管理學(xué),羅賓斯,9版,中文第6章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)課件

6-1第6章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)6.1描述組織設(shè)計(jì)的六大要素6.2識(shí)別有利于組織設(shè)計(jì)的機(jī)械模式或有機(jī)模式的權(quán)變要素6.3比較和對(duì)比傳統(tǒng)的與現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)6.4討論當(dāng)代組織面對(duì)的設(shè)計(jì)挑戰(zhàn)4-2學(xué)習(xí)目標(biāo)6-36.1描述組織設(shè)計(jì)的六大要素工作專門(mén)化6-5圖6-1部門(mén)劃分的類型部門(mén)劃分6-6職權(quán)關(guān)系的類型6-7圖6-2指揮鏈與直線職權(quán)

每個(gè)員工只向一個(gè)經(jīng)理匯報(bào)的組織結(jié)構(gòu)6-9統(tǒng)一管理職權(quán)與權(quán)力如何不同？職權(quán)：

職權(quán)是一種源于組織中當(dāng)權(quán)者職位的權(quán)利職權(quán)與工作密不可分權(quán)力：個(gè)人影響決策的能力6-106-11職權(quán)與權(quán)力管理幅度最有效率及效果的管理幅度取決于：?jiǎn)T工的經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)（經(jīng)驗(yàn)越豐富、培訓(xùn)越多，管理幅度越大）下屬工作任務(wù)的相似性（任務(wù)越相似，管理幅度越大）任務(wù)的復(fù)雜性（任務(wù)越復(fù)雜，管理幅度越?。?-13集權(quán)與分權(quán)集權(quán)決策多在組織上層進(jìn)行分權(quán)下層管理者提供信息意見(jiàn)或?qū)嶋H做出決策6-14正式化正式化是指一個(gè)組織工作標(biāo)準(zhǔn)化的程度以及員工行為受規(guī)章制度和程序影響的程度6-15組織設(shè)計(jì)模型機(jī)械式p嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系p固定的職責(zé)p大量的規(guī)則p正式的溝通渠道p集權(quán)的決策p高聳的結(jié)構(gòu)有機(jī)式p合作（縱向的和橫向的）p不斷調(diào)整的職責(zé)p極少的規(guī)則p非正式的溝通渠道p分權(quán)的決策p扁平的結(jié)構(gòu)機(jī)械式p嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系p固定的職責(zé)p大量的規(guī)則p正式的溝通渠道p集權(quán)的決策p高聳的結(jié)構(gòu)有機(jī)式p合作（縱向的和橫向的）p不斷調(diào)整的職責(zé)p極少的規(guī)則p非正式的溝通渠道p分權(quán)的決策p扁平的結(jié)構(gòu)機(jī)械式p嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系p固定的職責(zé)p大量的規(guī)則p正式的溝通渠道p集權(quán)的決策p高聳的結(jié)構(gòu)有機(jī)式p合作（縱向的和橫向的）p不斷調(diào)整的職責(zé)p極少的規(guī)則p非正式的溝通渠道p分權(quán)的決策p扁平的結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)不同的組織戰(zhàn)略需要特定的結(jié)構(gòu)與之匹配6-18規(guī)模與結(jié)構(gòu)6-19有機(jī)結(jié)構(gòu)：少于2,000名員工為有機(jī)結(jié)構(gòu)機(jī)械結(jié)構(gòu)：多于2,000名員工將使組織轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)械式結(jié)構(gòu)環(huán)境與結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的環(huán)境：機(jī)械式結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)的、不確定的環(huán)境：有機(jī)結(jié)構(gòu)6-216-226.3比較和對(duì)比傳統(tǒng)的與現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)6-23簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：快速、靈活、維持成本低，且責(zé)任清晰缺點(diǎn)：組織成長(zhǎng)起來(lái)以后就不適合了，所有事情都依賴一人，風(fēng)險(xiǎn)很高職能結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：工作專門(mén)化所形成的節(jié)約成本優(yōu)勢(shì)（規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、減少人員和設(shè)備的重復(fù)配置）；具有相似任務(wù)的員工被組合在一起。缺點(diǎn)：因追求職能目標(biāo)而忽視整體的最佳利益；各職能部門(mén)的成員相互隔離，幾乎不了解其他職能部門(mén)的人在干什么分公司式結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)結(jié)果---分公司經(jīng)理對(duì)一種產(chǎn)品或服務(wù)負(fù)完全的責(zé)任。缺點(diǎn)：活動(dòng)和資源重復(fù)配置使成本上升和效率下降。分公司式結(jié)構(gòu)由獨(dú)立自足的單位或部門(mén)組成的組織結(jié)構(gòu)6-25當(dāng)代的組織設(shè)計(jì)6-26團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)?定義：整個(gè)組織是由工作小組或團(tuán)隊(duì)組成的一種結(jié)構(gòu)?優(yōu)點(diǎn)：?jiǎn)T工工作更投入且更有權(quán)力，各職能領(lǐng)域之間的障礙減少了?缺點(diǎn)：沒(méi)有清晰的指揮鏈，團(tuán)隊(duì)承擔(dān)工作壓力矩陣與項(xiàng)目結(jié)構(gòu)?定義：矩陣結(jié)構(gòu)是指從不同的職能部門(mén)抽調(diào)專業(yè)人員去從事項(xiàng)目工作，員工完成項(xiàng)目后又回到原來(lái)的工作部門(mén)；項(xiàng)目結(jié)構(gòu)是指員工不斷地做項(xiàng)目，一個(gè)項(xiàng)目完成后，又接著做下一個(gè)項(xiàng)目?優(yōu)點(diǎn)：流動(dòng)靈活的設(shè)計(jì)能迅速對(duì)環(huán)境變化做出反應(yīng)?缺點(diǎn)：分派人員做項(xiàng)目工作很復(fù)雜，任務(wù)與個(gè)性會(huì)有沖突無(wú)邊界結(jié)構(gòu)?定義：不受人為的縱向、橫向或外部邊界限制的結(jié)構(gòu)，包括虛擬組織和網(wǎng)絡(luò)組織?優(yōu)點(diǎn)：極為靈活，反應(yīng)迅速，可以利用各地的人才?缺點(diǎn)：缺乏控制，溝通困難項(xiàng)目結(jié)構(gòu)6-29

在項(xiàng)目結(jié)構(gòu)中，員工不斷地做項(xiàng)目。無(wú)邊界組織不受任何已有結(jié)構(gòu)所固有的縱向、橫向或外部邊界的限制的組織。6-306-316.4討論當(dāng)代組織面對(duì)的設(shè)計(jì)挑戰(zhàn)當(dāng)代組織設(shè)計(jì)面臨的挑戰(zhàn)使員工保持聯(lián)系