股權(quán)管理員工激勵(lì)案例股權(quán)激勵(lì)

1、員工激勵(lì)案例股權(quán)激勵(lì)2009/12/24/08:28來源：中國期權(quán)網(wǎng)“人力資源”與“人力資本”的本質(zhì)差異是看它是否持有公司股權(quán)。有股權(quán)就是資本。那么，不同類型、不同階段的企業(yè)又如何設(shè)計(jì)自己的股權(quán) 激勵(lì)方案呢?股票期權(quán)一一高科技公司背景特點(diǎn)：某公司是一家在境外注冊的從事網(wǎng)絡(luò) 通位產(chǎn)品研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)的 高科技企業(yè)，在注冊時(shí)就預(yù)留了一定數(shù)量的股票計(jì)劃用于股票期權(quán)激勵(lì)。公司預(yù)計(jì)2006年在境外上市。目前公司處于發(fā)展時(shí)期,但面臨著現(xiàn)金比較緊張的問題， 公司能拿出的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)很少，連續(xù)幾個(gè)月沒有發(fā)放獎(jiǎng)金，公司面臨人才流失的 叵 機(jī)。在這樣的背景下，經(jīng)邦咨詢?yōu)樵摴驹O(shè)計(jì)了一套面向公司所有員工實(shí)施

2、的股 票期權(quán)計(jì)劃。主要內(nèi)容：1）授予對象：這次股票期權(quán)計(jì)劃首次授權(quán)的對象為2003年6月30日前入職滿一年的員工。2）授予價(jià)格：首次授予期權(quán)的行權(quán)價(jià)格為 $0.01,被激勵(lì)員工在行權(quán)時(shí)只是象征 性出資。以后每年授予的價(jià)格根據(jù)參照每股資產(chǎn)凈值確定。3）授予數(shù)量：擬定股票期權(quán)發(fā)行最大限額為 1460500股，首次發(fā)行730250股。 期權(quán)的授予數(shù)額根據(jù)公司相關(guān)分配方案進(jìn)行，每年可授予一次。首次授予數(shù)額不 高于最大限額的50%;第二年授予數(shù)額不高于最大限額的 30%;第三年授予數(shù)額 不高于最大限額的20%。4）行權(quán)條件：員工獲授期權(quán)滿一年進(jìn)入行權(quán)期，每年的行權(quán)許可比例是：第一 年可行權(quán)授予總額的25

3、%,以后每年最多可行權(quán)授予總額的 25%。公司在上市前， 暫不能變現(xiàn)出售股票，但員工可在公司股票擬上市而未上市期間內(nèi)保留或積累期 權(quán)的行權(quán)額度，待公司股票上市之后，即可以變現(xiàn)出售。如果公司 3年之后不上 市，則要求變現(xiàn)的股票由公司按照行權(quán)時(shí)的出資額加上以銀行貸款利率計(jì)算的利 息回購。案例分析:1）激勵(lì)模式：這是一家典型的高科技企業(yè)，公司的成長性較好。最適合高科技企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)模式就是股票期權(quán)。 由于該公司是境外注冊準(zhǔn)備境外上市， 沒有 國內(nèi)上市公司實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃存在的障礙， 因此選擇采用股票期權(quán)計(jì)劃是很合 適的。2）激勵(lì)對象：對高科技企業(yè)而言，人才是根本，在其它條件相似的情況下，企業(yè)如果缺乏

4、有效的激勵(lì)和約束機(jī)制， 就無法吸引和穩(wěn)定高素質(zhì)的人才，也就無法 取得立魚優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展的目的。該公司員工90%以上具有大學(xué)本科以上學(xué) 歷,其中30%具有碩士以上學(xué)位。因此該方案以全體員工為激勵(lì)對象是一個(gè)明智 之舉，它將公司的長遠(yuǎn)利益和員工的長遠(yuǎn)利益有機(jī)地結(jié)合在一起，有助于公司凝聚和吸引優(yōu)秀的人才，建立公司長期發(fā)展的核心動力。3）激勵(lì)作用：該方案的激勵(lì)作用來自于公司境外上市后的股價(jià)升值和行權(quán)后在 不兌現(xiàn)的情況下持有公司股票享有的所有權(quán)利，激勵(lì)力度比較大，但由于周期較 長，對于更需要現(xiàn)金收入的員工來說這種方式就較難起到激勵(lì)效果。員工持股一一院所下屬企業(yè) 背景特點(diǎn):某科研院所下屬企業(yè)于2000年

