的聯(lián)系與區(qū)別

1、MBO、KPI與BSC的聯(lián)系和區(qū)別MBO、KPI與BSC的聯(lián)系和區(qū)別隨著經(jīng)濟(jì)全球化程度的不斷深化，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到人力資源優(yōu) 勢(shì)在獲取企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面的作用，人力資源管理也成為獲取企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具。一個(gè)企業(yè)要想獲得相對(duì)其對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，就必須創(chuàng)造出比其對(duì)手質(zhì)量更好的產(chǎn)品 或提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，提供其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能提供的創(chuàng)新性的產(chǎn)品和服務(wù)，或者這些產(chǎn)品或服務(wù)以更低的成本被提供，也就是區(qū)分度要高、成本要低。越來(lái)越多的研 究表明，人力資源管理的水平對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得有強(qiáng)烈的影響。人力資源能夠提升企業(yè)價(jià)值，它是一種能夠通過(guò)增加投入而提高產(chǎn)出的資源，人力資源管理也

2、成為了一項(xiàng)以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的管理活動(dòng)。企業(yè)戰(zhàn)略的落地，是要借助于人力資源管理中的各個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)具體實(shí)施的，在這一整體的人力資源管理過(guò)程中，績(jī)效管理就承擔(dān)著具體的落地任務(wù)?？?jī)效管理是指為了達(dá)成企業(yè)或組織的目標(biāo)，依據(jù)員工和他們的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議，通過(guò)持續(xù)開(kāi)放的雙向互動(dòng)的溝通過(guò)程，來(lái)提高組織員工的績(jī)效和開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)、 個(gè)人的潛能，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為，從而使組織不斷獲得成功的管理方法?？?jī)效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，并且分解到每個(gè)崗位，而崗位職責(zé)最終由員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。因此，對(duì)每個(gè)員工的績(jī)效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高，從而提高企業(yè)整體的績(jī)效，使得企

3、業(yè) 的生產(chǎn)力和價(jià)值也隨之提高，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也就因此而獲得?？?jī)效管理對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要，績(jī)效管理做得好，才能不斷提高和激勵(lì)員工，從而不斷提高公 司績(jī)效，推進(jìn)公司持續(xù)發(fā)展。績(jī)效管理在企業(yè)的人力資源管理中占據(jù)著核心地位。企業(yè)的績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。而在整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)中，績(jī)效評(píng)價(jià)又是其中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。如何恰當(dāng)?shù)目?jī)效評(píng)價(jià)方法，對(duì)于整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)成功開(kāi)展乃至企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)現(xiàn)具有至關(guān)重要的意 義?？?jī)效評(píng)價(jià)的方法很多，而目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和平衡計(jì)分卡作為三種新興的績(jī)效考核方法，自其產(chǎn)生以來(lái)就受到了企業(yè)界的廣泛應(yīng)用。一、目標(biāo)管理目標(biāo)管理（Management

4、 By Objectives,簡(jiǎn)稱MBO）是美國(guó)著名管理大師彼得?德魯克于1954年提出來(lái)的，最初的提法叫做“目標(biāo)與自我控制管理”。德魯克認(rèn)為，并不是有 了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以，“企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”。如果組織中的每個(gè)人都能向著一個(gè)方向努力，他們的 力量就可以很好地整合在一起，不會(huì)存在隔閡、摩擦和浪費(fèi)，這樣組織將會(huì)更有效率，也會(huì)更加成功。而目標(biāo)管理通過(guò)目標(biāo)的溝通、分解和鏈接，能夠使大家在對(duì)目 標(biāo)達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，匯集組織中每個(gè)人的力量，向著共同的目標(biāo)邁進(jìn)。因此，管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理。當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)以后，必 須對(duì)其進(jìn)

