經(jīng)營哲學(xué)課件

張忠謀的經(jīng)營哲學(xué)

整理：CPC王演洲摘錄：交大EMBA課程MTP補(bǔ)充資料1臺中精機(jī)張忠謀的經(jīng)營哲學(xué)整理：CPC王演洲自從我張忠謀開始擔(dān)任高層經(jīng)理人之後，就覺得自己最大的責(zé)任是在「教」。公司在新人面試尤其是副總經(jīng)理以上的人，他們都說要再「學(xué)習(xí)」。我對這種回答沒有太多好感。終身學(xué)習(xí)固然是重要的，但當(dāng)你的職位高到一個(gè)程度的時(shí)候，更大的責(zé)任是在教導(dǎo)別人。序文12臺中精機(jī)自從我張忠謀開始擔(dān)任高層經(jīng)理人之後，就覺得自序文12臺中精機(jī)總經(jīng)理最好不要管太多事，而應(yīng)該將大部份的時(shí)間用在思考未來上。如果事事都要報(bào)告老板才能獲得解決，無異庸人自擾。所謂的企業(yè)文化，要當(dāng)成公司行為的典範(fàn)，而不是隨公司成長自然形成；要由創(chuàng)辦人或執(zhí)行長制定出來，當(dāng)成主動(dòng)出擊的準(zhǔn)則，這也是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。序文23臺中精機(jī)總經(jīng)理最好不要管太多事，而應(yīng)該將大部份的時(shí)間用在思考未來上。企管大師彼得.杜拉克曾經(jīng)表示，以往讓大家參與決策制定的過程被認(rèn)為是很好的制度，但是要是一艘船要沉了，船長還要透過開會的方式來尋求解決辦法嗎？他最好是直接下命令準(zhǔn)備應(yīng)變。經(jīng)營管理不是一套辦法在各種情況下都能使用，也不是在同一公司內(nèi)都可使用。

序文34臺中精機(jī)企管大師彼得.杜拉克曾經(jīng)表示，以往讓大家參與決策制定的過程被在員工升遷的時(shí)後，不只要看他過去的工作記錄，更要看他是否認(rèn)同公司的經(jīng)營理念。一個(gè)公司的成員應(yīng)該要志同道合，所謂的「志」就是願(yuàn)景，而「道」就是企業(yè)文化，但是道不同則不相為謀。什麼是好的組織?我不贊成所謂「金字塔型」的組織，太過僵化。我主張「流體型」的組織。序文45臺中精機(jī)在員工升遷的時(shí)後，不只要看他過去的工作記錄，更要看他是否認(rèn)同一般的企業(yè)組織不可避免的會形成金字塔式的結(jié)構(gòu)，但是這種模式的缺點(diǎn)，在下情上達(dá)時(shí)要經(jīng)過數(shù)個(gè)層級，當(dāng)最高層聽到時(shí)不僅為時(shí)已晚，訊息也被「過濾」的只剩十分之一。金字塔式組織還有一個(gè)缺點(diǎn)，就是降低了各級主管在組織存在的價(jià)值。組織篇16臺中精機(jī)一般的企業(yè)組織不可避免的會形成金字塔式的結(jié)構(gòu)，但是這種模式的在臺灣經(jīng)常看到三個(gè)人就有一個(gè)人管，這個(gè)附加價(jià)值很低，一個(gè)企業(yè)的層級越多，主管的附加價(jià)值也就越低。實(shí)際上每一個(gè)組織都是不同的模式，不管是地方分權(quán)、中央集權(quán)或是團(tuán)隊(duì)力量，都不是絕對可行、放諸四海皆準(zhǔn)的模式。組織篇27臺中精機(jī)在臺灣經(jīng)?？吹饺齻€(gè)人就有一個(gè)人管，這個(gè)附加價(jià)值很低，一個(gè)企業(yè)革新性的扁平化組織，層級少，每個(gè)人管理的事情多，常常是十幾個(gè)人向一個(gè)人報(bào)告。還有一種「流體型組織」，就是同層級的人可以管別人的事。這種互相參與的管理，可以建立開放的「建設(shè)性矛盾」環(huán)境，互動(dòng)機(jī)會多了，很多問題都可以在同一層級之間解決。組織篇38臺中精機(jī)革新性的扁平化組織，層級少，每個(gè)人管理的事情多，常常是十幾個(gè)組織層級多，讓二、三個(gè)人就有一個(gè)人管，不是訓(xùn)練員工的好方法。我認(rèn)為理想的方式，好比現(xiàn)在有十個(gè)人都學(xué)會游泳，但還沒實(shí)際游過長距離，我就會把他們丟到海裡去讓他們游一公里，不要找擅於游泳的人在旁邊抓他的手帶他游，但是有救生員坐快艇在旁邊巡邏，看到有人快淹死了再去救。訓(xùn)練員工最好的方法，就是給他事情，也給他責(zé)任。理想的狀況一個(gè)主管大概管七、八個(gè)員工，這個(gè)主管就好比那位坐著快艇的救生員。組織篇49臺中精機(jī)組織層級多，讓二、三個(gè)人就有一個(gè)人管，不是訓(xùn)練員工的好方法。經(jīng)營一個(gè)公司的三大基石為：願(yuàn)景、價(jià)值和策略。假如以人作為比喻，有了願(yuàn)景和價(jià)值再加上策略，就可以說是成功的人，一個(gè)企業(yè)也是如此。成功的策略規(guī)劃包含十分之一的靈感，也可以說是策略形成，接著策略規(guī)劃決定怎麼做，再看看有多少資源和核心優(yōu)勢可以運(yùn)用，最後就是執(zhí)行的過程。經(jīng)營篇110臺中精機(jī)經(jīng)營一個(gè)公司的三大基石為：願(yuàn)景、價(jià)值和策略。經(jīng)營篇110臺中經(jīng)營管理是一門活的學(xué)問，不像物理或工程學(xué)，你學(xué)會了這些理論就可以解決問題。經(jīng)營管理則是沒有一套完整的東西傳授給你應(yīng)用，因?yàn)檫@些模式常常在變，而且變得越來越快也變得越來越複雜。組織倫理最重要之處就是責(zé)任歸屬。一個(gè)主管在做決策的過程中，無論是任何階層，他可以去詢問朋友或是同事，但是事情決定之後，責(zé)任一定在這主管本人身上。經(jīng)營篇211臺中精機(jī)經(jīng)營管理是一門活的學(xué)問，不像物理或工程學(xué)，你學(xué)會了這些理論就在決策過程中，有些主管常常有錯(cuò)覺，認(rèn)為多數(shù)人贊同這個(gè)意見所達(dá)成的決策，就是最穩(wěn)當(dāng)、最沒有風(fēng)險(xiǎn)的決定。這樣萬一結(jié)果是對的，大家自然高興，如果結(jié)果是錯(cuò)的，「至少大家都跟我一樣意見」。其實(shí)這是錯(cuò)誤的，你徵詢過的人很少會認(rèn)錯(cuò)。因此在美國政府或企業(yè)，有很多重大決定，參與決策的人要提出書面意見。