5、由研究所出資成立，是一個(gè)以 冶金及重型機(jī)械行 業(yè)非標(biāo)設(shè)備設(shè)計(jì)成套及技術(shù)貿(mào)易為主業(yè)的科技型企業(yè)，目前在編人員80%以上為具有中高級職稱的工程技術(shù)人員。 公司成立以來，國家沒有實(shí)質(zhì)性投入，只是投 入品牌和少量資金:通過管理層與員工的不懈努力，公司資產(chǎn)飛速增值。為了解 決公司員工的創(chuàng)業(yè)貢獻(xiàn)與公司目前股權(quán)結(jié)構(gòu)不相符合的問題，該公司決定進(jìn)行股份制改造。該公司先請某機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)了 一份股份制改造方案。該方案依據(jù)資本存量改造的思路設(shè)計(jì)。由于該方案未能解決無形資產(chǎn)估價(jià)問題，被該公司的上級主管 部門否決。該公司再邀請經(jīng)邦重新設(shè)計(jì)股份制改造方案。經(jīng)邦力求多贏，依據(jù)存 量不動，增量改制的思路重新設(shè)計(jì)股份制改造方案。 在

6、新方案中，該公司的注冊 資本擬由原來50萬元增加至人民幣500萬元；在增資擴(kuò)股中引入員工持股計(jì)劃， 即其中40%的股份將通過實(shí)施員工持股計(jì)劃由高管層和員工持有，另60%的股份 仍由研究所持有。該方案已獲上級主管部門批準(zhǔn)，目前激勵(lì)效果初步顯現(xiàn)。主要內(nèi)容: 1）授予對象：包括公司董事在內(nèi)的所有在職員工。2）持股形式：員工持股計(jì)劃擬在 3年內(nèi)完成，由公司擔(dān)保從銀行貸款給員工持 股會，員工持股會用于購買本公司40%的股份后再分配給員工，其中的10%由員 工直接出資購買，另外30%由日后每年公司分紅歸還本息。 然后根據(jù)當(dāng)年歸還本 息的數(shù)額按照員工的持股比例將股份再轉(zhuǎn)給員工。3）授予數(shù)量：員工持股會的股份

7、分配在全員范圍內(nèi)分3層次進(jìn)行：第一層次為核心層（董事、總經(jīng)理），占員工持股會持股總數(shù)的50%,其中最高20.44萬，最低13.26萬；第二層次為技術(shù)骨干層，占員工持股會持股總數(shù)30%,主要為工齡較長的且具有高級職稱者，包括重要部門的部門經(jīng)理，其中最高9.75萬，最低7.42萬；第三層次為員工層，占員工持股會持股總數(shù)的20%,包括工齡較短或具有中級職稱的部門經(jīng)理、各部門業(yè)務(wù)員，其中最高4.48萬，最低0.63萬。案例分析： 1）激勵(lì)模式：公司原先規(guī)模較小，且屬國有研究所下屬的科技型全資子公司， 職工人數(shù)只有30人左右，且多數(shù)為中高級職稱的技術(shù)人員，因此在增資擴(kuò)股中 引入員工持股計(jì)劃比較適合。一方