5、行有效的分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者依據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。目標(biāo)管理提出以后，便在美國(guó)迅速流 傳，到目前為止，目標(biāo)管理已成為企業(yè)管理的基礎(chǔ)，可以說(shuō)，有企業(yè)存在的地方，就有目標(biāo)管理。目標(biāo)管理是結(jié)果取向的績(jī)效評(píng)估方法，其基本思想在于一個(gè)組織必 須建立大的目標(biāo)，以作為組織的方向，為達(dá)成大的目標(biāo)，組織中的管理者必須設(shè)定基本單位的個(gè)別目標(biāo)，而各項(xiàng)個(gè)別目標(biāo)應(yīng)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，從而促成組織的團(tuán) 隊(duì)建設(shè)，并得以發(fā)揮整體的組織績(jī)效。目標(biāo)管理法的具體操作，可以分為以下四個(gè)步驟：1.績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定?？?jī)效目標(biāo)是的設(shè)定，是目標(biāo)管理程序的第一步，實(shí)際上是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，

6、明確上 下級(jí)各個(gè)層次所要達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)，建立績(jī)效目標(biāo)體系，包括組織層次的績(jī)效目標(biāo)、部門層次績(jī)效目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)以及個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。目標(biāo)的設(shè)定，要遵循 SMART原則，即：Specific：目標(biāo)設(shè)定應(yīng)該是具體明確的?？?jī)效目標(biāo)是被期望的具體結(jié)果，而不是意圖或希望，目標(biāo)應(yīng)該用容易理解的語(yǔ)言準(zhǔn)確地描述 出來(lái)；Measurable：即目標(biāo)應(yīng)該可以根據(jù)數(shù)量或質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量度和證實(shí)，只要有可能，就應(yīng)該予以量化。目標(biāo)應(yīng)可衡量，也需要被衡量； Achievable：即目標(biāo)應(yīng)該是具有挑戰(zhàn)性，但也應(yīng)該是可以實(shí)現(xiàn)的。目標(biāo)是在過(guò)去工作基礎(chǔ)上的進(jìn)步和提高，具有一定的難度，但也必須是經(jīng)過(guò)努力可以達(dá) 到的，而不應(yīng)該是沒(méi)有達(dá)

7、成的可能性的；Result- oriented：即目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該是結(jié)果導(dǎo)向的；Time-based：即所設(shè)定目標(biāo)的達(dá)成，必須有一定的時(shí)間限定。2.績(jī)效指導(dǎo)。在機(jī)械廠目標(biāo)確定以 后，管理者就應(yīng)該放手讓下屬根據(jù)預(yù)期績(jī)效目標(biāo)、時(shí)間進(jìn)度獨(dú)立自主地開(kāi)展工作，提供工作所需要的資源、支持和幫助，并根據(jù)預(yù)先安排對(duì)工作進(jìn)度情況進(jìn)行跟蹤， 對(duì)關(guān)鍵步驟加強(qiáng)控制和指導(dǎo)，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并加以糾正，以?？?jī)效目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。3.績(jī)效檢查。即管理者根據(jù)確定的績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的日期、評(píng)價(jià)維度、要求達(dá)到 的標(biāo)準(zhǔn)，檢查下屬在多大程度上完成了預(yù)期的績(jī)效目標(biāo)，并根據(jù)檢查情況實(shí)施相應(yīng)的激勵(lì)和懲罰，并分析評(píng)價(jià)目標(biāo)完成情況背后的原因，包括工作成功

8、的經(jīng)驗(yàn)和工作 不利的原因分析，為將來(lái)改進(jìn)工作提供依據(jù)。4.制定新的目標(biāo)，實(shí)施新的目標(biāo)管理循環(huán)。持續(xù)不斷的目標(biāo)修正與績(jī)效提升1.績(jī)效目標(biāo)設(shè)定2.績(jī)效指導(dǎo)3.績(jī)效檢查4.設(shè)定新的績(jī)效目標(biāo)?明確組織戰(zhàn)略，自上至下逐級(jí)分解組織目標(biāo)?上下級(jí)共同確定各層級(jí)績(jī)效目標(biāo)?上下級(jí)就績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及如何測(cè)量達(dá)成共識(shí)?確定各項(xiàng)績(jī)效目標(biāo)的重要程度?確定各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的重要程度?上下級(jí)就績(jī)效目標(biāo)完成的時(shí)間期限進(jìn)行溝通并確認(rèn)?發(fā)現(xiàn)異常的績(jī)效水平并分析產(chǎn)生的原因?上下級(jí)就績(jī)效改進(jìn)達(dá)成共識(shí)?制定解決辦法和矯正方案?為目標(biāo)修正提供反饋信息?根據(jù)組織戰(zhàn)略及時(shí)評(píng)估結(jié)果，調(diào)整績(jī)效目標(biāo)?為新一輪績(jī)效循環(huán)設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)?上下級(jí)共同確定各層級(jí)績(jī)效目標(biāo)并就