經(jīng)營篇312臺中精機(jī)經(jīng)營篇312臺中精機(jī)授權(quán)，主要的目的是為了授責(zé)，授責(zé)應(yīng)該比授權(quán)要多。被授權(quán)的人要是沒想到有授責(zé)的話，那就根本不應(yīng)該被授權(quán)。在企業(yè)裡通常授責(zé)的情形比授權(quán)多，授權(quán)好比是自己創(chuàng)造出來的地心引力，例如有人經(jīng)過提拔被授權(quán)，可是他並不是馬上就擁有權(quán)力了，而是要靠下面的人尊重你，才會開始有權(quán)。在這種程序中，責(zé)任比權(quán)力要來的早，年輕有為的人勇於負(fù)責(zé)，權(quán)力才會慢慢進(jìn)來。那些堅(jiān)持先有權(quán)再有責(zé)的人，或是希望權(quán)與責(zé)一起來的人，到最後常常是二個(gè)都不來。

經(jīng)營篇413臺中精機(jī)授權(quán)，主要的目的是為了授責(zé)，授責(zé)應(yīng)該比授權(quán)要多。被授權(quán)的人要成功的企業(yè)家曾經(jīng)說，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作是激勵(lì)他的屬下，做一個(gè)激勵(lì)者，或是英文的enabler，可以譯為「使能者」。不過我認(rèn)為這樣的領(lǐng)導(dǎo)人只是啦啦隊(duì)的功能，你激勵(lì)了屬下，要他做什麼事情，要帶給他們方向，這才是最重要的。我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者最重要的功能是：要知道方向、找出重點(diǎn)以及想出解決大問題的辦法。領(lǐng)導(dǎo)篇114臺中精機(jī)成功的企業(yè)家曾經(jīng)說，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作是激勵(lì)他的屬下，做可是你知道方向，卻沒有人跟著你，這樣也不成為領(lǐng)導(dǎo)者，而且是最大的悲劇。反過來說，如果一個(gè)下屬因?yàn)樯纤静蝗ゼ?lì)他而就不跟隨他，這是下屬的愚笨。我相信公司裡水準(zhǔn)以上的人，覺得你的方向是對的，雖然不一定喜歡沒有激勵(lì)，但還是會跟著你。

