不裁員盤活人力資源

1、不裁員盤活人力資源為了改善企業(yè)的人力資源狀況，讓人力資源更加有利地服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展，從總體上來講有兩種方法：一是“辭差引優(yōu)”，辭退企業(yè)內(nèi)部不符合企業(yè)發(fā)展需要的人員，引進(jìn)符合企業(yè)需要的新人才。二是“開發(fā)盤活”，也就是對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人力資源進(jìn)行充分開發(fā)、盤活，最大化的挖掘和利用現(xiàn)有人力資源的潛能。然而，由于各種歷史和現(xiàn)實(shí)的原因，不少企業(yè)不能用“辭差引優(yōu)”的方法，沒有人員退出機(jī)制，面對(duì)這種情況，企業(yè)如何盤活人力資源呢？1、優(yōu)化人員配置，實(shí)現(xiàn)人崗相宜對(duì)一個(gè)企業(yè)，即使每個(gè)員工能力都很強(qiáng)，并不意味著這個(gè)企業(yè)總體的人力資源能力就很強(qiáng)。人力資源的強(qiáng)弱并不完全取決于每一個(gè)員工能力的強(qiáng)弱，而且跟企業(yè)對(duì)所擁有的員工的

2、配置情況有相當(dāng)大的關(guān)系。如果配置合理、恰當(dāng)，“三流的人”可能干成“一流的事”，反之，如果配置不合理、不恰當(dāng)，“一流的人”可能只能干成“三流的事”。由于各種各樣的原因，一般來說，大部分企業(yè)的人力資源配置都沒有達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)。比如，企業(yè)在不斷發(fā)展和變化， 員工也在不斷發(fā)展變化， 原先合理的配置過一段時(shí)間之后可能就變 成不合理了。因此，為了更好的盤活公司的人力資源，有必要從人員配置入手，根據(jù)公司的 發(fā)展變化，及時(shí)對(duì)公司人力資源配置進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)配置。實(shí)現(xiàn)人員最優(yōu)配置的根本就是要現(xiàn)實(shí)人崗相宜，即每個(gè)人都做自己最擅長、最喜歡做的事，每個(gè)崗位的工作都由最適合的人負(fù)責(zé)完成。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，企業(yè)可以分四步

3、走：（1）進(jìn)行崗位分析。全面了解、獲取與每個(gè)崗位工作有關(guān)的信息，并對(duì)每個(gè)崗位的工作內(nèi) 容和工作特點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)的研究和分析。（2 ）研究每個(gè)崗位的任職資格和勝任力模型。在崗位分析工作的基礎(chǔ)上，充分研究該崗位應(yīng)該配備什么樣的人，更能創(chuàng)造出良好的業(yè)績。包括：需要掌握什么專業(yè)知識(shí)？具有什么樣但是不同的企業(yè)，由于組織的工作能力？這個(gè)人的性格特點(diǎn)應(yīng)該是什么？等多方面的問題。環(huán)境和企業(yè)文化氛圍的差異，即使是同一個(gè)崗位，任職資格和勝任力可能是不同的，因此，研究崗位的任職資格應(yīng)該從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，不能簡單套用別的企業(yè)。（3）對(duì)公司人員的能力和素質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)公司目前的各個(gè)崗位上的員工的能力和素質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)，充分了解

4、每一位員工在專業(yè)知識(shí)、工作能力和綜合素質(zhì)情況，并分析該員工能力素質(zhì)與所在崗位的要求相匹配情況。（4 ）優(yōu)化人員配置，實(shí)現(xiàn)人崗相宜。根據(jù)每個(gè)員工的能力和素質(zhì)與各個(gè)崗位需要的任職資格和勝任力的匹配情況，優(yōu)化人員配置，做到人崗相宜，達(dá)成最優(yōu)配置的目標(biāo)。2、建立學(xué)習(xí)型組織，提升員工素質(zhì)和能力隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，管理水平的不斷提升，員工的素質(zhì)和能力也必須進(jìn)行相應(yīng)的提升。 當(dāng) 沒有人員退出機(jī)制的情況下，提升員工素質(zhì)和能力的根本就是要建立學(xué)習(xí)型組織，讓每位員工通過學(xué)習(xí)來提升素質(zhì)和能力。（1 ）員工的學(xué)習(xí)內(nèi)容應(yīng)該是全面的需求員工的學(xué)習(xí)方式有企業(yè)組織的學(xué)習(xí)，也有每位員工的自主學(xué)習(xí)。但是無論是哪一種方式進(jìn)行學(xué)習(xí)，

5、應(yīng)該關(guān)注員工的學(xué)習(xí)內(nèi)容。一位員工能力強(qiáng)弱，受兩個(gè)方面因素的影響，一方面是員 工綜合素質(zhì)水平的高低，另一方面是專業(yè)技術(shù)能力的強(qiáng)弱。 因此，員工的學(xué)習(xí)應(yīng)該包括兩大 方面的內(nèi)容：一是綜合知識(shí)和基礎(chǔ)知識(shí)的學(xué)習(xí)；二是專業(yè)知識(shí)和專項(xiàng)技能的學(xué)習(xí)。由于學(xué)習(xí)不同的知識(shí)對(duì)員工和企業(yè)的作用不同，因此企業(yè)在建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的過程中， 必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，對(duì)投入的重點(diǎn)和方向進(jìn)行周密安排。如果想在短期內(nèi)馬上見到效果， 最好強(qiáng)化員工對(duì)專業(yè)知識(shí)和專項(xiàng)技能的學(xué)習(xí)，如果不求短期效果，但是希望長期效果很好， 那么就要側(cè)重強(qiáng)化員工對(duì)綜合知識(shí)和基礎(chǔ)知識(shí)的學(xué)習(xí)，如果既要有短期效果又要有長期效 果，那么兩方面知識(shí)的學(xué)習(xí)都要強(qiáng)化。另外，企