9、如何測(cè)量達(dá)成共識(shí)圖1：目標(biāo)管理法的實(shí)施程序目標(biāo)管理在全世界被廣泛應(yīng)用，作為一種績(jī)效評(píng)估工具，它的有效性得到了廣泛的認(rèn)可。它使各級(jí)部門及員工知道他們要完成的目標(biāo)是什么，從而可以把時(shí)間和精力 投入到最大程度地投入到實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的行為中去；同時(shí)，目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自我控制、自我調(diào)節(jié)，它將個(gè)人利益合組織利益緊密聯(lián)系起來(lái)，有助于啟發(fā)員工的自覺(jué)性， 調(diào)動(dòng)員工是主動(dòng)心、積極性和創(chuàng)造性；目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)在設(shè)定目標(biāo)的過(guò)程中要注重上下級(jí)之間的溝通、協(xié)商，因此也有助于促進(jìn)組織內(nèi)部的意見(jiàn)交流和相互了解，改善 組織內(nèi)部的人際關(guān)系。當(dāng)然，目標(biāo)管理也存在一定的缺陷和不足：首先，由于組織環(huán)境的可變因素越來(lái)越多，變化越來(lái)越快，組織的內(nèi)部

10、活動(dòng)日益復(fù)雜，使組織的不 確定性越來(lái)越大，這就使得組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；同時(shí)，由于環(huán)境的變化，也可能會(huì)導(dǎo)致組織當(dāng)初所設(shè)定的目標(biāo)變得不和時(shí)宜；其次，目標(biāo)管理只 考慮結(jié)果，而不注重過(guò)程，對(duì)于很多工作來(lái)說(shuō)，難以完全用工作產(chǎn)出結(jié)果來(lái)衡量；忽視過(guò)程、只重結(jié)果可能會(huì)縱容為達(dá)到目標(biāo)而不擇手段的行為，損害組織形象。再 次，目標(biāo)管理傾向聚焦于短期目標(biāo)，即能在每年年度加以測(cè)量的目標(biāo)，這可能會(huì)導(dǎo)致組織了達(dá)成短期目標(biāo)而忽略甚至犧牲長(zhǎng)期目標(biāo)。二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicator,簡(jiǎn)稱KPI），20C50年代，通用電氣公司實(shí)施了一組平衡的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)。1961年

11、的研究表明，許多組織受到了一個(gè)普遍問(wèn)題的困 擾：缺少管理信息，隨后，1979年的一項(xiàng)研究描述了改進(jìn)管理控制和信息系統(tǒng)的一種新方法，提出了一個(gè)被稱為CSF(關(guān)鍵成功因素)的新概念。對(duì)企業(yè)來(lái) 說(shuō)，如果結(jié)果令人滿意，那么關(guān)鍵成功因素就是能夠確保組織成功實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)性績(jī)效的為數(shù)不多的幾個(gè)因素。企業(yè)要想發(fā)展，就必須實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵成功因素。因此，關(guān)鍵成 功因素是指應(yīng)該得到管理層的支持的密切關(guān)注的活動(dòng)領(lǐng)域。這些關(guān)鍵成功因素經(jīng)過(guò)不斷的發(fā)展和提煉，稱為一種新的績(jī)效評(píng)價(jià)體系關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。 建立企業(yè)或組織的KPI體系，通常必須經(jīng)過(guò)以下程序：首先，企業(yè)或組織的高級(jí)管理層必須充分了解本企業(yè)或組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)以及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和