領(lǐng)導(dǎo)篇215臺中精機(jī)可是你知道方向，卻沒有人跟著你，這樣也不成為領(lǐng)導(dǎo)者，而且是最主管應(yīng)有誠意坦白告訴屬下的弱點(diǎn)，公司才會進(jìn)步。大部份的領(lǐng)導(dǎo)著都不是可愛的，臺灣這幾年我們常常說一些產(chǎn)業(yè)「大老」，他們都是很好的領(lǐng)導(dǎo)者，但你能說他們可愛嗎？可是他們是被尊敬的?？蓯叟c被喜歡不等於尊敬，而「大老」被尊敬的原因是因?yàn)樗麄儗栴}能夠深入瞭解，擬定正確的策略。領(lǐng)導(dǎo)篇316臺中精機(jī)主管應(yīng)有誠意坦白告訴屬下的弱點(diǎn)，公司才會進(jìn)步。領(lǐng)導(dǎo)篇316臺威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)是AuthoritarianLeadership，強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)則是StrongLeadership。威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)是完全倚賴威權(quán)，如同一言堂，上面說什麼就照著做。強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)包括：對重大決定有強(qiáng)烈的主見、常常徵詢別人的意見、對方向性及策略性以外的決定可從善如流以及不多時(shí)間去說服每一個(gè)人。領(lǐng)導(dǎo)篇417臺中精機(jī)威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)是AuthoritarianLeadership，威權(quán)與強(qiáng)勢有個(gè)很重要的差異就是「常徵詢別人的意見」。溝通的基本方式，就是有一個(gè)「發(fā)訊者」、將訊息傳給「收訊者」，收訊者再反應(yīng)一些回饋給發(fā)訊者。在這個(gè)模式中，收訊者的能力與發(fā)訊者的能力同樣重要。我相信「你聽的越仔細(xì)，就會越累」。因此必須培養(yǎng)你「收訊」的能力。溝通篇118臺中精機(jī)威權(quán)與強(qiáng)勢有個(gè)很重要的差異就是「常徵詢別人的意見」。溝通篇1好的收訊者要全神貫注的聆聽，其實(shí)閱讀也是一種收訊，須要全神貫注及去除心理包袱的虛心至於發(fā)訊者，「做簡報(bào)」是最頻繁的一種型式，口頭報(bào)告及演講都是做簡報(bào)的意思。發(fā)訊者的最大秘訣，就是要對訊息徹底了解，這個(gè)條件是沒有替代品的。溝通篇219臺中精機(jī)好的收訊者要全神貫注的聆聽，其實(shí)閱讀也是一種收訊，須要全神貫第二就是要「知道對象」。發(fā)訊者還要抓重點(diǎn)，最令我感到枯燥乏味的就是沒有重點(diǎn)的簡報(bào)。其次還要提醒自己隨時(shí)遵守時(shí)間。溝通模式中無論是發(fā)訊者或收訊者，都是可以訓(xùn)練的，這不是天生的天賦。溝通篇320臺中精機(jī)第二就是要「知道對象」。溝通篇320臺中精機(jī)一般心理學(xué)家的研究，大致把誘因incentive分為二類。一類是「維持因子」，包括基本的生活費(fèi)用，這個(gè)部份可以使一個(gè)人去工作，但是不能使人全副精神投入工作。維持因子還有舒適的工作環(huán)境、公司設(shè)有餐廳、宿舍等。另一種則是「激勵(lì)因子」，其中包括成就感、除底薪外可供致富的金錢、團(tuán)隊(duì)樂趣及「被認(rèn)識」Recognition。

激勵(lì)篇121臺中精機(jī)一般心理學(xué)家的研究，大致把誘因incentive分為二類。激心理學(xué)家認(rèn)為培養(yǎng)一個(gè)人進(jìn)取心及對成就的滿足是很重要的事。如果你找一群人跟你一起打拚，就要找有成就感潛力的人，如果找一群以賺錢為主要目的的人，我的經(jīng)驗(yàn)是賺錢固然是激勵(lì)因子之一，但是這種激勵(lì)沒有成就感因子強(qiáng)，且非長久之計(jì)，常有人賺到錢了就失去激勵(lì)因子而離開。激勵(lì)篇222臺中精機(jī)心理學(xué)家認(rèn)為培養(yǎng)一個(gè)人進(jìn)取心及對成就的滿足是很重要的事。激勵(lì)中國與西方都強(qiáng)調(diào)賞罰必需相稱，中文常說賞罰分明。不過在企業(yè)界，實(shí)際上賞多於罰的比例非常大，受到懲罰的人很少，但是受賞的人卻多如過江之鯽?？伎兪菫榱诉_(dá)到激勵(lì)與塑造所產(chǎn)生的制度，不過卻少有成功的例子，原因是常將重點(diǎn)放在考績上，而忽略了「塑造」?？伎冇小杆茉煳摇沟墓δ??？伎冎贫鹊闹攸c(diǎn)在於「培育塑造」，而不是僅看過往的表現(xiàn)。激勵(lì)篇323臺中精機(jī)中國與西方都強(qiáng)調(diào)賞罰必需相稱，中文常說賞罰分明。不過在企業(yè)界如何告訴下屬他的弱點(diǎn)，對於主管來說也是一種訓(xùn)練。主管必須有誠意且提供屬下的建言要有建設(shè)性。每一個(gè)人的工作表現(xiàn)都是可改進(jìn)的，要有勇氣對他講其弱點(diǎn)。一個(gè)公司要改掉「不願(yuàn)意檢討別人」的文化，能夠檢討別人的公司才會進(jìn)步。激勵(lì)篇424臺中精機(jī)如何告訴下屬他的弱點(diǎn)，對於主管來說也是一種訓(xùn)練。激勵(lì)篇424很多主管怕下屬產(chǎn)生反感，檢討考績時(shí)就「你很好」、「我很好」的帶過，這樣的公司不會進(jìn)步，若你告知屬下弱點(diǎn)，且其中10％或20％能夠改進(jìn)，就很值得了。