8、面可以解決增資擴(kuò)股的部分資金來源， 另一方 面可以讓員工分享公司的成長價(jià)值， 以未來公司的利潤轉(zhuǎn)化為員工的股份， 有利 于形成長期激勵(lì)機(jī)制。2）激勵(lì)作用：公司在職員工通過擁有公司股權(quán)參與企業(yè)利潤的分享，有助于增 強(qiáng)企業(yè)對員工的凝聚力，利于形成一種以“利益共享”為基礎(chǔ)的 企業(yè)文化，還有 一定的福利作用，體現(xiàn)了國有資產(chǎn)控股公司的特征。干股+實(shí)股+期權(quán)一一民營科技企業(yè)背景特點(diǎn)：這是一家由三個(gè)自然人出資成立的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)公司，是華東地區(qū)著名的Internet應(yīng)用平臺提供商和基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用服務(wù)商。公司發(fā)展迅速，年銷售額增長率達(dá)到 500%,公司在幾年高速發(fā)展過程中，引進(jìn)了大量的管理、技術(shù)優(yōu)秀人才，也建 立

9、了一套工資、獎(jiǎng)金收入分配體系。經(jīng)邦咨詢認(rèn)為：為了適應(yīng)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和 發(fā)展，構(gòu)建和鞏固企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)，需要重新界定和確認(rèn)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，本企 業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的目的不是單純?yōu)榉峙淦髽I(yè)目前的財(cái)富，而是為了使公司創(chuàng)業(yè)者和核心骨干人員共享公司的成長收益，增強(qiáng)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的包容性，使企業(yè)的核 心團(tuán)隊(duì)更好地為企業(yè)發(fā)展出力，更具凝集力和效率。因此，經(jīng)邦咨詢?yōu)槠湓O(shè)計(jì)了 一套干股+實(shí)股+股份期權(quán)的多層次長期激勵(lì)計(jì)劃。主要內(nèi)容：1）授予對象：高管層和管理、技術(shù)骨干共 20位。2）持股形式:第一部分，持股計(jì)劃：在增資擴(kuò)股中由高管層和管理、 技術(shù)骨干自愿現(xiàn)金出資持 股。第二部分，崗位干股計(jì)劃：A、崗位干股設(shè)置目的崗位

10、干股的設(shè)置著重考慮被激勵(lì)對象的歷史貢獻(xiàn)和現(xiàn)實(shí)業(yè) 績表現(xiàn)，只要在本計(jì)劃所規(guī)定的崗位就有資格獲得崗位干股。B、崗位干股落實(shí)辦法崗位干股的分配依據(jù)所激勵(lì)崗位的重要性和本人的業(yè)績表現(xiàn)，崗位干股于每年年底公司業(yè)績評定之后都進(jìn)行重新調(diào)整和授予， 作為名義上 的股份記在各經(jīng)理人員名上，目的是為了獲得其分紅收益。崗位干股的授予總額 為當(dāng)期資產(chǎn)凈值的10%。第三部分，股份期權(quán)計(jì)劃：A、股份期權(quán)設(shè)置目的股份期權(quán)設(shè)置著重于公司的未來戰(zhàn)略發(fā)展，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵人員 的人力資本價(jià)值最大化。B、股份期權(quán)的授予從原股東目前資產(chǎn)凈值中分出10%轉(zhuǎn)讓給被激勵(lì)對象。依據(jù)每位經(jīng)理人員的人力資本量化比例確定獲受的股份期權(quán)數(shù)。如本計(jì)劃開始實(shí)施

11、時(shí) 一次性授予，可假定為2004年1月1日。以一元一股將公司當(dāng)期資產(chǎn)凈值劃分 為若干股份，授予價(jià)格即為每股一元。行權(quán)時(shí)經(jīng)理人員以每股一元的價(jià)格購買當(dāng) 時(shí)已增值的公司股份。案例分析：1）激勵(lì)模式：這是一個(gè)處于高速成長期的民營企業(yè)，構(gòu)建一個(gè)穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì) 和留住員工最關(guān)鍵。通過多層次的股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)，一方面通過自愿原則實(shí)現(xiàn) 員工主動參與企業(yè)經(jīng)營管理，分享公司的成長價(jià)值；另一方面通過崗位干股設(shè)置 體現(xiàn)員工對公司的現(xiàn)實(shí)貢獻(xiàn)；再通過股份期權(quán)設(shè)計(jì)反映公司的戰(zhàn)略規(guī)劃， 構(gòu)建長 期穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì)，獲受股份期權(quán)的人數(shù)最少，只是少數(shù)有發(fā)展?jié)摿Φ墓竞诵?人員。這種模式是一種開放的、動態(tài)的、既民主又體現(xiàn)公司意愿的