12、運(yùn)行情 況，由企業(yè)的高級(jí)管理層和專家一起，找出企業(yè)的價(jià)值評(píng)估重點(diǎn)，并找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，從而建立企業(yè)級(jí)的KPI；在確立了企業(yè)級(jí)KPI以 后，在專家的指導(dǎo)下，各部門的主管對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，分解出各部門級(jí)的KPI；然后各部門的主管和管理人員一起將部門級(jí)的KPI進(jìn)一步細(xì)分，分 解為更細(xì)的KPI及具體崗位（即個(gè)人）的績(jī)效衡量指標(biāo)。各級(jí)KPI的建立，同樣也應(yīng)當(dāng)遵循SMART原則，通?？刹扇∫韵虏襟E：，詳細(xì)描述部門和崗位的 工作職責(zé)，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與部門設(shè)置情況和部門間工作的業(yè)務(wù)流程關(guān)系，確定每一部門的工作職責(zé)；，提取工作要項(xiàng)。工作要項(xiàng)指各部門和各崗位的工作中 所包含的重要職

13、責(zé)，由管理者和被管理者通過(guò)商討共同確定哪些工作作為工作要項(xiàng)。 ，建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。每一個(gè)工作要項(xiàng)就是一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。，確定不同指標(biāo)的權(quán)重，即確定不同方面的績(jī)效指標(biāo)在總體績(jī)效中所占的比重。，確定績(jī)效標(biāo) 準(zhǔn)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)了每一部門或崗位對(duì)組織目標(biāo)由增值作用的產(chǎn)出。指標(biāo)規(guī)定了從哪些方面對(duì)工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量和評(píng)價(jià)，而標(biāo)準(zhǔn)則表明了在各個(gè)指標(biāo)是分別應(yīng)達(dá) 到什么樣的水平，指標(biāo)解決“評(píng)價(jià)什么”的問(wèn)題，標(biāo)準(zhǔn)則解決被考評(píng)者“做得怎樣”、“完成多少”的問(wèn)題。 在企業(yè)中建立KPI體系，是對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)理念的一種創(chuàng)新，通過(guò)KPI體系的設(shè)計(jì)，可以將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有效地分解到各個(gè)企業(yè)部門和個(gè)人，使個(gè)人目標(biāo)、部 門目標(biāo)與

14、企業(yè)目標(biāo)之間始終保持一致，從而齊心協(xié)力為共同目標(biāo)努力，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；KPI體系不僅成為員工行為的約束機(jī)制，同時(shí)還發(fā)揮著戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽 引作用，能通過(guò)績(jī)效管理過(guò)程有效地實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；同時(shí)，KPI體系的建立，能為價(jià)值評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系提供客觀、公正的數(shù)據(jù)，可最大限度地規(guī)避各 級(jí)主管因認(rèn)為原因造成價(jià)值評(píng)價(jià)的差異，保證員工對(duì)立足于KPI而建立的價(jià)值評(píng)價(jià)體系的認(rèn)同，從而激勵(lì)和約束員工的行為。再次，通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的建立達(dá)成 的承諾，員工與管理人員可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來(lái)發(fā)展等方面的溝通，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是績(jī)效溝通的基石。雖然，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是有很多的優(yōu)越性，但是，它也存在著一些不足和缺陷