6、業(yè)應(yīng)該對(duì)員工的培養(yǎng)方向進(jìn)行分類。一般對(duì)員工未來的培養(yǎng)也可以簡單分為兩大類：一是高級(jí)技術(shù)工人，二是管理人才（包括行政類、技術(shù)類等類別的管理人才）。對(duì)于第一類人才，應(yīng)該強(qiáng)化其專業(yè)知識(shí)和專項(xiàng)技能的學(xué)習(xí)；而對(duì)于第二類人才應(yīng)該強(qiáng)化綜合知識(shí)和基礎(chǔ)知識(shí)的學(xué)習(xí)。（2 ）學(xué)習(xí)型組織建設(shè)不僅要注重形式，更要注重效果目前，學(xué)習(xí)的重要性已經(jīng)得到越來越多企業(yè)的認(rèn)可。不少企業(yè)紛紛組織各種各樣的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，甚至每年的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)在年初就進(jìn)行了預(yù)算。培訓(xùn)的形式和方式非常多樣，不斷追求變化和創(chuàng)新，有“總裁班”、“學(xué)位班”、“英語班”、“拓展班”，應(yīng)該說重視培訓(xùn)這是 好事，但是如果過于追求形式， 可能導(dǎo)致效果不佳。學(xué)習(xí)型組織建設(shè)不僅

7、要注重形式， 更要 注重效果。為了提升培訓(xùn)的質(zhì)量，企業(yè)有必要強(qiáng)化以下幾個(gè)方面工作：首先，必須明確每一次培訓(xùn)的目的和目標(biāo)。在明確培訓(xùn)目的和目標(biāo)的基礎(chǔ)上，精心策劃和設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案，制定出詳實(shí)可行的培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)計(jì)劃不僅包括企業(yè)的培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)目標(biāo)， 還包括培訓(xùn)方式、內(nèi)容、時(shí)間安排、資源要求等。另外，針對(duì)每一項(xiàng)培訓(xùn)，要確定評(píng)估培訓(xùn) 成果和監(jiān)督培訓(xùn)過程的標(biāo)準(zhǔn)，以確保培訓(xùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及培訓(xùn)信息的及時(shí)反饋。其次，全程監(jiān)控培訓(xùn)過程。對(duì)培訓(xùn)全過程都要進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控，防止偏離培訓(xùn)目標(biāo)。 監(jiān)控是為了監(jiān)督并不斷改進(jìn)培訓(xùn)。最后，評(píng)價(jià)培訓(xùn)效果。評(píng)價(jià)是培訓(xùn)管理的延伸，既可促成培訓(xùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又能為后續(xù)培訓(xùn)提供支持和借鑒。對(duì)每

8、一次培訓(xùn)都要做全面的評(píng)價(jià)， 在培訓(xùn)評(píng)價(jià)中，應(yīng)特別注重培訓(xùn)信息的 歸納和總結(jié)，以作為下一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目的參考。3、建立有效激勵(lì)體系，充分激發(fā)員工積極性在沒法實(shí)現(xiàn)人員退出機(jī)制的情況下，能否最大化的激發(fā)每個(gè)人的積極性也是能否盤活人力資源的一個(gè)重要問題。 要激發(fā)每個(gè)人的積極性， 根本是要建立有效的激勵(lì)體系。激勵(lì)體系建設(shè)一般包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩大方面。(1 )物質(zhì)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)對(duì)激發(fā)員工的積極性具有非常重要的作用。物質(zhì)激勵(lì)方式多種多樣，必須根據(jù)每個(gè)崗位的不同特點(diǎn)采取相應(yīng)的方式， 才能達(dá)到最好 的激勵(lì)效果。物質(zhì)激勵(lì)沒有絕對(duì)高低之分， 更多的是一個(gè)相對(duì)概念， 在設(shè)計(jì)物質(zhì)激勵(lì)的過程 中最重要的是要體現(xiàn)“公平”原

9、則， 以公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃為導(dǎo)向， 以每位員工創(chuàng)造的 績效大小為依據(jù)，制定基于績效的物質(zhì)激勵(lì)體系，充分體現(xiàn)“多創(chuàng)造價(jià)值多得回報(bào)”的理念。(2 )精神激勵(lì)精神激勵(lì)是激發(fā)員工積極性的另一種方式。精神激勵(lì)的方式同樣有很多，企業(yè)要善于創(chuàng)新精神激勵(lì)的方式，充分激勵(lì)每位員工的積極性。如果只采用其中企業(yè)為了達(dá)到最大化的激勵(lì)效果，要善于把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有效結(jié)合。一種激勵(lì)方式，永遠(yuǎn)無法達(dá)到有效激勵(lì)員工的目的。片面強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì),容易使員工產(chǎn)生拜金主義，增加企業(yè)的激勵(lì)成本。 過度的依靠精神激勵(lì)也不管用，精神激勵(lì)只能在短期內(nèi)調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性， 如果沒有相應(yīng)的物質(zhì)激勵(lì)作為保障，難以產(chǎn)生長期效果， 改革開放前眾多國有企業(yè)的實(shí)踐就證明了這一點(diǎn)。4、小結(jié)人員退出機(jī)制不是企業(yè)能否盤活人力資源的最重要影響因素。即使是世界500強(qiáng)的企業(yè)，也很少用退出機(jī)制的方式來盤活人力資源。新勞動(dòng)法的出臺(tái)，也進(jìn)一步