考績制度的功能，在確認(rèn)表現(xiàn)最好與最壞的5％過程中，可同時(shí)達(dá)到激勵(lì)與溝通效果。激勵(lì)篇525臺中精機(jī)很多主管怕下屬產(chǎn)生反感，檢討考績時(shí)就「你很好」、「我很好」的激勵(lì)篇6對於考績落至最後5％的員工，要與他們合理的說明，也不能永遠(yuǎn)在最後5％，如果每年一樣的話表示老板有問題?？伎兊慕Y(jié)果應(yīng)該讓同級或是更高主管知道，這樣就可擬具一些調(diào)動(dòng)人力的資料庫，例如資遣或是升遷名單﹝隨時(shí)準(zhǔn)備，備而不用﹞其中升遷名單對於最好的10％應(yīng)該再進(jìn)一步進(jìn)行排名，使升遷名單更為清楚。26臺中精機(jī)激勵(lì)篇6對於考績落至最後5％的員工，要與他們合理的說26臺中所謂的知識，不是像父母拿著湯匙，一瓢一瓢的餵你們吃飯。知識是藉由養(yǎng)成自己觀察、學(xué)習(xí)、思考、嘗試的習(xí)慣，而這也是經(jīng)營管理者終生所追求的事情。企業(yè)經(jīng)營者要能養(yǎng)成『想、想、想』以及『思考、思考、思考』的習(xí)慣。ＩＢＭ喊出『Think思考』的口號是很對的。學(xué)習(xí)篇127臺中精機(jī)所謂的知識，不是像父母拿著湯匙，一瓢一瓢的餵你們吃飯。學(xué)習(xí)篇我畢生印象最深刻的教授，是大一在哈佛大學(xué)的人文學(xué)﹝Humanity﹞老師，他是一位教導(dǎo)我們學(xué)習(xí)思考、活學(xué)的人，而經(jīng)營管理也是一門活學(xué)。我所謂的思考的步驟，就是觀察、閱讀、學(xué)習(xí)及思考。其中工作上的觀察約佔(zhàn)三分之二，工作以外觀察佔(zhàn)三分之一，而工作上的閱讀佔(zhàn)五分之一，公餘之暇的閱讀佔(zhàn)五分之四。學(xué)習(xí)篇228臺中精機(jī)我畢生印象最深刻的教授，是大一在哈佛大學(xué)的人文學(xué)﹝Human學(xué)習(xí)是一連串觀察加上閱讀的結(jié)果。至於最重要的思考，有關(guān)工作上的思考只佔(zhàn)我生活的一小部份，我的大部份思考都是工作以外的事情。一個(gè)世界級的企業(yè)，就是一直在學(xué)習(xí)思考的企業(yè)。學(xué)習(xí)篇329臺中精機(jī)學(xué)習(xí)是一連串觀察加上閱讀的結(jié)果。學(xué)習(xí)篇329臺中精機(jī)一個(gè)好的經(jīng)理人，他大部份的決定都是來自直覺，但還要有客觀的資料來幫助他確認(rèn)要做或是不做。如果一點(diǎn)直覺都沒有，你會要求看客觀資料看不完的，因?yàn)闆]有足夠的客觀資料讓你做確認(rèn)。如果你直覺夠，可以減少很多心理壓力。高階主管常常有burnout﹝精疲力盡﹞的狀況，就是有心理壓力，因?yàn)橹庇X不夠，看再多的資料也不夠。學(xué)習(xí)篇430臺中精機(jī)一個(gè)好的經(jīng)理人，他大部份的決定都是來自直覺，但還要有客觀的資直覺不是天生的，直覺是要長期的觀察、閱讀、學(xué)習(xí)、思考等能力，辛辛苦苦堆起來的。現(xiàn)在公司多半會舉辦很多訓(xùn)練，包括外訓(xùn)、公司內(nèi)上課、或是派到國外大學(xué)接受短期或長期的課程，這種課程應(yīng)該是有限的用處，這些不是培育的主要工具。培育的主要工具第一是主管與下屬的切磋，第二是下屬的自我學(xué)習(xí)，第三才是這些課程訓(xùn)練。學(xué)習(xí)篇531臺中精機(jī)直覺不是天生的，直覺是要長期的觀察、閱讀、學(xué)習(xí)、思考等能力，怎樣的企業(yè)才是世界級的企業(yè)？第一，它的影響力是要世界性的，不能只是地區(qū)性。世界級企業(yè)的條件還包括水準(zhǔn)以上的業(yè)績，股東的投資報(bào)酬率也必須要有傑出的成長率。世界級企業(yè)不是靠政商關(guān)係等很特別的關(guān)係而成功的。領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)也是條件之一。結(jié)論篇132臺中精機(jī)怎樣的企業(yè)才是世界級的企業(yè)？第一，它的影響力是要世界性的，不一個(gè)公司要走國際化，還要有正派經(jīng)營的道德觀念。世界級的企業(yè)也是在繼續(xù)不斷的創(chuàng)新，創(chuàng)新是所有世界級企業(yè)的共同點(diǎn)，且創(chuàng)新不是單指技術(shù)而是各方面的創(chuàng)新。經(jīng)營企業(yè)也需要長期耕耘的精神，臺灣有很多企業(yè)本身欠缺長期耕耘的精神，股東也欠缺這種精神。結(jié)論篇233臺中精機(jī)一個(gè)公司要走國際化，還要有正派經(jīng)營的道德觀念。結(jié)論篇233臺從來沒看到世界級的公司不注重人才培育的，送員工去上課是一種方式，從員工一進(jìn)來就似乎有人在帶領(lǐng)他，也是一種方式。一個(gè)世界級的公司，帶領(lǐng)他的人可能是一位中下或中層的經(jīng)理，未來升遷上去後，每一個(gè)階層都有人來關(guān)切你職業(yè)的成長，這就是人才培育。人才培育主要還是在職的培育，人才培育其實(shí)也是世界級公司必要的長期投資。結(jié)論篇334臺中精機(jī)從來沒看到世界級的公司不注重人才培育的，送員工去上課是一種方心得篇135臺中精機(jī)心得篇135臺中精機(jī)心得篇236臺中精機(jī)心得篇236臺中精機(jī)張忠謀的經(jīng)營哲學(xué)