15、，主要表現(xiàn)在：首先，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法針對(duì)每一項(xiàng)對(duì)戰(zhàn)略有重要意義的工作產(chǎn)出提取相 應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)，導(dǎo)致指標(biāo)體系過(guò)于龐雜。在當(dāng)今多變的社會(huì)環(huán)境下，戰(zhàn)略也跟著改變，而這種應(yīng)變性很差的指標(biāo)體系很難跟上戰(zhàn)略的變化，從而給組織的發(fā)展帶來(lái)不 利影響。其次，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法沒(méi)有明確指標(biāo)的設(shè)置如何具體從各個(gè)方位全面、公正地平衡被考評(píng)者長(zhǎng)期和短期的工作績(jī)效，并且各個(gè)指標(biāo)是獨(dú)立的，指標(biāo)之間沒(méi)有 明確的內(nèi)在聯(lián)系，考核還是太多的定位在部門及其內(nèi)部個(gè)體績(jī)效結(jié)果，而忽視了部門績(jī)效之間的內(nèi)在邏輯與組織戰(zhàn)略實(shí)施之間的關(guān)系。因此這種考核還沒(méi)能跨越其職 能障礙，在如何讓組織成員了解并利用其中內(nèi)在的多重相互關(guān)系，發(fā)揮員工推動(dòng)組織戰(zhàn)略實(shí)施的

16、整體優(yōu)勢(shì)，使戰(zhàn)略的導(dǎo)向牽引作用貫徹于員工的績(jī)效考核與行為改進(jìn) 方面還沒(méi)有取得突破。再次，績(jī)效評(píng)估的結(jié)果并不總是很清晰。對(duì)許多團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，績(jī)效的結(jié)果是什么并不清楚，人們并不知道工作的產(chǎn)出是什么，也無(wú)從知道工作完 成的好壞，因此，更談不上去確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。在某些情況下，即使知道工作績(jī)效應(yīng)該從哪些方面進(jìn)行衡量，也不知道該如何去衡量，因?yàn)椴⒉皇撬械檬虑槎寄?夠通過(guò)數(shù)字來(lái)衡量的。三、平衡計(jì)分卡1986年，美國(guó)哈佛大學(xué)教授羅伯特?S?卡普蘭在其發(fā)表的著作失去關(guān)聯(lián)性：管理會(huì)計(jì)的 興衰中指出了傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)考核體系只關(guān)注財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，而沒(méi)有衡量驅(qū)動(dòng)未來(lái)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，從而引出了作者考慮建立一種新的戰(zhàn)略管

17、理工具的思考。 為此，卡普蘭和當(dāng)時(shí)的美國(guó)復(fù)興方案公司總裁戴維?P?諾頓，通過(guò)對(duì)12家在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面處于領(lǐng)先地位的企業(yè)進(jìn)行了為期一年的研究，提出了具有里程碑意義的 平衡計(jì)分卡模型。平衡計(jì)分卡（Balanced SCORe Card,簡(jiǎn)稱BSC）是以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，從財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客戶和學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)四個(gè)維度來(lái)衡量企業(yè)或組織的績(jī)效，將企業(yè)或組織的戰(zhàn)略落實(shí)到具體的、可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上的一種戰(zhàn)略實(shí)施工具。平衡計(jì)分卡包括四個(gè)維度：財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客戶和學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)，每一個(gè)維度包括目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)計(jì)劃，其基本框架如下：愿景與戰(zhàn)略客戶目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案財(cái)務(wù)維度目標(biāo)、指標(biāo)、目

18、標(biāo)值、行動(dòng)方案學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案內(nèi)部流程目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案圖2：平衡計(jì)分卡的基本框架財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)主要衡量的是公司的成長(zhǎng)和盈利能力，通常包括營(yíng)業(yè)額、凈利潤(rùn)、資金回報(bào)率和負(fù)債情況等；內(nèi)部流程維度主要衡量公司在關(guān)鍵領(lǐng)域改進(jìn)業(yè)務(wù)流程， 以促進(jìn)成長(zhǎng)，增加盈利能力和提高客戶滿意度的能力；客戶維度主要體現(xiàn)的是公司從眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出的戰(zhàn)略以及贏得客戶的價(jià)值定位，其主要指標(biāo)包括市場(chǎng) 份額、客戶保留率、客戶滿意度、新客戶開(kāi)發(fā)率等。學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)維度反映了企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展員工的戰(zhàn)略，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)、調(diào)整戰(zhàn)略并改進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的情況。學(xué) 習(xí)/成長(zhǎng)維度的指標(biāo)包括新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、新產(chǎn)品銷售

