團(tuán)隊(duì)溝通與協(xié)作方法技巧

1、團(tuán)隊(duì)溝通與協(xié)作方法技巧（實(shí)用的管理干貨）什么是團(tuán)隊(duì)：團(tuán)隊(duì)最基本的定義是一群人有共同目標(biāo)，大家為了這一個(gè)目標(biāo)共同努力，分工合作，達(dá)成結(jié)果。舉例：如果一伙人偶然走在一起乘電梯，那只不過(guò)是一群人在一起，并不是一個(gè)通過(guò)共同合作來(lái)達(dá)到共同目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)。如果電梯突然壞了，而這些人要盡快逃離電梯，這一些人由于有了共同目標(biāo)而變成一支臨時(shí)的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)溝通與協(xié)作方法技巧（實(shí)用的管理干貨）雖然本質(zhì)上團(tuán)隊(duì)圍繞共同目標(biāo)而建立，但并不等于有了共同目標(biāo)成員便能夠自動(dòng)朝著目標(biāo)來(lái)工作。首先，在極簡(jiǎn)單的環(huán)境中結(jié)合而成的團(tuán)隊(duì)往往容易找到共同和清晰的目標(biāo)，但在略為復(fù)雜一點(diǎn)的情況下，目標(biāo)的明確性已可以很不同，比如“兩個(gè)和尚抬水吃、三個(gè)和

2、尚沒(méi)水吃”的故事。兩個(gè)和尚的目標(biāo)明確，就是找水并生存下去，換到三個(gè)和尚則大家懷有私心、互相推諉責(zé)任，無(wú)法達(dá)到目標(biāo)明確。其實(shí)在大型公司和團(tuán)隊(duì)中，也由于太多個(gè)人或小組的利益沖突，成員表面上說(shuō)有共同目標(biāo)，內(nèi)里卻各懷鬼胎，團(tuán)隊(duì)往往面臨更多危機(jī)。所以團(tuán)隊(duì)如何溝通與合作非常重要！那么團(tuán)隊(duì)溝通有那些技巧呢？1、講故事法美國(guó)的波音公司，在1994年以前遇到一些困難，總裁康迪上任后，經(jīng)常邀請(qǐng)高級(jí)經(jīng)理們到自己的家里共進(jìn)晚餐，然后在屋外圍著個(gè)大火爐，講述有關(guān)波音的故事?？档险?qǐng)這些經(jīng)理們把不好的故事寫下來(lái)扔到火里燒掉，用來(lái)埋葬波音歷史上的“陰暗”面，只保留那些振奮人心的故事，極大地豉舞了士氣。2、聊天法奧田是豐田公司

3、第一位家族成員之外的總裁，在長(zhǎng)期的職業(yè)生涯中，奧田贏得了公司內(nèi)部許多人士的愛(ài)戴。他有1/3的時(shí)間，在豐田公司里度過(guò)，常常和公司里的多名工程師聊天，聊最近的工作，聊生活上的困難。另外有1/3的時(shí)間,用來(lái)走訪5000名經(jīng)銷商，和他們聊業(yè)務(wù)，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)。3、制訂計(jì)劃法愛(ài)立信是一個(gè)“百年老店”，每年，員工都會(huì)有一次與人力資源經(jīng)理或主管經(jīng)理面談的時(shí)間，員工在上級(jí)的幫助下制訂個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃，以跟上公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，甚至超越公司的發(fā)展步伐。4、越級(jí)報(bào)告法在惠普公司，總裁的辦公室從來(lái)沒(méi)有門，員工受到頂頭上司的不公正待遇，或者看到公司的什么問(wèn)題，都可以直接提由，還可以越級(jí)反映。這種企業(yè)文化使得人與人之間相處時(shí)

4、，彼此之間都能做到互相尊重，消除了對(duì)抗和內(nèi)江5、參與決策法美國(guó)的福特公司，每年都要制訂一個(gè)全年的“員工參與計(jì)劃”，動(dòng)員員工參與企業(yè)管理。這個(gè)舉動(dòng)引發(fā)了職工對(duì)企業(yè)的“知遇之恩”，使得員工的投入感和合作性不斷提高，合理化建議也越來(lái)越多，生產(chǎn)成本大大減少。蘭吉爾載重汽車和布朗2轎車的成功就是很好的例子。在投產(chǎn)前，公司大膽打破了那種“工人只能按圖施工”的常規(guī)，把設(shè)計(jì)方案擺由來(lái)，請(qǐng)工人們“評(píng)頭論足”，提意見(jiàn)。工人們提由的各種合理化建議一共有749項(xiàng)，經(jīng)過(guò)篩選，采納了542項(xiàng)，其中有兩項(xiàng)意見(jiàn)的效果非常顯著。以前裝配車架和車身，工人得站在一個(gè)槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。由于工作十分吃力，因

5、而往往干得馬馬虎虎，影響了汽車質(zhì)量，工人格萊姆說(shuō)：“為什么不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地上就能擰螺母呢？”這個(gè)建議被采納以后，既減輕了勞動(dòng)強(qiáng)度，又使質(zhì)量和效率大為提高；另一位工人建議，在把車身放到底盤上去時(shí)，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤兩部分的工作容易做好，又能避免發(fā)生意外傷害。此建議被采納后果然達(dá)到了預(yù)期效果。6、培養(yǎng)自豪感美國(guó)的思科公司，在創(chuàng)業(yè)時(shí)，員工的工資并不高，但員工都很自豪。該公司經(jīng)常購(gòu)進(jìn)一些小物品如帽子，給參與某些項(xiàng)目的員工每人發(fā)一頂，使他們覺(jué)得工作有附加值。當(dāng)外人問(wèn)公司的員工，你在思科公司的工作怎么樣時(shí)，員工都會(huì)自豪地說(shuō)，工資很低，但經(jīng)常會(huì)發(fā)些東西。7、口頭表?yè)P(yáng)法表?yè)P(yáng)不但被認(rèn)為是當(dāng)今企業(yè)中最有效的激勵(lì)辦法，事實(shí)上也是企業(yè)團(tuán)隊(duì)中的一種有效的溝通方法。日本松下集團(tuán)，很注意表?yè)P(yáng)人，創(chuàng)始人松下幸之助如果當(dāng)面碰上進(jìn)步快或表現(xiàn)好的員工，他會(huì)立即給予口頭表?yè)P(yáng)，如果不在現(xiàn)場(chǎng)，松下還會(huì)親自打電話表?yè)P(yáng)下屬。不可盲目全盤照搬同時(shí)對(duì)于管理者而言，團(tuán)隊(duì)精神非常重要，一個(gè)團(tuán)隊(duì)只有擁有屬于自己的團(tuán)隊(duì)精神才能默契的合作，團(tuán)隊(duì)精神是一種文化及感情的交流，能產(chǎn)生信任和凝聚力。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都期望尋找具有合作精神的成員，但不能保證可以找到。所