整理：CPC王演洲摘錄：交大EMBA課程MTP補(bǔ)充資料37臺中精機(jī)張忠謀的經(jīng)營哲學(xué)整理：CPC王演洲自從我張忠謀開始擔(dān)任高層經(jīng)理人之後，就覺得自己最大的責(zé)任是在「教」。公司在新人面試尤其是副總經(jīng)理以上的人，他們都說要再「學(xué)習(xí)」。我對這種回答沒有太多好感。終身學(xué)習(xí)固然是重要的，但當(dāng)你的職位高到一個(gè)程度的時(shí)候，更大的責(zé)任是在教導(dǎo)別人。序文138臺中精機(jī)自從我張忠謀開始擔(dān)任高層經(jīng)理人之後，就覺得自序文12臺中精機(jī)總經(jīng)理最好不要管太多事，而應(yīng)該將大部份的時(shí)間用在思考未來上。如果事事都要報(bào)告老板才能獲得解決，無異庸人自擾。所謂的企業(yè)文化，要當(dāng)成公司行為的典範(fàn)，而不是隨公司成長自然形成；要由創(chuàng)辦人或執(zhí)行長制定出來，當(dāng)成主動(dòng)出擊的準(zhǔn)則，這也是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。序文239臺中精機(jī)總經(jīng)理最好不要管太多事，而應(yīng)該將大部份的時(shí)間用在思考未來上。企管大師彼得.杜拉克曾經(jīng)表示，以往讓大家參與決策制定的過程被認(rèn)為是很好的制度，但是要是一艘船要沉了，船長還要透過開會的方式來尋求解決辦法嗎？他最好是直接下命令準(zhǔn)備應(yīng)變。經(jīng)營管理不是一套辦法在各種情況下都能使用，也不是在同一公司內(nèi)都可使用。