19、比率、流程改進(jìn)效率等。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)，各績(jī)效維度之間并不是孤立的，而是強(qiáng)調(diào)對(duì)戰(zhàn)略管理的因果關(guān)系進(jìn)行假設(shè)和驗(yàn)證，強(qiáng)調(diào)各項(xiàng)評(píng)估指標(biāo)之間的因果聯(lián)系和邏輯關(guān)系。其邏輯關(guān)系可以用下圖來(lái)表示：角度學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)內(nèi)部流程客戶財(cái)務(wù)指標(biāo)員工培訓(xùn)優(yōu)質(zhì)服務(wù)客戶滿意度銷售收入增長(zhǎng)圖3：BSC的邏輯關(guān)系圖畢意文和孫永玲博士在總結(jié)多年平衡計(jì)分卡實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)后,對(duì)平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程做了以下歸納:,戰(zhàn)略分析,分析公司的業(yè)務(wù)狀況,包括生命周期、優(yōu)勢(shì)-劣 勢(shì)-機(jī)會(huì)-威脅的SWOT分析和企業(yè)價(jià)值定位分析；，戰(zhàn)略形成，基于以上分析確定公司的愿景與戰(zhàn)略；，目標(biāo)的確定，根據(jù)公司的戰(zhàn)略，確定財(cái)務(wù)、客戶、 內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)四個(gè)維度的找了

20、績(jī)效目標(biāo)；，分解目標(biāo)，即將戰(zhàn)略傳達(dá)到整個(gè)組織，分解公司目標(biāo)到低一級(jí)的 業(yè)務(wù)單位，直至個(gè)人；，把平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理、能力發(fā)展和浮動(dòng)薪酬掛鉤，并運(yùn)用信息系統(tǒng)為高層提供便利，使之易于跟蹤和檢查，必要時(shí)可以及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略 以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)；，鏈接平衡計(jì)分卡與業(yè)務(wù)流程改進(jìn)/再造，對(duì)重要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改進(jìn)或重新設(shè)計(jì)；，匯報(bào)、分析和調(diào)整，定期匯報(bào)組織績(jī)效結(jié)果，根據(jù)評(píng)估分析，對(duì)戰(zhàn)略做相應(yīng)調(diào)整，并重復(fù)上述流程。審視企業(yè)戰(zhàn)略及競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)設(shè)立績(jī)效指標(biāo)開(kāi)發(fā)各級(jí)平衡計(jì)分卡設(shè)定各級(jí)指標(biāo)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)的循環(huán)與提高過(guò)程 以平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效評(píng)估分析評(píng)估結(jié)果修正指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)圖4：BSC的實(shí)施步驟平衡計(jì)分卡打破了傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估方法財(cái)務(wù)指標(biāo)

21、一統(tǒng)天下的局面，從財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客戶、學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)等角度來(lái)設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估體系，消除了單一評(píng)價(jià)指標(biāo)的局限性，使得為增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的應(yīng)辦事項(xiàng)中看似迥異的事項(xiàng)同時(shí)出現(xiàn)在一份管理報(bào)告中， 它可以幫組企業(yè)建立戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)架構(gòu)，并為組織的績(jī)效管理提供戰(zhàn)略框架，使組織的戰(zhàn)略落實(shí)為具體的行動(dòng)方案；同時(shí)，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指 標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部與外部、企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)、超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡，很好地彌補(bǔ)了目標(biāo)管理與KPI體系的不足，是對(duì)目標(biāo)管理和KPI體系的發(fā)展與完 善。平衡計(jì)分卡體系強(qiáng)調(diào)持續(xù)的溝通和平衡，可以為協(xié)調(diào)組織和消除組織壁壘提供潤(rùn)滑劑和黏合劑。當(dāng)然，世界上并沒(méi)有十全十美的考核工具，平衡計(jì)

