走向。大部分的系統(tǒng)也未能確認(rèn)出影響財(cái)務(wù)績效的要素。直線經(jīng)理必 須能輕易地掌握這些影響價(jià)值創(chuàng)造的要素， 并且加以定期檢討及更新。經(jīng)濟(jì)利 潤等較短期評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該與市場占有率等較長期的指針合并使用，以避免做出 的決策可能是短期增加價(jià)值，但長期下來，卻損害價(jià)值。一家消費(fèi)包裝品的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，就犯了全然專注于財(cái)務(wù)評(píng)量的錯(cuò)誤。這家公 司最成功的業(yè)務(wù)單位，每年?duì)I業(yè)利潤都大幅成長，持續(xù)達(dá)成或超越業(yè)績目標(biāo)。 由于該單

6、位一直非常賺錢，高層主管對(duì)其績效也就未加過問。后來主管才發(fā)現(xiàn)， 該單位是利用提高售價(jià)達(dá)成利潤成長目標(biāo)的。提高售價(jià)本身不是一件壞事，但是 連續(xù)幾年下來，抬高價(jià)格就讓競爭對(duì)手取得擴(kuò)張市場的機(jī)會(huì)。市場占有率最終就 跌到營業(yè)利潤無法繼續(xù)成長的地步。這個(gè)危機(jī)造成金融市場對(duì)該家公司喪失信心， 迫使其不得不進(jìn)行組織重整。為了建立最佳的績效評(píng)量系統(tǒng)，財(cái)務(wù)總監(jiān)必須將財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)評(píng)量標(biāo)準(zhǔn) 加以密切整合。一旦系統(tǒng)建立之后，管理層就可掌握影響財(cái)務(wù)表現(xiàn)的因素，以 及影響業(yè)務(wù)發(fā)展走向的主要指針。三. 財(cái)務(wù)評(píng)量系統(tǒng)保持透明與一致事實(shí)上，績效評(píng)量系統(tǒng)是可以活用的。有一家公司成立了一個(gè)人數(shù)眾多 的團(tuán)隊(duì)，專責(zé)精確計(jì)算財(cái)務(wù)評(píng)量指針

7、，結(jié)果可以想見，業(yè)務(wù)單位的同仁不信任、 不了解，甚至根本不使用這些財(cái)務(wù)指針，大部分的原因是他們未參與評(píng)量系統(tǒng) 的發(fā)展或調(diào)整過程。另一家公司的情形是，由于計(jì)算方式過于復(fù)雜，以致業(yè)務(wù) 單位經(jīng)理無從了解決策會(huì)對(duì)業(yè)績表現(xiàn)有何影響。另一個(gè)普遍存在的問題，則是因?yàn)橥瑫r(shí)使用多個(gè)指針，甚至造成彼此排 擠的效果。通常發(fā)生的情況是，最后只有一個(gè)評(píng)量指針會(huì)浮出臺(tái)面，其它的則 完全不受重視。有一家公司慎重其事地決定將經(jīng)濟(jì)利潤列為績效評(píng)量的新指針， 但充其量不過是作為以往慣用的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表之外的輔助標(biāo)準(zhǔn)，在策略 規(guī)劃和匯報(bào)會(huì)議中沒有正式地位，亦未能納入薪酬系統(tǒng)中。結(jié)果，事前煞有介 事引進(jìn)的指針，最后只落得打入冷宮

8、的下場。企業(yè)財(cái)務(wù)表現(xiàn)的評(píng)量不能以一門精確的科學(xué)觀之，但任一評(píng)量系統(tǒng)皆須 以驅(qū)動(dòng)成長以及投資報(bào)酬率的關(guān)鍵因素為依歸。一開始，可自簡易、方向正確 的評(píng)量方式著手，采用一般財(cái)務(wù)報(bào)表上的數(shù)字即可，因?yàn)楸绕鹄碚撋险_卻復(fù) 雜無比的系統(tǒng)要來的有用得多。此外，企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算編列、績效評(píng)量、資金 預(yù)算和研擬薪酬系統(tǒng)時(shí)，系統(tǒng)和工作語言應(yīng)該一致，以避免經(jīng)理人產(chǎn)生不同的 解讀。四. 注重溝通規(guī)劃和績效管理的真正目的，在于協(xié)助企業(yè)擬定較佳的策略以及營運(yùn)方 面的決策。做出最佳決策有賴于對(duì)事業(yè)的深入了解，而這取決于管理團(tuán)隊(duì)或業(yè) 務(wù)單位經(jīng)理與企業(yè)總部主管之間能否有效溝通。精確無誤的財(cái)務(wù)數(shù)字不能也不應(yīng)取代專業(yè)判斷，但績效評(píng)量系統(tǒng)能協(xié)助 資深經(jīng)理人深入轄下各事業(yè)單位，對(duì)事業(yè)整體有更進(jìn)一步的了解，進(jìn)而討論出 理想與現(xiàn)實(shí)兼具的業(yè)務(wù)目標(biāo)。準(zhǔn)確的評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)有助于經(jīng)理人了解業(yè)務(wù)單位能或 不能達(dá)成績效目標(biāo)背后的原因，并決定應(yīng)采取的后續(xù)行動(dòng)。財(cái)務(wù)總監(jiān)是策略規(guī)劃與績效管理的守護(hù)者和領(lǐng)導(dǎo)者