序文340臺中精機(jī)企管大師彼得.杜拉克曾經(jīng)表示，以往讓大家參與決策制定的過程被在員工升遷的時(shí)後，不只要看他過去的工作記錄，更要看他是否認(rèn)同公司的經(jīng)營理念。一個(gè)公司的成員應(yīng)該要志同道合，所謂的「志」就是願(yuàn)景，而「道」就是企業(yè)文化，但是道不同則不相為謀。什麼是好的組織?我不贊成所謂「金字塔型」的組織，太過僵化。我主張「流體型」的組織。序文441臺中精機(jī)在員工升遷的時(shí)後，不只要看他過去的工作記錄，更要看他是否認(rèn)同一般的企業(yè)組織不可避免的會形成金字塔式的結(jié)構(gòu)，但是這種模式的缺點(diǎn)，在下情上達(dá)時(shí)要經(jīng)過數(shù)個(gè)層級，當(dāng)最高層聽到時(shí)不僅為時(shí)已晚，訊息也被「過濾」的只剩十分之一。金字塔式組織還有一個(gè)缺點(diǎn)，就是降低了各級主管在組織存在的價(jià)值。組織篇142臺中精機(jī)一般的企業(yè)組織不可避免的會形成金字塔式的結(jié)構(gòu)，但是這種模式的在臺灣經(jīng)?？吹饺齻€(gè)人就有一個(gè)人管，這個(gè)附加價(jià)值很低，一個(gè)企業(yè)的層級越多，主管的附加價(jià)值也就越低。實(shí)際上每一個(gè)組織都是不同的模式，不管是地方分權(quán)、中央集權(quán)或是團(tuán)隊(duì)力量，都不是絕對可行、放諸四海皆準(zhǔn)的模式。組織篇243臺中精機(jī)在臺灣經(jīng)?？吹饺齻€(gè)人就有一個(gè)人管，這個(gè)附加價(jià)值很低，一個(gè)企業(yè)革新性的扁平化組織，層級少，每個(gè)人管理的事情多，常常是十幾個(gè)人向一個(gè)人報(bào)告。還有一種「流體型組織」，就是同層級的人可以管別人的事。這種互相參與的管理，可以建立開放的「建設(shè)性矛盾」環(huán)境，互動(dòng)機(jī)會多了，很多問題都可以在同一層級之間解決。組織篇344臺中精機(jī)革新性的扁平化組織，層級少，每個(gè)人管理的事情多，常常是十幾個(gè)組織層級多，讓二、三個(gè)人就有一個(gè)人管，不是訓(xùn)練員工的好方法。我認(rèn)為理想的方式，好比現(xiàn)在有十個(gè)人都學(xué)會游泳，但還沒實(shí)際游過長距離，我就會把他們丟到海裡去讓他們游一公里，不要找擅於游泳的人在旁邊抓他的手帶他游，但是有救生員坐快艇在旁邊巡邏，看到有人快淹死了再去救。訓(xùn)練員工最好的方法，就是給他事情，也給他責(zé)任。理想的狀況一個(gè)主管大概管七、八個(gè)員工，這個(gè)主管就好比那位坐著快艇的救生員。組織篇445臺中精機(jī)組織層級多，讓二、三個(gè)人就有一個(gè)人管，不是訓(xùn)練員工的好方法。經(jīng)營一個(gè)公司的三大基石為：願(yuàn)景、價(jià)值和策略。假如以人作為比喻，有了願(yuàn)景和價(jià)值再加上策略，就可以說是成功的人，一個(gè)企業(yè)也是如此。成功的策略規(guī)劃包含十分之一的靈感，也可以說是策略形成，接著策略規(guī)劃決定怎麼做，再看看有多少資源和核心優(yōu)勢可以運(yùn)用，最後就是執(zhí)行的過程。經(jīng)營篇146臺中精機(jī)經(jīng)營一個(gè)公司的三大基石為：願(yuàn)景、價(jià)值和策略。經(jīng)營篇110臺中經(jīng)營管理是一門活的學(xué)問，不像物理或工程學(xué)，你學(xué)會了這些理論就可以解決問題。經(jīng)營管理則是沒有一套完整的東西傳授給你應(yīng)用，因?yàn)檫@些模式常常在變，而且變得越來越快也變得越來越複雜。組織倫理最重要之處就是責(zé)任歸屬。一個(gè)主管在做決策的過程中，無論是任何階層，他可以去詢問朋友或是同事，但是事情決定之後，責(zé)任一定在這主管本人身上。經(jīng)營篇247臺中精機(jī)經(jīng)營管理是一門活的學(xué)問，不像物理或工程學(xué)，你學(xué)會了這些理論就在決策過程中，有些主管常常有錯(cuò)覺，認(rèn)為多數(shù)人贊同這個(gè)意見所達(dá)成的決策，就是最穩(wěn)當(dāng)、最沒有風(fēng)險(xiǎn)的決定。這樣萬一結(jié)果是對的，大家自然高興，如果結(jié)果是錯(cuò)的，「至少大家都跟我一樣意見」。其實(shí)這是錯(cuò)誤的，你徵詢過的人很少會認(rèn)錯(cuò)。因此在美國政府或企業(yè)，有很多重大決定，參與決策的人要提出書面意見。