22、分卡也存在一定的缺陷和不足。首先，BSC的工作量極大,實(shí)施難度也很大。平衡計(jì)分卡的實(shí)施要求企業(yè)有明確 的組織戰(zhàn)略；高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿。因此管理基礎(chǔ)差的企業(yè)不可以直接引入平衡計(jì)分卡，必須先 提高自己的管理水平，才能循序漸進(jìn)地引進(jìn)平衡計(jì)分。其次，指標(biāo)體系的建立較困難。平衡計(jì)分卡對(duì)傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的突破就在于它引進(jìn)了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，克服了單 一依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的局限性。然而，如何建立非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系、如何確立非財(cái)務(wù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及如何評(píng)價(jià)非財(cái)務(wù)指標(biāo)，卻又成為了一個(gè)新的問(wèn)題。財(cái)務(wù)指標(biāo)的創(chuàng)立 是比較容易的，而其他三個(gè)方面的指標(biāo)則比較難以收集，需要企業(yè)長(zhǎng)

23、期探索和總結(jié)。而且不同的企業(yè)面臨著不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進(jìn)而設(shè)定不同的目 標(biāo)，因此在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)，要求企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境加以仔細(xì)斟酌。再次，指標(biāo)數(shù)量過(guò)多，指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到真 實(shí)、明確。平衡計(jì)分卡涉及財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四套業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，按照卡普蘭的說(shuō)法，合適的指標(biāo)數(shù)目是20-25個(gè)。如果指標(biāo)之間不是呈 完全正相關(guān)的關(guān)系，我們?cè)谠u(píng)價(jià)最終結(jié)果的時(shí)候，應(yīng)該選擇哪個(gè)指標(biāo)作為評(píng)價(jià)的依據(jù)；如果舍掉部分指標(biāo)的話，是不是會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的不完整性。這些都是在應(yīng)用 平衡計(jì)分卡時(shí)要考慮的問(wèn)題。平衡計(jì)分卡對(duì)戰(zhàn)略的貫徹基于各個(gè)指標(biāo)間明確、真實(shí)的因果

24、關(guān)系，但貫穿平衡計(jì)分卡的因果關(guān)系鏈很難做到真實(shí)、可靠，就連它的創(chuàng)立 者都認(rèn)為“要想積累足夠的數(shù)據(jù)去證明平衡計(jì)分卡各指標(biāo)之間存在顯著的相關(guān)關(guān)系和因果關(guān)系，可能需要很長(zhǎng)的時(shí)間，可能要幾個(gè)月或者幾年。在短期內(nèi)經(jīng)理對(duì)戰(zhàn)略 影響的評(píng)價(jià)，不得不依靠主觀的定性判斷”。而且，如果競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了激烈的變化，原來(lái)的戰(zhàn)略及與之適應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)可能會(huì)喪失有效性，從而需要重新修訂。最 后，各指標(biāo)權(quán)重的分配比較困難。要對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià),就必然要綜合考慮上述四個(gè)層面的因素,這就涉及到一個(gè)權(quán)重分配問(wèn)題。更復(fù)雜的是,不但要在不同層面 之間分配權(quán)重,而且要在同一層面的不同指標(biāo)之間分配權(quán)重。平衡計(jì)分卡沒(méi)有說(shuō)明針對(duì)不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要確定指標(biāo)權(quán)重的方法，故而權(quán)重的制定并沒(méi)有一個(gè) 客觀標(biāo)準(zhǔn)，這就不可避免地使得權(quán)重的分配有濃厚的主觀色彩。四、將MBO、KPI融入BSC1、MBO與BSC的融合。MBO包括上級(jí)目標(biāo)分解、本級(jí)目標(biāo)設(shè)立、制定行動(dòng)措施、過(guò)程管理、目標(biāo)評(píng)價(jià)等工作管理過(guò)程，以及這個(gè)過(guò)程中的溝通、輔導(dǎo)、支持、激勵(lì)、總結(jié)、建議等一系列 促使工作者成長(zhǎng)的管理行為。在BSC中融入MBO技術(shù)，就能夠幫組應(yīng)用BSC的組織和個(gè)人達(dá)到目標(biāo)，從MBO技術(shù)來(lái)看，它要求的是對(duì)實(shí)現(xiàn)目