12、設(shè)計(jì)。2）激勵(lì)作用：這個(gè)方案既通過干股設(shè)置實(shí)現(xiàn)了短期激勵(lì)，又通過現(xiàn)金購股和股 份期權(quán)實(shí)現(xiàn)了長期激勵(lì)，體現(xiàn)了公司原股東的股權(quán)包容性和一種利益共享的企業(yè) 文化，有較好的激勵(lì)效果。業(yè)績股票一一上市公司背景特點(diǎn)：這是一家綜合類的上市公司，其業(yè)績較為平穩(wěn)，現(xiàn)金流量也較為充裕。正值公司 對內(nèi)部管理機(jī)制和行業(yè)及產(chǎn)品業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行大刀闊斧的改革和重組創(chuàng)新， 企業(yè)結(jié) 構(gòu)發(fā)生了較大的調(diào)整。為了保持業(yè)績穩(wěn)定和公司在核心人力資源方面的優(yōu)勢。 經(jīng) 邦咨詢考慮對公司高級管理人員和核心骨干員工實(shí)行業(yè)績股票計(jì)劃， 既是對管理 層為公司的貢獻(xiàn)做出補(bǔ)償，同時(shí)也有利于公司吸引和留住業(yè)務(wù)骨干，有利于公司 管理制度的整體設(shè)計(jì)及與其它管理

13、制度之間的協(xié)調(diào)和融合，降低制度安排和運(yùn)行 的成本。計(jì)劃內(nèi)容：1）授予對象：公司高級管理人員和核心骨干員工。2）授予條件：根據(jù)年度業(yè)績考核結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)罰?？己撕细瘢緦⑻崛∧甓葍?利潤的2%作為對公司高管的激勵(lì)基金，購買本公司的流通股票并鎖定；達(dá)不到 考核標(biāo)準(zhǔn)的要給予相應(yīng)的處罰，并要求受罰人員以現(xiàn)金在6個(gè)月之內(nèi)清償處罰資 金。案例分析：1）激勵(lì)模式：這是一家綜合類的上市公司，其業(yè)績較為平穩(wěn)，現(xiàn)金流量也較為 充裕，因此比較適合實(shí)行業(yè)績股票計(jì)劃。2）激勵(lì)對象：該方案的激勵(lì)對象包括公司高級管理人員和核心骨干員工，既是 對管理層歷史貢獻(xiàn)的補(bǔ)償，又能激勵(lì)管理層為公司的長期發(fā)展及股東利益最大化 而努力，有利

14、于公司吸引和留住業(yè)務(wù)骨干，保持公司在核心人力資源方面的優(yōu)勢。 另外，這樣的激勵(lì)范圍因?yàn)樯婕叭藬?shù)不多，使公司的激勵(lì)成本能得到有效控制。 因此激勵(lì)范圍比較合適。3）激勵(lì)作用：該公司激勵(lì)方案確定的激勵(lì)力度為不大于當(dāng)年凈利潤的2%,雖然公司的凈利潤基數(shù)較大，但分?jǐn)偟矫恳粋€(gè)被激勵(lì)對象后與實(shí)施業(yè)績股票激勵(lì)制度 的上市公司總體比較是偏低的。如：公司某年度的凈利潤為1.334億元，按規(guī)定可提取266.8萬元的激勵(lì)基金，激勵(lì)對象如果按15人計(jì)算，平均每人所獲長期激 勵(lì)僅為17.8萬元。在該公司的主營業(yè)務(wù)以傳統(tǒng)產(chǎn)品為主的時(shí)候，由于傳統(tǒng)行業(yè) 的企業(yè)對人才的競爭不像高科技企業(yè)那么激烈，因此，激勵(lì)力度偏小對股權(quán)激勵(lì)效果的影響不會太明顯。但近年來，該公司已逐步向基礎(chǔ)設(shè)施公用事業(yè)轉(zhuǎn)移， 并