經(jīng)營篇348臺中精機(jī)經(jīng)營篇312臺中精機(jī)授權(quán)，主要的目的是為了授責(zé)，授責(zé)應(yīng)該比授權(quán)要多。被授權(quán)的人要是沒想到有授責(zé)的話，那就根本不應(yīng)該被授權(quán)。在企業(yè)裡通常授責(zé)的情形比授權(quán)多，授權(quán)好比是自己創(chuàng)造出來的地心引力，例如有人經(jīng)過提拔被授權(quán)，可是他並不是馬上就擁有權(quán)力了，而是要靠下面的人尊重你，才會開始有權(quán)。在這種程序中，責(zé)任比權(quán)力要來的早，年輕有為的人勇於負(fù)責(zé)，權(quán)力才會慢慢進(jìn)來。那些堅(jiān)持先有權(quán)再有責(zé)的人，或是希望權(quán)與責(zé)一起來的人，到最後常常是二個(gè)都不來。

經(jīng)營篇449臺中精機(jī)授權(quán)，主要的目的是為了授責(zé)，授責(zé)應(yīng)該比授權(quán)要多。被授權(quán)的人要成功的企業(yè)家曾經(jīng)說，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作是激勵(lì)他的屬下，做一個(gè)激勵(lì)者，或是英文的enabler，可以譯為「使能者」。不過我認(rèn)為這樣的領(lǐng)導(dǎo)人只是啦啦隊(duì)的功能，你激勵(lì)了屬下，要他做什麼事情，要帶給他們方向，這才是最重要的。我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者最重要的功能是：要知道方向、找出重點(diǎn)以及想出解決大問題的辦法。領(lǐng)導(dǎo)篇150臺中精機(jī)成功的企業(yè)家曾經(jīng)說，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作是激勵(lì)他的屬下，做可是你知道方向，卻沒有人跟著你，這樣也不成為領(lǐng)導(dǎo)者，而且是最大的悲劇。反過來說，如果一個(gè)下屬因?yàn)樯纤静蝗ゼ?lì)他而就不跟隨他，這是下屬的愚笨。我相信公司裡水準(zhǔn)以上的人，覺得你的方向是對的，雖然不一定喜歡沒有激勵(lì)，但還是會跟著你。

領(lǐng)導(dǎo)篇251臺中精機(jī)可是你知道方向，卻沒有人跟著你，這樣也不成為領(lǐng)導(dǎo)者，而且是最主管應(yīng)有誠意坦白告訴屬下的弱點(diǎn)，公司才會進(jìn)步。大部份的領(lǐng)導(dǎo)著都不是可愛的，臺灣這幾年我們常常說一些產(chǎn)業(yè)「大老」，他們都是很好的領(lǐng)導(dǎo)者，但你能說他們可愛嗎？可是他們是被尊敬的。可愛與被喜歡不等於尊敬，而「大老」被尊敬的原因是因?yàn)樗麄儗栴}能夠深入瞭解，擬定正確的策略。領(lǐng)導(dǎo)篇352臺中精機(jī)主管應(yīng)有誠意坦白告訴屬下的弱點(diǎn)，公司才會進(jìn)步。領(lǐng)導(dǎo)篇316臺威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)是AuthoritarianLeadership，強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)則是StrongLeadership。威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)是完全倚賴威權(quán)，如同一言堂，上面說什麼就照著做。強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)包括：對重大決定有強(qiáng)烈的主見、常常徵詢別人的意見、對方向性及策略性以外的決定可從善如流以及不多時(shí)間去說服每一個(gè)人。領(lǐng)導(dǎo)篇453臺中精機(jī)威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)是AuthoritarianLeadership，威權(quán)與強(qiáng)勢有個(gè)很重要的差異就是「常徵詢別人的意見」。溝通的基本方式，就是有一個(gè)「發(fā)訊者」、將訊息傳給「收訊者」，收訊者再反應(yīng)一些回饋給發(fā)訊者。在這個(gè)模式中，收訊者的能力與發(fā)訊者的能力同樣重要。我相信「你聽的越仔細(xì)，就會越累」。因此必須培養(yǎng)你「收訊」的能力。溝通篇154臺中精機(jī)威權(quán)與強(qiáng)勢有個(gè)很重要的差異就是「常徵詢別人的意見」。溝通篇1好的收訊者要全神貫注的聆聽，其實(shí)閱讀也是一種收訊，須要全神貫注及去除心理包袱的虛心至於發(fā)訊者，「做簡報(bào)」是最頻繁的一種型式，口頭報(bào)告及演講都是做簡報(bào)的意思。發(fā)訊者的最大秘訣，就是要對訊息徹底了解，這個(gè)條件是沒有替代品的。溝通篇255臺中精機(jī)好的收訊者要全神貫注的聆聽，其實(shí)閱讀也是一種收訊，須要全神貫第二就是要「知道對象」。發(fā)訊者還要抓重點(diǎn)，最令我感到枯燥乏味的就是沒有重點(diǎn)的簡報(bào)。其次還要提醒自己隨時(shí)遵守時(shí)間。溝通模式中無論是發(fā)訊者或收訊者，都是可以訓(xùn)練的，這不是天生的天賦。溝通篇356臺中精機(jī)第二就是要「知道對象」。溝通篇320臺中精機(jī)一般心理學(xué)家的研究，大致把誘因incentive分為二類。一類是「維持因子」，包括基本的生活費(fèi)用，這個(gè)部份可以使一個(gè)人去工作，但是不能使人全副精神投入工作。維持因子還有舒適的工作環(huán)境、公司設(shè)有餐廳、宿舍等。另一種則是「激勵(lì)因子」，其中包括成就感、除底薪外可供致富的金錢、團(tuán)隊(duì)樂趣及「被認(rèn)識」Recognition。

激勵(lì)篇157臺中精機(jī)一般心理學(xué)家的研究，大致把誘因incentive分為二類。激心理學(xué)家認(rèn)為培養(yǎng)一個(gè)人進(jìn)取心及對成就的滿足是很重要的事。如果你找一群人跟你一起打拚，就要找有成就感潛力的人，如果找一群以賺錢為主要目的的人，我的經(jīng)驗(yàn)是賺錢固然是激勵(lì)因子之一，但是這種激勵(lì)沒有成就感因子強(qiáng)，且非長久之計(jì)，常有人賺到錢了就失去激勵(lì)因子而離開。激勵(lì)篇258臺中精機(jī)心理學(xué)家認(rèn)為培養(yǎng)一個(gè)人進(jìn)取心及對成就的滿足是很重要的事。激勵(lì)中國與西方都強(qiáng)調(diào)賞罰必需相稱，中文常說賞罰分明。不過在企業(yè)界，實(shí)際上賞多於罰的比例非常大，受到懲罰的人很少，但是受賞的人卻多如過江之鯽?？伎兪菫榱诉_(dá)到激勵(lì)與塑造所產(chǎn)生的制度，不過卻少有成功的例子，原因是常將重點(diǎn)放在考績上，而忽略了「塑造」。考績有「塑造我」的功能?？伎冎贫鹊闹攸c(diǎn)在於「培育塑造」，而不是僅看過往的表現(xiàn)。激勵(lì)篇359臺中精機(jī)中國與西方都強(qiáng)調(diào)賞罰必需相稱，中文常說賞罰分明。不過在企業(yè)界如何告訴下屬他的弱點(diǎn)，對於主管來說也是一種訓(xùn)練。主管必須有誠意且提供屬下的建言要有建設(shè)性。每一個(gè)人的工作表現(xiàn)都是可改進(jìn)的，要有勇氣對他講其弱點(diǎn)。一個(gè)公司要改掉「不願(yuàn)意檢討別人」的文化，能夠檢討別人的公司才會進(jìn)步。激勵(lì)篇460臺中精機(jī)如何告訴下屬他的弱點(diǎn)，對於主管來說也是一種訓(xùn)練。激勵(lì)篇424很多主管怕下屬產(chǎn)生反感，檢討考績時(shí)就「你很好」、「我很好」的帶過，這樣的公司不會進(jìn)步，若你告知屬下弱點(diǎn)，且其中10％或20％能夠改進(jìn)，就很值得了。

考績制度的功能，在確認(rèn)表現(xiàn)最好與最壞的5％過程中，可同時(shí)達(dá)到激勵(lì)與溝通效果。激勵(lì)篇561臺中精機(jī)很多主管怕下屬產(chǎn)生反感，檢討考績時(shí)就「你很好」、「我很好」的激勵(lì)篇6對於考績落至最後5％的員工，要與他們合理的說明，也不能永遠(yuǎn)在最後5％，如果每年一樣的話表示老板有問題?？伎兊慕Y(jié)果應(yīng)該讓同級或是更高主管知道，這樣就可擬具一些調(diào)動(dòng)人力的資料庫，例如資遣或是升遷名單﹝隨時(shí)準(zhǔn)備，備而不用﹞其中升遷名單對於最好的10％應(yīng)該再進(jìn)一步進(jìn)行排名，使升遷名單更為清楚。62臺中精機(jī)激勵(lì)篇6對於考績落至最後5％的員工，要與他們合理的說26臺中所謂的知識，不是像父母拿著湯匙，一瓢一瓢的餵你們吃飯。知識是藉由養(yǎng)成自己觀察、學(xué)習(xí)、思考、嘗試的習(xí)慣，而這也是經(jīng)營管理者終生所追求的事情。企業(yè)經(jīng)營者要能養(yǎng)成『想、想、想』以及『思考、思考、思考』的習(xí)慣。ＩＢＭ喊出『Think思考』的口號是很對的。學(xué)習(xí)篇163臺中精機(jī)所謂的知識，不是像父母拿著湯匙，一瓢一瓢的餵你們吃飯。學(xué)習(xí)篇我畢生印象最深刻的教授，是大一在哈佛大學(xué)的人文學(xué)﹝Humanity﹞老師，他是一位教導(dǎo)我們學(xué)習(xí)思考、活學(xué)的人，而經(jīng)營管理也是一門活學(xué)。我所謂的思考的